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Existem muitas razões pelas quais as empresas podem perder clientes e estas devem ser uma das suas preocupações. Acima de tudo, devem considerar a saturação do mercado e a concorrência agressiva de outras empresas.
O dinamismo do mercado faz com que a cada dia novos clientes sejam conquistados e outros sejam perdidos, porém a diferença entre uma empresa mediana e outra de alta performance está justamente na capacidade de deixar que menos clientes escapem do seu ciclo de relacionamentos e, sobretudo, de reconquistar a mente e o coração de um potencial comprador insatisfeito.
Não existe negócio no mundo com 100% de retenção de clientes. O sucesso, como se sabe muito bem, está em manter os antigos enquanto se conquistam os novos. Melhor ainda se conseguir recuperar aqueles que foram perdidos.
Não me refiro ao cliente que reclama. Esse está tentando melhorar o negócio para permanecer cliente. O desafio é aquele que vai embora sem um pio, sem dar chance de reverter sua insatisfação. Este parece pedido para sempre. Mas acredite: há formas de recuperar essa ovelha desgarrada. Vejamos como.
Conquistar um novo cliente é muito mais caro do que manter o cliente antigo.
Devemos nos perguntar se estamos dispostos a mexer neste vespeiro? É isso mesmo, reconquistar um cliente insatisfeito não é uma tarefa fácil, não tem um passo a passo exato e, acima de tudo, exige muito trabalho. Afinal, este cliente não teve uma experiência positiva com você e reativar a memória dele só fará sentido se houver uma estratégia bem planejada.
O passo-a-passo para reverter esta situação não é exato, mas podemos apostar em algumas práticas eficientes para alcançar esse objetivo.
1 &#8211; O QUE É UM CLIENTE INATIVO PARA SUA EMPRESA
Faça essa pergunta em sua empresa, qual será a resposta?
a) Consideramos inativos clientes que não compraram nada nos últimos três meses. b) Clientes que não compraram nada nos últimos seis meses. c) Clientes inativos são aqueles que não entraram em contato conosco por um ano.
Note a diferença. Primeiro, nos períodos de tempo usados. Segundo, na definição de como aconteceria a inatividade (afinal, é a falta de compra que define a inatividade ou é a falta de contato?).
Será que podemos ficar 12 meses sem o contato do cliente abandonado, não inativo. Mais se isso acontecer pode ser porque a supervisão não estava sendo feita corretamente, não existia processo, não era considerado prioridade, não existiam indicadores, etc.
Todo o trabalho de recuperação de inativos começa com a definição do que é um cliente inativo. Geralmente, é um período “x” de tempo com inatividade de compra – esse é o padrão mais comum e o mais fácil de acompanhar. Você pode perguntar: “Mas qual deve ser esse tempo de inatividade, para usar como referência?”
A resposta é: depende. Depende do ciclo de compras da sua empresa, pois cada ramo/setor tem um ciclo diferente, mas é fácil de calcular: é só fazer uma média. Inclusive, você pode fazer médias segmentadas por perfil de compra (curva ABC, por exemplo).
Mas a decisão precisa ser corporativa, ou seja, da empresa. Não é algo que pode ser terceirizado para a equipe de vendas ou o que vai acontecer é a falta de padrão típica dessa forma de pensar. Cada vendedor trata sua carteira de uma forma diferente (alguns de maneira mais eficiente; outros, nem tanto) e a empresa como um todo não tem uma mesma forma de pensar/atender clientes.
2 &#8211; IDENTIFIQUE OS CLIENTES PERDIDOS
A dificuldade para manter o ritmo dos negócios fica ainda maior na hora de traçar uma estratégia para recuperar um cliente. Portanto, o ponto de partida nesta jornada é descobrir quem eles são, pois saber que temos clientes perdidos não é necessariamente conhecê-los.
É preciso rastreá-los, identificar os nomes, levantar quando foi o último contato, pois sem estas atitudes é impossível prosseguir nesta missão.
Ter conhecimento para identificar que determinado cliente deixou de comprar de você, é fundamental que mantenha um controle sobre seus clientes ativos.
Avalie quem são aqueles que compram uma vez por ano, quais são os que comprar de duas a três vezes, aquele que vem sempre trocar o celular, o cliente que vem todo mês.
Identifique cada um deles e acompanhe-os sempre! Quando a frequência de compra diminuir, imediatamente promova ações para trazê-los de volta. Quanto mais você demorarpara reagir, mais difícil será reconquistá-lo.
3 &#8211; SEGMENTE SEUS CLIENTES INATIVOS POR VOLUME DE COMPRAS
Com base no volume de compras (valor financeiro ou unidades, dependendo do mercado/setor), estabeleça o que é um cliente A, um cliente B e um cliente C. É preciso ter uma definição clara sobre isso. Caso contrário, cada vendedor definirá pelos seus critérios individuais, porém, é a empresa, como um todo, que tem a visão do conjunto de clientes. Por isso, a empresa tem condições de definir e estratificar o perfil de cada cliente (grande, médio e pequeno porte), além de desenvolver os procedimentos específicos para cada um de forma personalizada.
4 &#8211; SEGMENTE SEUS CLIENTES POR INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS DE CONTATO (CASO NECESSÁRIO)
Um ponto importante na reativação de clientes é a de quais clientes têm as informações necessárias para contato no cadastro/banco de dados. Ou seja: é possível falar com esse cliente inativo? Se sim, como, exatamente, é possível fazer isso – por e-mail, telefone, por meio de uma visita? Isso vai influenciar fortemente as opções disponíveis.
Resumindo essa parte inicial do processo de reativação, estas três informações são cruciais quando formos planejar a etapa de atividades de contato para reativação:
–Tempo de inatividade. –Volume de compras. –Dados de contato.
5 &#8211; CRIE UM GATILHO AUTOMÁTICO PRÉ-INATIVIDADE
Imagine o tempo que podemos ganhar se criarmos um filtro que informe para o vendedor através de um alerta de pré-inatividade.
Por exemplo, sua empresa definiu que um período de noventa dias sem compra é considerado inatividade. Com 75 dias, o vendedor que atende essa pessoa ou empresa deveria ser alertado de que o cliente está no período de pré-inatividade. Assim, ele teria a oportunidade de já se programar e tomar uma atitude – passando, inclusive, a ser monitorado por isso. Exemplos:
–Quantos clientes desse vendedor estão entrando em fase de pré-inatividade? –Esses números estão acima da média do resto do grupo? Se sim, por quê? –Qual é o percentual de clientes ativos na carteira do vendedor?
O gatilho automático pré-inatividade funciona muito bem, mas, apesar de parecer meio óbvio, poucas empresas o utilizam, por isso é necessário reforçar o conceito. Não adianta muito falar de conceitos mais profundos se nem o óbvio está sendo feito.
Aplicando esse processo estamos trabalhando a carteira de cliente de maneira preventiva e não corretiva, com isso podemos evitar que o cliente se torne inativo. Mas de nada adianta criar um belíssimo plano de recuperação de clientes se você não for inteligente, estratégico e organizado para agir antecipadamente e evitar ao máximo que isso ocorra.
Caso o vendedor não consiga fechar uma venda com esse cliente pré-inativo, o cliente entra na lista de inativos e, aí, deve ser trabalhado pela própria empresa.
6- ENTENDA OS MOTIVOS QUE FIZERAM O CLIENTE ABANDONAR SUA LOJA
Um passo muito importante no processo de recuperação de um cliente perdido é entender os motivos que o fizeram parar de comprar.
Criar um processo de entrevista com esse tipo de cliente para que ele revele quais foram as falhas que o fizeram decidir abandonar sua empresa. Além disso, pode ser que ele mesmo já tenha deixado alguns indícios. Investigue as reclamações desse consumidor em seu SAC e nas suas redes sociais e comece a entender qual foi o problema – ou quais foram os problemas!
Nesse momento, é preciso estar disposto a abraçar este processo. Há grandes possibilidades de se deparar com falhas que, em muitos casos, a empresa não está preparada para assumi-las como suas.”.
Longe de gerar medo do que será descoberto com as falhas, essa é a melhor forma de rever a sua atuação, realinhar as suas estratégias e provocar um novo comportamento proativo que o leve a um triunfo em sua carreira.
E não tenha dúvidas, os motivos da perda do cliente podem ser os mais variáveis, tais como o não esclarecimento de uma dúvida, o descumprimento de uma promessa de retorno, o início de um atendimento que se encerrou no cadastro e que não foi levado adiante, o não entendimento da necessidade do cliente, a oferta mais atrativa da concorrência, entre outros.
É a partir da descoberta destes motivos que poderemos construir os argumentos necessários para retomar o seu relacionamento com o cliente, tendo em vista que cada caso é um caso e exige uma postura específica.
7- ASSUMA OS ERROS
Se você está realmente disposto a mexer neste vespeiro e entendeu que reconquistar este cliente é importante para sua evolução, então esteja consciente de que a última coisa que este cliente quer é justificativa.
Portanto, este é o momento de você entrar em contato com o seu cliente e empenhar-se em estabelecer o melhor relacionamento possível. Eu, normalmente, costumava iniciar esta interação por meio do telefone. Nesta hora, o cliente irá relatar toda sua insatisfação e, possivelmente, você irá validar a análise feita anteriormente, conforme relatado na dica anterior. Em muitos casos, você irá perceber que o cliente não desistiu da compra, mas desistiu de você.
Precisará assumir o seu erro, mas, sobretudo, precisará demonstrar com atitudes e palavras que está disposto a mudar e, de forma humilde e sincera, pedirá uma nova oportunidade de atendimento ao cliente, pois mesmo que ele já tenha feito a compra na concorrência, este contato poderá lhe render uma nova negociação.
Além disso, é interessante notar que este cliente perdido pode também significar um cliente que já comprou com você, mas que ficou esquecido. Portanto, este contato pode provocar ainda a oportunidade de novas indicações.
8 &#8211; Plano de ação
Se você quer realmente potencializar seus resultados, então vale a pena passar um bom tempo planejando o que vai fazer. De novo: só sair correndo, sem saber para onde ir, raramente leva ao sucesso.
O segredo, aqui, é criar uma sequência de ações de reativação. Pense em “campanha de reativação”, ou seja, uma sequência de contatos.
Notamos que, às vezes, as empresas criam apenas uma campanha de “recontato”. O vendedor recebe uma listagem para trabalhar, seja por e-mail, telefone ou pessoalmente, e fica responsável por recontatar os nomes da lista. Esses recontatos se transformam em “sim” (compra e volta a ficar ativo) ou “não” (permanece inativo e corre o risco de se tornar ex-cliente).
Embora seja melhor do que não fazer nada, esse tipo de ação tem resultados muito baixos se comparado com ações programadas e planejadas que incluam uma série de contatos.
Por exemplo:
–1.º contato, 15 dias (pré-inatividade): Telefonema –2.º contato, 1.º dia de inatividade: E-mail promocional –3.º contato, 8.º dia de inatividade: Telefonema de pesquisa pós-venda –4.º contato, 30.º dia de inatividade: Mala direta promocional –5.º contato, 45.º dia de inatividade: E-mail promocional 2
Dessa forma, você cria um fluxograma de ações programadas que é muito fácil de implantar e colocar em prática. Isso ajuda no planejamento, no monitoramento de atividades, no acompanhamento de resultados, nas previsões de faturamento, etc.
 9 &#8211; ACOMPANHAMENTO, REVISÃO E MELHORIA
Uma planilha de acompanhamento de reativação seria mais ou menos assim:
Pré-inatividade: 100 nomes“ Contato1” reativação: 90 nomes
Resultados:
Clientes reativados: 5 Faturamento: R$ 5 mil
“Contato 2” reativação: 85 nomes Clientes reativados: 5 Faturamento:R$ 5 mil
E assim por diante.
Uma vez, a cada três ou seis meses, é recomendado sentar e revisar todo o processo para entender quais ações trazem mais resultados, quais são os feedbacks dos clientes e da própria equipe, quais novas ações podem ser implantadas, o que deixar de fazer, etc.
Quem gosta e usa o ciclo PDCA (plan, do, check, act – planejar, executar, checar e agir) sabe que esta é uma das fases mais importantes do ciclo. Assim, você cria um modelo kaizen de reativação de clientes e passa a ter padrões, processos e procedimentos claros para lidar de maneira eficiente e estratégica com essa verdadeira mina de diamantes.
 CONCLUSÃO
Você tem, dentro da sua empresa, uma mina com potencial que, provavelmente, não é reconhecida e, muito menos, aproveitada com todo o seu potencial produtivo.
Não podemos esquecer que um cliente inativo já foi ativo. Ainda existe uma conexão que permite o seu acesso ao cliente. Ajude-o a relembrar da última experiência positiva que teve com a empresa para depois recomeçar o relacionamento de reativação.
Esse momento é muito delicado e errar em algum detalhe poderá significar a perda definitiva do cliente. Mova céu e terra para ativar o seu cliente inativo.
De maneira ética, mostre para ele que continuar com o relacionamento com a sua empresa É a melhor opção e que, uma prova concreta desse empenho em melhorias, é o próprio contato com ele e a busca pela reativação dessa parceria.

Recuperando clientes

O artigo demonstra a necessidade de percepção da necessidade conceitual para tratar de forma individualizada as causas que afastam o cliente.

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Como já vimos anteriormente, a liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida ao longo da vida. Todo mundo pode ser um líder um dia, basta se dedicar para isso. Mas há, nesse processo, alguns comportamentos que limitam um líder. Esses comportamentos são o conformismo, o coitadismo, o medo de reconhecer os erros e o medo de correr riscos. Saiba mais sobre cada comportamento limitante. 1. Conformismo O conformismo é a impossibilidade do indivíduo se responsabilizar pelo próprio futuro. Para o conformista, tudo que acontece é culpa do acaso ou do destino, e não há nada que ele possa fazer para melhorar aquela situação. Com isso, o conformista passa a viver a vida em modo de espera. Ele não toma iniciativas porque acha que as coisas são como são e não há nada que ele possa fazer para mudar o quadro atual. Também não se preocupa com o futuro, afinal, o futuro já está escrito. Ao invés de se conscientizar de que o futuro depende das nossas ações no presente, o conformista pensa que o futuro é obra do destino. 2. Coitadismo Outro comportamento limitante para um líder é o coitadismo. É um comportamento bem parecido com o conformismo, mas com a diferença de que o “líder coitado” é expert de fazer o marketing negativo de si próprio. O coitadista vive destacando suas fraquezas e incapacidades, e despreza suas qualidades. Essas pessoas estão programadas para o fracasso: de tanto acreditar que são incapazes e sem futuro, terminam mesmo se tornando péssimos profissionais (e são igualmente ruins na vida pessoal). Não raro, os coitadistas sofrem de problemas emocionais e psíquicos, como depressão. Nesses casos, há que se buscar tratamento. 3. Medo de reconhecer os erros Eu preciso te contar uma coisa: você errou! Pior: ainda vai errar outras vezes. Essa é uma verdade infalível para qualquer ser humano: todos nós erramos e não há nenhum problema nisso. O problema começa quando você tem medo de reconhecer seus erros. Ao contrário do que você pode pensar, errar não diminui sua credibilidade. Pelo contrário. Ao assumir o erro, você ganha o respeito de subordinados, clientes e chefes. Por outro lado, ao não reconhecer o próprio erro você passa a imagem de alguém inseguro e arrogante, o que pode te custar o respeito da equipe. 4. Medo de correr riscos Esse é um limitante bastante comum: o medo de correr riscos. De fato, a maior parte das pessoas que temem se tornar líderes não estão com medo, na realidade, de liderar. Elas estão sim com medo de correr riscos. O problema é que correr risco é a essência da liderança. Para ser um líder, o indivíduo precisa ser inventivo, criativo, ter liberdade e ousadia. Sem enfrentar os riscos, todas essas qualidades desaparecem. O risco é necessário, para que sejamos livres sem ser impulsivos, assertivos sem ser tiranos. Correr risco é uma condição obrigatória para liderar. Agora que você já sabe os 4 comportamentos que limitam um líder, conte pra gente nos comentários: qual desses comportamentos te afeta mais?

4 COMPORTAMENTOS QUE LIMITAM UM LÍDER

O Medo de Ser Líder Está Impedindo Seu Crescimento Profissional
Você tem talento, é um excelente profissional, é organizado e sabe extrair o melhor das pessoas. Mas, sempre que a oportunidade surge, você se boicota. Se retrai, finge desinteresse. E isso tem tirado seu sono. Afinal, por que você tem tanto medo de ser líder? Essa é uma pergunta complexa e, no primeiro momento, pode ser que sua resposta seja defensiva: “as oportunidades que surgiram não eram para mim”. Será? Pense em como você se sentiu depois de ter se omitido: dormiu com a consciência tranquila, ou ficou irritado consigo mesmo? Provavelmente a segunda resposta é correta. E isso acontece porque, dentro de você, há um chamado. Ser líder é algo para o qual você nasceu, é sua vocação natural. Ao não agarrar as oportunidades de liderança, você está indo de encontro à sua natureza. Enquanto você não exercer o papel de liderança, que é seu lugar, continuará com essa sensação de insatisfação, de que nada faz sentido e que a felicidade no campo profissional não existe. Entretanto, nada de se martirizar. Você não está sozinho. Uma pesquisa divulgada pelo site Administradores revelou que 61% dos entrevistados têm medo de assumir cargos de liderança. Além disso, 78% se disseram desconfortáveis com a possibilidade de ter de gerenciar o trabalho de outras pessoas.
É possível, entretanto, atender a esse chamado pela liderança. Confira algumas dicas de como se preparar para ser um grande líder:
<ul style="list-style-type:square;"><li>Esteja tecnicamente preparado</li>
</ul>Analise as oportunidades de crescimento na sua empresa. Quais são os cargos de chefia que possivelmente, no futuro, podem oferecer a você? Ou melhor: quais são os cargos de liderança que você deseja? Com essa informação em mãos, capacite-se. Embora seja possível que a sua personalidade já seja naturalmente a de um líder, esse não é um papel que simplesmente nasce conosco. É preciso desenvolvê-lo ou aprimorá-lo. Para isso, participe de cursos de liderança e de relações interpessoais. Aprenda técnicas de como dar feedback e como receber críticas. Estude comunicação assertiva, motivação e outros temas que podem fortalecer sua autoridade. 
<ul style="list-style-type:square;"><li>Aprimore sua inteligência emocional Um dos motivos para que muitos executivos temam cargos de liderança é a possibilidade de perder o “companheirismo” dos colegas de equipe. Afinal, a ascensão pode causar desconforto e inveja nos antigos amigos. É possível lidar com isso estando emocionalmente preparado. Você precisará saber lidar com a inveja ao mesmo tempo em que atua para que os subordinados percebam que um dia eles também podem ocupar o seu lugar, e o seu papel ali também é o de promover o desenvolvimento deles para que isso ocorra. </li>
</ul><ul style="list-style-type:square;"><li>Saia do comodismo</li>
</ul>Por fim, mas não menos importante, está o medo de mudança. Nesse caso, não há saída: o “normal” na vida, tanto na pessoal quanto na profissional, é que haja mudanças. Viver é movimentar-se, e movimento é igual à mudança.
É claro que a teoria é mais fácil que a prática. Tudo isso exige planejamento para identificar pontos fortes e fracos, e muita motivação. Mas, com medo ou com coragem, o chamado para que você exerça seu papel de líder continuará existindo.
Alessandro Freitas Administrador Coach Personal &amp; Professional

O medo de ser líder....

Vamos falar de um caso que aconteceu nos Estados Unidos. O proprietário de um veículo mandou diversas cartas para a montadora reclamando que toda vez que ele ia à sorveteria da cidade comprar sorvete de baunilha, o carro não pegava na hora dele voltar para a casa.
Incrível, mas toda a vez que ele comprava sorvete de baunilha, o carro não funcionava. Estas cartas chegaram ao conhecimento da empresa e viraram motivo de gozação. Os funcionários se divertiam. Até que um dia o caso chegou ao conhecimento do presidente da companhia, que determinou a ida de um engenheiro até o local dos fatos para que conversasse com o proprietário.
Logo em seguida, os dois foram até a sorveteria comprar o famoso sorvete de baunilha. E o que aconteceu? O carro não pegou. Depois de diversos dias e inúmeras tentativas, o engenheiro, com aquele carro, ia até a sorveteria e comprava vários tipos de sorvetes. Na saída o carro funcionava normalmente. Era só ir comprar sorvete de baunilha que o carro não pegava.
Voltando à sede da empresa, ele comunicou o caso para os demais engenheiros, que se dirigiram até a cidade com uma verdadeira equipe técnica. Após várias experiências alguém teve a ideia de verificar o tempo que levava a compra do sorvete de baunilha – entre desligar o carro, entrar, comprar e ligar o veículo.
E descobriram que, como o pote do sorvete de baunilha estava no primeiro lugar no balcão da sorveteria, o tempo que o veículo ficava estacionado era muito curto entre entrar, comprar e sair. Assim, constataram que não havia tempo suficiente para a dissipação dos gases que permaneciam no motor do veículo.
Com esta problemática, a montadora deu início ao processo de recuperação do motor deste carro. Resumo da ópera: o diretor-presidente da empresa deu um outro carro zero quilômetro para aquele cliente e ainda consertou o outro carro. Tudo gratuitamente acompanhado de um pedido de desculpas.
Também determinou a todos os funcionários que por mais estranha, estapafúrdia e esdrúxula parecesse uma reclamação, ela deveria ser observada com muita atenção e interesse, pois a partir dela pode ser necessária a implantação de um procedimento de melhoria na qualidade do produto.
Simplesmente sensacional!
A criação de valor definido pelo cliente é o primeiro princípio. Mas como você sabe, de fato, que, atrás da eliminação de desperdício, seu trabalho duro resultará em um produto que seu cliente realmente valoriza e comprará.
Embora seja verdade que você deve, certamente, ouvir seus clientes, as melhores companhias entendem o potencial do valor particular de seus produtos melhor do que qualquer outro.
A informação fornecida pelos clientes pode tornar-se uma disfunção organizacional incapacitante. Dependência excessiva nas perguntas aos clientes pode levar a uma mudança traiçoeira na percepção de responsabilidades onde você torna seu cliente responsável por seus produtos. Quaisquer comentários defensivos, como “não estava nos dados da pesquisa” ou “eles nunca disseram que queriam isso”, servem de pista.
Afirmações vagas sobre produzir valor para o cliente podem tornar-se a única visão para as vendas e a equipe de marketing, o que pode gerar corte de custos sem sentido ou, pior ainda, um vício voraz de “mais deve ser melhor”, empilhado em produtos cheios de sinos e assobios, esperando com isso trazer sorte.
Então como você sabe que toda a organização está alinhada para criar valor para seu cliente? Seu produto lhe dá esse foco. Na verdade, parece incrivelmente difícil ser uma organização, focada no cliente sem um conhecimento compreensivo e uma paixão absoluta por seu “produto”. Seu produto é quem você é como uma empresa, é sua identidade.
Os produtos de uma companhia são sua conexão mais direta com seu cliente e a personificação de todas as suas atividades de criação de valor. Na Ford, aprendemos da forma mais difícil quão importante é ter ótimos produtos, e foi o foco no produto e a paixão que nos alavancou e nos permitiu quebrar paradigmas e combinar organizações tradicionais em uma equipe global para ajudar a dirigir nossa estratégia.
Foco intenso no produto fornece outras vantagens menos óbvias para a empresa. Ele dá a todos algo tangível para trabalhar – um foco profundo é muito mais específico do que “valor do cliente” (que pode, na verdade, ser misterioso). E ele também dá aos indivíduos a oportunidade de desenvolver um domínio verdadeiro, uma qualidade muitas vezes desvalorizada que fornece a base para a vantagem competitiva contínua.
Para tornar-se focada no produto, as companhias devem entender, melhor do que ninguém, os atributos críticos do produto / serviço que verdadeiramente importam para seus clientes. Eles devem alinhar seus atributos do produto, processos operacionais e de manufatura e prioridades de qualidade, de acordo com isso. Dessa forma, o desenvolvimento de produtos / processos deve unir toda a companhia como uma empresa alinhada e focada no cliente.
O resultado não é apenas um plano para um novo produto com potencial de valor único e significativamente expandido, mas, também, um foco organizacional e um compromisso com a entrega poderosos. Além disso, um entendimento profundo de exatamente o que é necessário para criar o máximo de valor para o cliente.

Aonde está o foco das empresas no produto/serviço ou no cliente?

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.



A Verdade Morreu …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita



Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: “isso é verdade?”



Na era da inteligência artificial, a lógica mudou. A pergunta real virou: isso parece verdade? isso engaja? isso confirma o que eu já acredito?



E os dados mostram isso com clareza:



1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.



2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.



3 - O algoritmo não julga ele distribui.



A IA acelerou a produção. Os algoritmos escalam a distribuição. Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo: reagir primeiro, verificar depois.



No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.



Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.



Ela só precisa ser compartilhável.



Ela precisa agradar a bolha.



A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.



Então cuidado com as notícias :)

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio



Betina Zanetti Ramos é vice-presidente de Relacionamento da ACATE, uma das principais associações de tecnologia do Brasil, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?



Insight de Betina:



"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA, mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."



Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.



O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.



Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?



Insight de Betina:



"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida. É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."



Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.



A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar com líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.



Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.



Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?



Insight de Betina:



"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.



Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.



O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?

Recuperando clientes

Alessandro Freitas

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Alessandro Freitas

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