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A escola clássica de administração, representada, dentre outros, na figura de pessoas como Taylor, tinha como uma das prerrogativas a perspectiva do homo economicus, ou seja, uma idéia de que o homem era um ser eminentemente racional, frio, calculista, previsível, controlável e egoísta. Dessa forma, incentivos financeiros/monetários seriam suficientes para motivá-lo.
Weber, com seu modelo descritivo, reforçou esse pensamento, com sua Teoria da Burocracia, o modelo ideal de organização, que dentre outras coisas, negava a organização informal, pois uma vez que não era prevista, não era racional, logo deveria ser ignorada.
Entretanto, outras teorias administrativas, vide escola das relações humanas e o enfoque comportamental, mostraram que o ser humano não pode ser entendido apenas como parte de uma engrenagem da máquina organizacional, pois os fatores subjetivos fazem parte da própria natureza humana, e, por conseqüência, estão presentes nas organizações.
Claro que não se podem dissociar as idéias dos autores do contexto histórico em que foram produzidas. Ocorre que, quando passamos a olhar com mais atenção algumas das características inerentes a nossa administração pública, percebemos que os conceitos tanto da escola clássica quanto da escola comportamental parecem conviver dentro dos órgãos públicos numa espécie de contradições legitimadas, o que, provavelmente, deixaria Weber e outros teóricos de cabelo em pé.
As características culturais do administrador brasileiro acabam por propiciar o surgimento de uma burocracia própria, à brasileira, onde permeiam um mistura de racionalidade/subserviência com irracionalidade/insubserviência. Claro que estas afirmações careceriam de uma pesquisa empírica mais profunda, mas não é difícil perceber que a conveniência parece ser a tônica no ambiente de trabalho das organizações públicas, ora sendo formal, impessoal e profissional, ora sendo informal, pessoal e não profissional.
Nesse contexto, a remuneração parece ser o principal motivador para o serviço público, já que traz consigo a perspectiva de uma remuneração perene, alheia as oscilações de humor de um chefe das organizações privadas. Na prática, a realidade é outra, pois parece inexistir uma política adequada de gestão de pessoas na esfera pública. Reflexo disso, é que todo ano há indicativos e movimentos grevistas, que clamam, não somente por melhores condições de salários (como aparenta para a sociedade), mas sim por uma gestão de pessoas melhor como um todo, com perspectivas de longo prazo e melhoria contínua, incluindo a questão econômica – Herzberg, Maslow e outros mais desde muito tempo já argumentavam sobre isso.
Enquanto isso, vivemos na eterna dicotomia sociedade-serviço público, onde a primeira entende que muitos serviços públicos são insuficientes ou mal prestados, sem contar a idéia de que todo o serviço público é muito bem remunerado (isso se aplica apenas a alguns nichos do setor público); e o segundo não crê que haja a devida atenção da administração pública superior para com seus anseios, que, acredito, vão além de salários e remuneração. Não proponho soluções nem prescrições, porém, lanço o debate para reflexão, críticas e outros pontos de vista, algo necessário em uma sociedade madura, democrática e ciente do seu papel.

Questões racionais e subjetivas referentes às organizações públicas brasileiras

A escola clássica de administração, representada, dentre outros, na figura de pessoas como Taylor, tinha como uma das prerrogativas a perspectiva do homo economicus, ou seja, uma idéia de que o homem era um ser eminentemente racional, frio, calculista, previsível, controlável e egoísta. Dessa forma, incentivos financeiros/monetários seriam suficientes para motivá-lo. Weber, com seu modelo [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um dos maiores clássicos do cinema foi apresentado por Charlie Chaplin com sua obra prima chamada "Tempos Modernos". No filme, Chaplin interpreta um operário em uma fábrica americana, representando um típico trabalhador "moderno", capaz de executar movimentos precisos, dentro de um sistema de fabricação "perfeito". Assistindo à atuação do grande comediante, as cenas se tornam hilárias. Para quem vivenciou ou trabalhou dentro desta sistemática, talvez não tenha sido tão engraçado.
Na verdade, o grande mérito do filme é a crítica embutida no mesmo, referente à sociedade de uma maneira geral, baseada, então, em um mecanicismo da qual parece não ter conseguido mais se libertar. Esse é o retrato da sociedade contemporânea, mesmo com o avanço do que conhecemos como pós-modernismo, muitos de nossos hábitos e ações ainda estão arraigados dentro de um cenário automatizado, que nos prende em uma rotina previsível. Mesmo a tão falada geração Y ainda sofre com a concepção e a herança da transformação da sociedade desde a Revolução Industrial.
A padronização continua crescente, poucas organizações apresentam-se inovadoras de fato, embora tenhamos um número infinitamente maior em relação àquelas pioneiras do início do século XX, época marcada por um capitalismo monopolista. As técnicas de gestão, de tempos em tempos, se reapresentam sob uma nova roupagem, contribuindo para a manutenção da estrutura que vivenciamos. Os livros acadêmicos de administração refletem isso, pois ainda estudamos tal qual prescreveu Henri Fayol.
<table style="background-color:#eff0ef;" border="0" align="center"><tbody><tr><td><img src="/_resources/files/_modules/files/files_5756_201206111702134dfc.jpg" alt="" width="534" height="411" /></td>
</tr><tr><td>Cena do filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin (Imagem: reprodução)</td>
</tr></tbody></table> Não nego que o mundo mudou, o pós-modernismo nos mostra mudanças no âmbito da sociedade. Novos elementos surgiram, paradigmas são multiplicados e passam a serem aceitos simultaneamente. Contudo, em tempos de conhecimentos "fast food", questiono: o que temos de novo realmente no campo da administração? O que estamos construindo? Nossos hábitos são, de fato, diferentes dos "tempos modernos" de Charlie Chaplin ou apenas acrescentamos novas ferramentas? As máquinas mudaram ou apenas foram adicionadas novas engrenagens?
É claro que essa discussão não se encerra nos argumentos apresentados. Há mais questões a serem abordadas, o tema não é tão simples quanto apresentado. O certo é que a reflexão se faz necessária. Paremos, pois, para pensar, para que possamos tentar, pelo menos, conduzir um pouco a máquina à qual fomos submetidos. Afinal, enquanto vivermos os tempos serão sempre modernos, mas os hábitos, necessariamente, não.

Tempos modernos, hábitos nem tanto

No texto anterior fiz uma pequena reflexão sobre prescrições no campo da Administração. Não há como negar a influência que este tipo de abordagem tem. Agora uso desta modalidade no título deste texto para chamar a atenção dos leitores. É muito mais um meio de persuadir do que propor uma receita pronta.Na verdade não há um, nem dois, nem muito menos três passos para mudar a Administração Pública brasileira. Talvez esse nosso fascínio por receitas prontas remeta ao nosso traço cultural aventureiro, ou seja, somo muito mais sonhadores do que disciplinados, tendemos a uma aversão ao trabalho manual e metódico.É muito mais prático buscar soluções prontas do que parar e pensar reflexiva e criticamente sobre nosso contexto. O curto prazo é nosso horizonte norteador, por ele vivemos. Como dizia Macunaíma – "Aí que preguiça" – vou deixar para amanhã, pois por que fazer hoje o que posso fazer amanhã? É nesse espírito, por exemplo, que iremos realizar uma copa do mundo de futebol, pois queremos eventos grandiosos, mas não sabemos propriamente como iremos realizá-los!Cabe aqui, entretanto, uma reflexão: é certo que possuímos alguns traços culturais que levam ao nosso contexto atual; como, então, potencializá-los para mudar de fato a realidade que nos cerca? Não tenho uma resposta pronta, mas acredito que precisamos aguçar nossa capacidade de questionar, pois desta forma somos impulsionados a pensar soluções e não seguir caminhos predefinidos.Proponho sempre este tipo de iniciativa e, não somente, tentar soluções prontas. Voltemos nossa atenção para a reflexão sobre nossas ações, pois, mudar qualquer situação, passa, antes de tudo, pela nossa própria mudança. Aí, quem sabe, ao invés de pensarmos em propor três passos para mudar nosso cenário público, não estaríamos, sim, a três passos para, na verdade, mudar a Administração Pública brasileira?

Três passos para mudar a Administração Pública brasileira

Quando estudamos Organizações, no sentido de agrupamento formal de pessoas, base da nossa sociedade moderna e objeto de estudo em Administração, deparamos com abordagens que servem mais para prescrever ações do que descrever cenários/situações para resolução de problemas e aproveitamento de oportunidades.Analisando de forma rápida os livros ou artigos veiculados na Internet, percebe-se essa predominância de enfoques prescritivos, voltados para a recomendação de ações para determinadas situações, uma espécie de receita de bolo, kit de primeiros socorros. Taylor fez no início do século passado, o que representou uma mudança de paradigma para a Administração. Na época do autor citado, este tipo de situação foi extremamente importante para consolidação e desenvolvimento da Administração enquanto ciência.Todavia, fico me perguntando por que ainda nos prendemos tanto a prescrições?De forma simplificada, esse tipo de situação ocorre devido à maior facilidade tanto para autores quanto para estudantes, que ao determinar o que deve ser feito, torna mais rápida a ação, já que não requer um pensamento mais aprofundado. Afinal, mais fácil procurar receitas prontas, reduzindo nossa incerteza diante do que pode acontecer, do que parar, pensar e refletir criticamente situações. Isso se percebe claramente em sala de aula, quando se instiga os alunos a ler, pensar e argumentar sobre textos. Há uma reação coletiva, pois, para muitos, dá muito trabalho isso tudo.Dito isso, sabe-se que o contexto organizacional não é estático, mesmo para aquelas organizações que se situam em ambientes estáveis. Podem-se fazer descrições, que representam uma fotografia da realidade, mas nem sempre o que de fato acontece, pois a subjetividade entra em cena para, por vezes, desconstruir as prescrições e, até mesmo, as próprias descrições, tornando a realidade confusa e imprevisível. Isso ocorre devido à singularidade de cada organização.Não proponho uma prescrição, mas creio ser necessário refletir sobre nosso entendimento e a forma que encaramos a Administração e seu objeto de estudo (Organizações). Sabemos que ela é pautada pela ação, mas essa ação pode ser reduzida a mandamentos, dicas, receitas e afins?Acredito que prescrições são importantes, mas isso representa a simplificação de uma ciência tão rica e ampla, contribuindo mais para a mecanização do que para a construção e desenvolvimento tanto organizacional quanto pessoal. Por estamos situados entre a subjetividade e objetividade, entendo que nossa realidade não deveria se concentrar de forma predominante em prescrições. Quando leio textos que indicam o que se deve fazer dentro de uma organização para nossos administradores, fico preocupado, pois que tipo de profissionais está sendo formado/capacitado? Robôs?Creio que sempre é momento de se refletir sobre o que é feito nas Organizações, buscando descrições que sirvam não somente para propor prescrições, mas que sirvam mais para subsidiar nosso pensamento, reflexão crítica e a capacidade de solucionar problemas e identificar oportunidades, pois a realidade é subjetiva, permeada de fatores que, por vezes, fogem ao controle.

Entre prescrições, descrições, subjetividade e realidade

Por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs



O setor de Turismo sempre foi movido por experiências. Hotéis, pousadas, agências e operadoras vendem sonhos, memórias e sensações. Mas, por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs.



É justamente nesse bastidor que mora uma das maiores oportunidades de transformação do setor.



Em um mercado historicamente marcado por baixa remuneração, alta rotatividade de funcionários e estruturas enxutas, o Turismo começa a perceber que crescer não significa, necessariamente, contratar mais, mas contratar melhor, organizar melhor e usar a tecnologia de forma inteligente.



Em praticamente todas as empresas de Turismo, especialmente as pequenas e médias, existem profissionais que sustentam a operação sem jamais ocupar o centro do palco. São eles que atualizam sistemas, respondem clientes fora do horário, ajustam campanhas, corrigem erros no site, cuidam da presença digital e garantem que o negócio continue funcionando mesmo com equipes reduzidas.



Esses profissionais representam o que chamo de sucesso no anonimato. Pessoas altamente capacitadas que geram resultados reais, mas sem holofotes. No Turismo, eles não são exceção, são a regra.



Valorizar esse perfil é uma estratégia de sobrevivência no mercado.



Empresas pequenas do setor, como pousadas, agências independentes e até “eugências” (empresários que fazem de tudo um pouco), convivem com um desafio permanente de pouco orçamento, muito trabalho e grande dependência de terceiros para tarefas básicas de marketing, tecnologia e comunicação.



É aqui que nasce uma nova mentalidade de menos departamentos e mais autonomia.



Com o apoio da Inteligência Artificial e do Vibe Coding, uma única pessoa bem preparada pode criar e atualizar sites e landing pages; desenvolver campanhas digitais completas; produzir conteúdos para redes sociais com consistência; automatizar respostas, fluxos de atendimento e reservas; além de ajustar estratégias em tempo real.



Tudo isso sem precisar de grandes equipes ou investimentos elevados.



O Vibe Coding não é sobre virar programador tradicional. É sobre saber conduzir a tecnologia, dialogar com a IA, testar soluções rapidamente e transformar ideias em ativos digitais funcionais.



No Turismo, isso muda completamente o jogo.



Uma pousada com poucos recursos pode ter uma presença digital tão eficiente quanto a de grandes redes. Uma agência pequena pode competir em visibilidade, posicionamento e conversão. Um negócio local pode se tornar referência simplesmente por comunicar melhor, mais rápido e com consistência.



E, na maior parte das vezes, isso não será feito pelo CEO ou pelo dono, mas por alguém nos bastidores, operando com inteligência, autonomia e visão estratégica. Alguém que conecta propósito, técnica e visão, e transforma tecnologia em resultado.



Talvez o futuro do Turismo não esteja apenas em grandes investimentos, novas rotas ou campanhas milionárias. Talvez ele esteja em profissionais que trabalham de maneira discreta, altamente capacitados, que sabem usar tecnologia para manter o negócio vivo, relevante e competitivo.



Valorizar essas pessoas, investir nelas e permitir que atuem com autonomia pode ser o diferencial entre empresas que apenas sobrevivem e aquelas que prosperam, mesmo em cenários adversos.



Porque, no fim, o sucesso mais duradouro nem sempre é o mais visível.



Como leitura complementar sobre esses conceitos de valorização profissional, trabalho nos bastidores e construção de relevância sem exposição, convido o leitor a conhecer meu livro “O Segredo do Anonimato”, no qual aprofundo caminhos para prosperar de forma consistente, mesmo longe dos holofotes.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®



&nbsp;

A inteligência invisível que faz as empresas de Turismo prosperarem

Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio



Imagine que sua empresa desenvolveu um nome forte, um software próprio, uma identidade visual marcante e até conteúdos autorais que encantam sua audiência.&nbsp;



Agora imagine que, por não estarem formalmente protegidos, esses bens — frutos do seu esforço, da sua criatividade e dos seus investimentos — simplesmente não existem juridicamente. Não podem ser valorizados, negociados ou defendidos com segurança.&nbsp;



E mais: não aparecem no seu patrimônio. Parece injusto, não?



Mas é exatamente isso que acontece todos os dias com centenas de empreendedores que não registram seus ativos intelectuais. Eles constroem verdadeiros tesouros invisíveis — valiosos na prática, mas sem qualquer reconhecimento formal no papel.&nbsp;



Neste artigo, eu quero te mostrar por que essa realidade pode (e deve) ser diferente: vamos falar sobre como transformar a sua ideia em um ativo registrado, protegido e contabilizado como parte concreta do seu patrimônio empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O que são, afinal, ativos intelectuais?</h2>



Ativos intelectuais são criações do intelecto humano que possuem valor econômico para o negócio. São bens intangíveis, mas estrategicamente tangíveis quando são registrados e gerenciados corretamente.



Estamos falando de:



<ul class="wp-block-list">
<li>Marcas registradas – o nome, logotipo, símbolo que identifica seu produto ou serviço.</li>



<li>Patentes – soluções técnicas novas e aplicáveis à indústria</li>



<li>Softwares e aplicativos – desenvolvidos internamente, mesmo que não sejam comercializados.</li>



<li>Obras autorais – cursos, textos, livros, músicas, fotos, vídeos e outros conteúdos criativos.</li>



<li>Designs industriais – o formato visual de produtos, embalagens ou mobiliário.</li>



<li>Segredos de negócio – protegidos por contratos.</li>
</ul>



Cada um desses bens pode ser registrado por vias legais específicas (como INPI ou Biblioteca Nacional) e, a partir disso, se tornarem ativos juridicamente reconhecidos, com valor de mercado e possibilidade de serem incluídos no balanço patrimonial da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que registrar? Porque o que não se registra, não se protege.</h2>



A formalização dos ativos intelectuais é o que separa a ideia solta da estratégia de crescimento. Ao registrar, você deixa de apenas “ter uma ideia” e passa a possuir um ativo exclusivo, com valor reconhecido legalmente, inclusive para fins contábeis.



Segundo o Pronunciamento Técnico CPC 04, marcas, softwares, direitos autorais e outros bens intangíveis podem ser reconhecidos no ativo imobilizado da empresa, desde que atendam critérios como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificação individualizada</li>



<li>Controle pela empresa</li>



<li>Geração de benefícios econômicos futuros</li>
</ul>



Isso significa que você pode atribuir um valor contábil a esse ativo, registrar no balanço da empresa e inclusive utilizá-lo em processos de valuation, franquia, entrada de investidores, fusões, aquisições ou até como garantia financeira.



E não é só isso: ativos intelectuais bem protegidos e registrados aumentam exponencialmente o valor percebido da sua empresa no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Registro também é proteção e vantagem competitiva</h2>



Além do aspecto contábil, o registro garante exclusividade de uso, possibilidade de impedir terceiros de copiar ou explorar seus ativos indevidamente, e segurança jurídica para escalar o seu modelo de negócio.



Você quer licenciar um software? Vender uma franquia da sua marca? Monetizar uma obra autoral? Isso somente é possível, com segurança, com o registro em mãos. Afinal, não se licencia aquilo que não se tem o direito exclusivo de explorar.



E mais: no Brasil, a propriedade da marca pertence a quem registra, não a quem usa primeiro. Então mesmo que você tenha “criado” um nome, logotipo ou produto original, só estará realmente protegida(o) quando esse bem for formalmente registrado.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas inteligentes transformam ideias em ativos contábeis</h2>



Na prática, empresas que investem na proteção de seus ativos:



<ul class="wp-block-list">
<li>têm mais valor de mercado</li>



<li>estão mais preparadas para crescer com segurança</li>



<li>conseguem captar investimentos com mais facilidade</li>



<li>reduzem riscos jurídicos</li>



<li>têm uma governança mais madura</li>
</ul>



E isso vale desde a microempresa até a grande corporação. Seja você um empreendedor iniciante ou gestor de uma empresa consolidada, proteger seus ativos é uma decisão estratégica de gestão empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O invisível também pode ser valioso — se for visível no papel</h2>



O maior erro que vejo no meu dia a dia como advogada é a negligência com os bens intangíveis. As pessoas investem tempo, criatividade, dinheiro em construir algo único — mas deixam vulnerável, como se fosse descartável. E não é.



Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio.



O futuro da sua empresa pode estar exatamente aí: na ideia que ainda não foi protegida.



Porque, sim: ideias têm valor — mas só viram patrimônio com estratégia.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Quando a ideia vira patrimônio: o poder de registrar seus ativos intelectuais

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

Questões racionais e subjetivas referentes às organizações públicas brasileiras

Flavio Perazzo Barbosa Mota

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Sobre o autor

Flavio Perazzo Barbosa Mota

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