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A teoria da decisão é uma mudança de foco importante, contribuições recentes das neurociências, especialmente desde que a pesquisa de Antonio Damasio, dado a conhecer ao público em seu trabalho ¨O Erro de Descartes¨
Mas essa mudança ou mudança de análise (o que nossa equipe está trabalhando, e justamente por isso), parece importante voltar a racionalidade na tomada de decisão, mesmo que ela pode estar sujeito a emoções.
Em nossos estudos, descobrimos que nós tomamos as decisões erradas, não só porque nós não reconhecemos as emoções que nos marcam e orientar, mas também porque temos falhas em nosso processo de raciocínio.
Assim, consideramos importante para resumir o pensamento do filósofo espanhol Jesús Mosterín sobre a racionalidade e ação humana, o que acreditamos ser mais aplicável na gestão das organizações. Para Mosterín, dois tipos de racionalidade: as idéias (creencial) e ação (prática), que pode resumidas da seguinte forma:
1. RACIONALIDADE CREENCIAL
 A. Acreditar em uma idéia
 B. Justificar a crença (ideia)
 a. Justificação derivados
 de outras idéias, se A y B =&gt; C
 b. Justificação não derivada 
<ul style="list-style-type:circle;">
<li>Analítica</li>
<li>verificação direta e pessoal</li>
<li>Eficaz na ciência do nosso tempo</li>
<li>Testemunhos de confiança</li>
<li>Não têm consciência das contradições</li>
</ul>
2. RACIONALIDADE PRATICA
<ul>
<li>Esteja ciente os objetivos ou metas a perseguir</li>
<li>Conhecer os meios (estratégias e ferramentas) para alcançar os objetivos ou metas</li>
<li>Use esses recursos para alcançar as metas</li>
<li>Os fins superiores devem ser preferidos aos fins intermediários (estes são subordinados àqueles) -Cadena medio-fin</li>
<li>Compatibilidade entre fins ultimos</li>
</ul>
As idéias podem ser racional sem ser na prática, mas não vice-versa. A racionalidade de nossas idéias não implica a racionalidade de nossas ações, mas não podemos racionalmente desenvolver-nos em um campo particular, se não formos racionais em nossas crenças a respeito do campo.
Como você decide?

Racionalidade e ação humana

Em nossos estudos, descobrimos que nós tomamos as decisões erradas, não só porque nós não reconhecemos as emoções que nos marcam e orientar, mas também porque temos falhas em nosso processo de raciocínio.

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<a href="https://administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/henry-mintzberg-critica-formulas-prontas-do-planejamento-estrategico/59/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A entrevista do professor Mintzberg, publicada na edição 5 da Revista Administradores</a>, consegue apresentar suas idéias sobre vários temas. Mesmo concordando com muitas das idéias do professor Mintzberg, devemos manifestar a nossa oposição às suas manifestações contra o planejamento estratégico (PE), expressas durante vários anos e baseadas na realidade dos EUA e Canadá, onde desenvolve a maioria de seu trabalho.Assim, gostaríamos de fazer, com as limitações de extensão deste trabalho, os seguintes comentários:1) Não podemos rejeitar o PE porque não há uniformidade na sua concepção. Concordamos com essa falta de consenso. Trabalhamos numa nova disciplina (mesmo em sua falta de alguns acordos básicos) e, portanto, teremos diferenças de interpretação e proposições em técnicas ou procedimentos. Em decorrência disso, é surpreendente que só aceite uma técnica intuitiva para o planejamento, como uma solução para a extremamente burocrática fórmula do PE;2) Um plano não é uma fórmula, embora possa haver um método para produzí-lo. Até os anos 1980 era possível argumentar que um plano era um conjunto preciso e detalhado das ações a serem desenvolvidas, com a exceção do que chamamos ¨Plano Operacional¨, ou seja, planos de curto prazo;3) O PE é um conjunto de diretrizes que vai servir como guias para a ação, nunca as ações. É a procura consensual da organização toda (ou da equipe de liderança) de sua inserção, com uma atitude pró-ativa num ambiente em mudança com um alto grau de incerteza;A administração de uma organização tem quatro dimensões: político, estratégico, tático e operacional. As duas últimas são essencialmente técnicas. Já as dimensões política e estratégica exigem uma articulação e coerência, deliberada, amadurecida, consensuada e compartilhada (no mínimo pela equipe de liderança);<table style="background-color:#c7c5c8;" border="0"><tbody><tr><td><img src="/_resources/files/_modules/files/files_3312_201109131102282482.jpg" alt="" width="534" height="360" /></td></tr><tr><td>Henry Mintzberg (Imagem: Divulgação)</td></tr></tbody></table> 4) Portanto, aprendizagem e planejamento andam juntos, são duas dimensões do mesmo fenômeno / processo. A listagem tradicional de funções da administração (planejar, liderar, organizar, controlar), no século XXI, foi substituída pelas de Observar - Refletir - Modelar - Formar . Com esta nova descrição e dimensões mencionadas acima, fica claro que aprendizagem e planejamento são inseparáveis.E os brasileiros estão bem cientes disto. Acreditamos também que diferenciam muito bem o planejamento estratégico do operativo. E achamos que é ótimo quando chegarem ao restaurante decidirem o que fazer. Até o fato de resolverem em um instante ir a um restaurante. Sabem perfeitamente bem que o destino de suas vidas não vai mudar por escolher um restaurante ou outro local. Achamos impróprio o exemplo utilizado pelo professor Mintzberg para justificar o sua falta de concordância com o PE;5) No PE não há fórmulas padrão. Mas devemos reconhecer que há componentes delas, que não se podem combinar como uma receita de cozinha (em proporções pré-determinadas e procedimentos rígidos). Por isso dizemos, que talvez o menos importante do planejamento sejam os planos concretos. O processo de aprendizagem compartilhada, de procura, de consenso, de participação, de envolvimento, de reconhecimento das pessoas como indivíduos e não como recursos humanos e, consequentemente, a determinação de diretrizes e do papel social sistêmico que corresponde à organização, são questões verdadeiramente importantes no planejamento estratégico;6) Concordamos que não podemos aceitar que o PE é um manual. Mas, rejeitar o formalismo, rigidez, não pode nos levar a rejeitar tudo. Finalmente, se não planejamos ... nos planejam (o contexto, o mercado, os concorredores, fatores de poder, etc). E na América Latina nós temos bastante experiência nisto. Nota: Traducción con la colaboración Prof. Patricia Rufini.

O Erro de Mintzberg

Expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos


*Claudio Zanão
O ano de 2025 se encerrará com um sentimento de otimismo para a indústria brasileira de biscoitos, massas, pães e bolos industrializados. A projeção de crescimento de 5% no faturamento, que deve chegar a aproximadamente R$ 72 bilhões, e 1% no volume de produção do setor, cerca de 4 milhões de toneladas, de acordo com dados NielsenIQ elaborados pela Abimapi, é impulsionada pelos produtos de conveniência, prova de que as empresas estão atentas e respondem com agilidade às mudanças no comportamento do consumidor, que exige praticidade e economia.
Os números revelam um setor resiliente que soube ler o momento. Os bolos industrializados são a estrela da cesta, com crescimento de cerca de 14% para o ano, com um total aproximado de R$ 3 bilhões de receita. Já misturas para bolo tem projeção de um incremento aproximado de 13% em faturamento - total de R$ 2 bilhões; e fechando o top 3 produtos da Cesta Abimapi, aparece a indústria de pães, com crescimento de cerca de 8%, que estima fechar o ano com R$ 17  bilhões.
O tempo tornou-se um ingrediente valioso na rotina das famílias e a agilidade no preparo das principais refeições, fundamental. Essa é uma oportunidade de ouro para as indústrias direcionarem suas estratégias, abrir espaço para novos lares e gerações, e ampliar a presença na casa dos mais maduros, que já têm preferências ao comprar. 
Além disso, o Brasil, como o maior exportador mundial de alimentos industrializados em volume, tem alcançado um desempenho competitivo no comércio exterior, especialmente graças ao acesso à maioria dos países do mundo, um pilar de estabilidade e uma estratégia importante mesmo em momentos de crise. A expansão internacional, aliada ao avanço interno, cria uma base sólida para a continuidade do crescimento. 
As perspectivas para 2026 são moldadas por tecnologia e inovação. A saúde guiará o desenvolvimento de produtos, com a busca por proteína, saúde intestinal e bem-estar mental, reforçando a funcionalidade em todas as categorias. A sustentabilidade e transparência são outras tendências-chave, assim como a redução do desperdício e as embalagens sustentáveis. Por fim, a Inteligência Artificial (IA), que se integra cada vez mais à cadeia produtiva, otimizando a logística, a previsão de demanda e o controle de qualidade, sendo vitais para a competitividade em novos mercados.
Esse forte crescimento reforça que a nossa indústria tem investido fortemente para atender a todas as demandas. Os resultados de 2025 refletem a nossa capacidade de adaptação. E a expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos.
Claudio Zanão é Presidente Executivo da Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães &amp; Bolos Industrializados (Abimapi)

Indústria brasileira investe em inovação e tem perspectivas positivas para 2026

A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil


O Brasil reúne condições extraordinárias para assumir um papel de liderança global na transição climática: conhecimento técnico robusto, protagonismo ambiental historicamente reconhecido, capacidade industrial instalada e um setor privado que amadurece rapidamente em direção a modelos de produção mais sustentáveis. Apesar disso, grande parte da nossa economia ainda opera sob uma lógica linear que ficou para trás — extrair, produzir, descartar — e que hoje limita competitividade, inovação e geração de valor. 
Nos últimos anos, entretanto, houve avanços estruturais importantes. A Estratégia Nacional de Oceanos sem Plástico, o Plano Nacional da Economia Circular e a regulamentação do conteúdo reciclado mínimo em embalagens plásticas deram um passo decisivo ao reconhecer o resíduo como insumo, e não apenas como problema. Somado ao que está consolidado, temos também a PEC da Reciclagem, que busca corrigir um “erro” da reforma tributária em tributar materiais recicláveis, na contramão do que acontece em todo o mundo, Esses instrumentos corrigem atrasos históricos e começam a criar incentivos reais para fortalecer cadeias reversas, atrair investimentos e ampliar a oferta de materiais circulares para a indústria. 
Um dos marcos mais relevantes é o chamado “Decreto do Plástico”, que estabelece metas crescentes de conteúdo reciclado e de recuperação de embalagens. A obrigatoriedade de 22% de resina reciclada nos próximos anos — chegando a 40% em 2040 — tem potencial para movimentar cadeias inteiras, gerar empregos e estimular inovação em todos os elos da indústria. O desafio, agora, é garantir que a infraestrutura nacional acompanhe essa ambição. Isso exige coordenação efetiva entre poder público, setor privado e municípios: cooperativas precisam de investimento contínuo, lixões precisam ser eliminados e a rastreabilidade precisa ganhar escala para garantir confiança e transparência no processo.
O mesmo raciocínio vale para o mercado brasileiro de carbono. Já existe a oportunidade de transformar o SBCE em um dos principais motores econômicos do país, mas isso só se concretiza com previsibilidade regulatória, clareza nas regras e segurança jurídica suficiente para atrair capital e fortalecer o ecossistema.
A discussão mais ampla revela algo essencial: economia circular não é uma agenda ambiental isolada. É uma agenda industrial, econômica e social. Reduz custos, aumenta competitividade, gera renda, diminui pressões sobre recursos naturais e impede que o Brasil continue desperdiçando valor por falta de estrutura e incentivos adequados.
O país já dispõe dos instrumentos necessários para acelerar sua transição — marcos regulatórios, tecnologia, conhecimento acumulado e uma base produtiva capaz de responder rapidamente à demanda de mercado. O próximo passo é transformar intenção em escala. É fazer regulamentações se converterem em mercados funcionando, políticas públicas se traduzirem em infraestrutura e metas ambientais se tornarem vantagem competitiva global.
A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil. Agora, é o momento de transformar esse potencial em realidade.

Brasil tem condições de liderar a transição climática — mas precisa acelerar a mudança da lógica linear para a circular

Pierre Schurmann, CEO da&nbsp;Nuvini&nbsp;que já investiu em mais de 700&nbsp;startups, revela como decisões C-level&nbsp;evoluíram de intuição para ciência — e por que a camada gerencial tradicional está se tornando obsoleta



Pierre Schurmann não é só mais um CEO falando sobre transformação digital. À frente da&nbsp;Nuvini&nbsp;que hoje tem 7 empresas no portfolio, ele viu de perto como a IA multiplicou por 7x a produtividade de desenvolvedores e reduziu ciclos de produto de 2 meses para 5 dias. Mais importante: ele testemunhou o desaparecimento silencioso da camada gerencial que apenas “controlava e subia informações” — e descobriu que isso não é uma crise, é uma evolução necessária.



Sua experiência prática como investidor lhe deu uma percepção única: a capacidade de identificar em minutos se um&nbsp;founder&nbsp;era de produto ou comercial pela forma como pensavam decisões estratégicas. Agora, com a democratização do conhecimento via IA, ele está redesenhando como líderes C-level&nbsp;tomam decisões — e como organizações inteiras precisam se reorganizar para sobreviver.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões C-Level: O Tripé Que a IA Está Reconfigurando</h2>



Pergunta:&nbsp;O que diferencia uma boa decisão de C-level&nbsp;de uma decisão operacional qualquer?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“São três pilares: experiência, contexto e informação. Quando trouxemos um&nbsp;COO&nbsp;novo, ele trouxe&nbsp;playbooks&nbsp;completos para mesas estratégicas. Como investidor, comecei a identificar se o&nbsp;founder&nbsp;era, por exemplo, mais de&nbsp;comercial ou de produto só pela&nbsp;forma como falava. Mas aqui está o ponto: com a evolução da IA, o acesso a esse conhecimento está se democratizando. O que antes era exclusivo de quem viveu 20 anos em uma indústria, agora pode ser acessado com o uso correto da IA.”



A revolução aqui não é óbvia. Enquanto a maioria dos executivos usa IA para automatizar tarefas, Pierre está usando para comprimir décadas de experiência em semanas. O segundo pilar — contexto — exige uma análise mais profunda: uma decisão que impacta 2 anos não pode ser tratada como uma que impacta 5 anos. E o terceiro pilar, informação, é o que gera as questões situacionais que separam decisões medianas de decisões geniais.



O desafio estratégico: enquanto empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft integraram IA em processos decisórios para acelerar análise de contexto e validar premissas em tempo real, a maioria dos C-levels&nbsp;ainda trata IA como ferramenta de eficiência, não como acelerador de inteligência estratégica. A diferença entre esses dois usos é literalmente a diferença entre sobreviver e liderar mercados.



<h2 class="wp-block-heading">2. Produtividade 7x: O Gap Cultural Que Ninguém Quer Admitir</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA multiplica produtividade por 7x, por que tantas empresas ainda não conseguiram implementá-la de forma efetiva?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“É cultura do time. CEOs e&nbsp;CMOs&nbsp;têm vontade de trazer IA para dentro, mas minha experiência prática mostra que todos os programadores precisam usar IA — nossos ciclos de produto que eram de 2 meses foram para 5 dias em alguns casos. Um programador que mensalmente tinha um volume X, agora aumentou para 7x a entrega.&nbsp;Criamos um concurso interno para desenvolver produtos usando IA dentro das nossas empresas — tivemos 12 candidatos, 3 finalistas, e o vencedor aumentou 20% as receitas. Quem desenvolveu foi alguém do comercial junto com a tech. Não tem mais espaço para quem não usa IA, porque a pessoa tem que usar o máximo de ferramentas e entender mais frentes para seguir.”



O dado brutal aqui: 7x de produtividade não é melhoria incremental, é mudança de categoria. Mas a lição mais valiosa está no concurso interno: o vencedor não foi um desenvolvedor puro, foi alguém do comercial trabalhando com tech. Isso valida o que empresas como Netflix e&nbsp;Salesforce&nbsp;já descobriram: a próxima geração de inovação não vem de silos especializados, vem de profissionais híbridos que entendem múltiplas frentes.



O problema cultural é mais profundo do que resistência à mudança. É sobre redefinir o que significa ser produtivo. Quando um desenvolvedor passa de X para 7X, ele não está fazendo mais do mesmo — ele está operando em um nível cognitivo diferente, usando IA para expandir sua capacidade de resolver problemas complexos simultaneamente. E isso exige um nível de ambição e adaptabilidade que gerações anteriores simplesmente não precisaram desenvolver.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Fim dos Gerentes Intermediários: Hierarquias Estão Colapsando</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA está eliminando a necessidade de gerentes que “apenas controlam e sobem informações”, o que acontece com essas pessoas?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“As organizações estão ficando mais planas. As pessoas que estavam no meio — gerentes que apenas controlavam e subiam informações — estão caindo porque a IA faz isso agora. A pergunta que fazemos é: como conseguimos apoiar essas pessoas a evoluírem? Agora você vai ter mais tempo porque a IA te deixou mais produtivo, então nesse novo tempo, como você evolui? Até pela nova geração que tem mais ambição de crescer rápido.”



Esta é a mudança estrutural que a maioria dos C-levels&nbsp;está evitando encarar: a camada gerencial intermediária está se tornando obsoleta. Não porque as pessoas não sejam competentes, mas porque a função delas — controlar, consolidar e reportar informações — foi automatizada. Empresas como Google e&nbsp;Amazon&nbsp;já operam com hierarquias extremamente planas, onde decisões estratégicas fluem diretamente entre C-level&nbsp;e times de execução, mediadas por IA que processa informações em tempo real.



O desafio não é apenas tecnológico, é existencial para milhares de profissionais. Pierre não está sugerindo demissões em massa, mas uma requalificação urgente: gerentes intermediários precisam evoluir para estrategistas,&nbsp;coaches&nbsp;de alta performance ou especialistas técnicos profundos. A IA criou tempo livre — a questão é se esses profissionais vão usar esse tempo para subir de nível ou se tornar irrelevantes.



A nova geração entra no mercado com uma expectativa completamente diferente: eles querem crescer rápido, aprender rápido, impactar rápido. E organizações que mantêm estruturas hierárquicas lentas estão perdendo esses talentos para startups e empresas nativas digitais que operam como redes de alta performance, não pirâmides burocráticas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas debate “se” deve implementar IA, organizações como a&nbsp;Nuvini&nbsp;já estão colhendo resultados exponenciais: ciclos de produto 12x mais rápidos, produtividade 7x maior, 20% de aumento em receita gerado por competição interna de IA. Empresas da Fortune 500 como Microsoft,&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;não estão apenas&nbsp;“usando” IA — elas estão sendo empresas redesenhadas por IA, com estruturas organizacionais, processos decisórios e modelos de liderança completamente reconfigurados.



A diferença entre quem está vencendo e quem está apenas sobrevivendo não está na tecnologia adotada, mas na coragem de redesenhar estruturas de poder. Pierre está usando metodologias estruturadas (OKRs, frameworks de gestão ágil) não apenas para definir objetivos, mas para criar uma cultura onde a obsolescência de funções tradicionais é vista como oportunidade, não ameaça.



O alerta que a maioria está ignorando: gerentes intermediários não vão desaparecer amanhã, mas vão se tornar progressivamente irrelevantes. E quando uma função se torna irrelevante, ela não é aposentada gentilmente — ela é cortada brutalmente durante a próxima rodada de reestruturação. A janela para evolução está aberta agora, mas não vai ficar aberta por muito tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua organização está usando IA para se tornar mais rápida ou está usando IA para se tornar fundamentalmente diferente?

Racionalidade e ação humana

Gualberto J M Milocco

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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