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Quando se fala em redução de custos, a primeira ação a tomar pelas empresas é a demissão dos colaboradores. Na verdade, a percepção sobre a redução de custos deve ser ampliada e revista periodicamente pela empresa. Numa situação, por exemplo, onde a receita líquida empata ou está abaixo das despesas, medidas não devem ser adiadas quando estiver em jogo a sobrevivência da empresa. É necessário agir com urgência para não comprometer parte ou todo o negócio. A tarefa de reduzir custos não é facil, mas precisa ser levada adiante. Porém , é neste “fazer” que está o segredo, pois mais importante que “fazer”, é “saber fazer”. Algumas vezes, a ação adotada em uma redução de custos não resolve o problema, apenas o acoberta. Cedo ou tarde, esses problemas aparecem em proporções maiores. Quando for necessário tomar uma decisão para reduzir custos, é de vital importância considerar se o corte a ser feito proporcionará queda na qualidade dos produtos e serviços, ou no atendimento ao cliente. Do contrário, pode-se até obter um ganho a curto prazo, no entanto, poderá trazer consequências mais danosas para a empresa a médio e longo prazo, com uma perda de clientes pela insatisfação da qualidade do serviço prestado, ou do produto que devido ao corte de custos, passou a ser de qualidade inferior, e por isso as vendas diminuiram e consequentemente o faturamento. Sempre que a redução de custos for inevitável, as empresas deverão buscar alternativas que não as demissões. Muitas vezes, a necessidade de reduzir custos pode ser um reflexo direto de uma gestão administrativa eneficaz. Reduzir custo em proporção maior que o necessário, pode afetar negativamente o seu negócio. Uma compra mal feita ocasiona reflexos negativos na empresa. Neste caso, é preciso trabalhar aspectos de negociação, criação de procedimentos e, até mesmo, participar de compras em cooperativas para, em um volume maior adquirido, obter melhores condições comercias, tanto em preço como em prazo. Outra forma de redução está diretamente ligado à informática e telefonia. Verique alternativas, tais como as vantagens de trabalhar com redes de computadores, com impressoras mais adequadas, equipamentos que consomem menos energia elétrica, por exemplo. Por fim, deve-se considerar que pode haver caso onde a redução de custos nem passa por uma necessidade de sobrevivência, é compreendida como uma ação para aumentar a lucratividade e, até mesmo tornar a empresa mais competitiva no mercado. Tudo é uma questão de percepção do que está sendo feito. 
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Cordialmente</div>
<div>Reginaldo Dal`Bó 
Consultor Sócio 
CONCEITO CONSULTORIA 
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(+55 19 ) 3722.1030</div>

Redução de custos nas empresas

Quando se fala em redução de custos, a primeira ação a tomar pelas empresas é a demissão dos colaboradores. Na verdade, a percepção sobre a redução de custos deve ser ampliada e revista periodicamente pela empresa. Numa situação, por exemplo, onde a receita líquida empata ou está abaixo das despesas, medidas não devem ser adiadas [&hellip;]

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Esse realmente é um bom negócio? O primeiro passo sobre o qual você precisa ter certeza é quanto à oportunidade de negócio que identificou. Diferente do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de negócio. Empreendedores sem sucesso confundem ideia com oportunidade. A ideia causa fascínio. O apego à ideia por razões psicológicas pode impedir que ela sofra um processo de validação não sendo avaliado de maneira sucinta e correta, fazendo com que se torne um caso de insucesso. Você deve aprender a ver sua ideia com distanciamento emocional, de modo a fazer uma análise detalhada dela, onde o Plano de Negócios é o melhor caminho. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem potenciais clientes. Está diretamente ligada a um produto ou serviço que agrega valor ao seu consumidor final, seja através da inovação ou da diferenciação. Tem que ter algo novo que atenda às necessidades de uma demanda dos clientes, representando um nicho de mercado. Tem que ser atrativa e ter potencial para gerar lucros. Se for comprovada a possibilidade de vender e lucrar, então você encontrou uma oportunidade de negócio. O empreendedor tem que ter a sensibilidade e a capacidade de perceber e agarrar as oportunidades, elas em geral:Surgem dos desejos ou necessidades insatisfeitos;
<ul><li>Aperfeiçoamento do negócio;</li>
<li>Estão em qualquer lugar;</li>
<li>Exigem grandes esforços;</li>
<li>São atraentes, duráveis, têm hora certa, estão vinculadas a um produto ou serviço que agrega valor para seu consumidor;</li>
<li>Caos do mercado;</li>
<li>Mudança na economia;</li>
<li>Novos hábitos e costumes;</li>
<li>Exploração de Hobbies;</li>
<li>Alianças estratégicas;</li>
<li>Observação de Tendência.</li>
</ul>Uma oportunidade também tem seu tempo, isto é, seu momento certo. Por exemplo, um produto que num primeiro momento revela o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode estar ultrapassado e não ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o comercializa não estiver preparada a melhorar ou se adaptar às mudanças que o mercado exige, poderá então desaparecer. Também não podemos esquecer da sazonalidade, que consiste no aumento ou redução significativos da demanda de certos produtos em determinada época do ano. Os negócios com maior sazonalidade oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras custosas como manter estoques elevados. Quando em alto grau, é considerado fator negativo na avaliação dos pequenos negócios. Portanto, uma oportunidade de negócio deve ser:
<ul><li>Atrativa;</li>
<li>Durável;</li>
<li>Agregar valor ao usuário final. </li>
</ul>Atrativa, para ser motivadora; durável, para ser prolongada em uma outra conjuntura. O ambiente econômico é importante para a avaliação da oportunidade de negócio. Alguns produtos são mais afetados que outros em uma conjuntura de estagnação na economia. Políticas cambiais podem aumentar ou reduzir a atratividade da oportunidade que você planejou. E, finalmente, a proposta de valor a ela associada deve ser diferenciada das existentes. Você como empreendedor precisa ter a habilidade de gerar vantagens competitivas continuamente sobre seus produtos e serviços. Por isso, a escolha do que fazer também precisa levar em conta o que ela poderá fazer melhor do que qualquer outra empresa.
Uma empresa somente poderá permanecer no mercado se ela está aproveitando as oportunidades que se apresentam. Você tem que estar sempre atento ao que está acontecendo ao redor do seu negócio. Na prática, esta postura significa participar de atividades como feiras, exposições e eventos relacionados ao setor de negócios no qual a empresa atua, ler revistas do segmento, participar de associações, conversar com concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e estabelecer parcerias. Deve estar sempre antenado às tendências de mercado, situações econômicas, políticas, sociais, entre outras. Percorrendo esse caminho, você adquirirá conhecimentos para perceber novas necessidades do mercado.
REGINALDO ANDRÉ Especialista em Carreira Empreenddora www.empreendercursos.com.br

Como identificar uma oportunidade de negócio

Por melhor que seja sua ideia, ou sua capacidade, seu negócio só será estável e permanecerá no mercado se você oferecer aos consumidores necessidades não satisfeitas, ou conseguir satisfazer melhor que a concorrência de forma durável e consistente. Você como empreendedor tem que saber que as empresas existem para satisfazerem as necessidades da sociedade e não as suas necessidades internas. É necessário saber o que o cliente compra, o que o cliente valoriza. Definir o negócio da empresa é deixar claro o seu campo de atuação, você como empreendedor tem que saber qual é o seu negócio, você deve saber que o cliente nunca compra um produto, por definição o cliente compra a solução do seu problema ou a satisfação de um desejo. Por exemplo, quando um cliente compra um terno, ele não está somente comprando a roupa, mas certamente está comprando a elegância, o charme para poder impressionar em uma festa, no trabalho ou até mesmo a alguém que queira conquistar. Da mesma forma quando compramos um óculos de sol, não estamos comprando somente o objeto em si, mas sim a proteção para nossos olhos, estética, beleza e conforto visual, um outro exemplo é a máquina fotográfica, ao comprarmos uma câmera fotográfica, queremos preservar a memória e imortalizar bons momentos vividos.
O seu produto ou serviço tem que estar à altura de suas expectativas ou até mesmo superá-las, pois é assim que seu produto ou serviço passará a ser um produto de maior qualidade. A qualidade dos produtos e serviços está diretamente relacionada com a forma de como as necessidades dos clientes são satisfeitas, sem se preocupar com “valor” quantitativo a ele empregado. Definir o negócio focado no valor é a grande sacada, sua empresa tem que entender que os clientes possuem problemas e/ou necessidades e que ao procurarem sua empresa, estão procurando seus benefícios, seus valores. Você como empresário deve definir muito bem qual seu segmento de cliente, quem são as pessoas ou organizações que sua empresa busca servir, pra quem sua empresa está criando valor e então, deve-se perguntar a todo momento: - Qual a dor dos meus clientes?
Qual o problema dos meu clientes? O que atrapalha meus clientes no seu negócio? Agindo assim, você entenderá de que forma você pode gerar valor para cada um deles, como você poderá beneficiá-los, qual o problema sua empresa está ajudando a resolver, quais são os benefícios sua empresa pode oferecer, é que chamamos de “Proposta de Valor”. Deve existir uma efetiva participação de todas as pessoas envolvidas, pois o envolvimento facilita o comprometimento, que é fundamental para a implementação de um negócio de sucesso.

Gerar valor aos seus clientes é a grande sacada

Inadimplência pode levar a exclusão das MPE’s do regime do simples em 2013.
 
A Receita Federal já está notificando as micro e pequenas empresas quem tem pendências, mas todos devem checar sua situação.
 
Empresários que estão no Simples Nacional, ou querem entrar no regime unificado, devem se apressar para verificar sua situação com a Receita Federal do Brasil (RFB). O órgão veta a entrada ou permanência no Simples, regime tributário simplificado, de quem se atrasa no recolhimento de tributos. 
 
O processo de exclusão começa em 1º de janeiro, mês em que se realiza a opção pelo sistema. Em setembro, quando o órgão avisou sobre o risco de expulsão do sistema e começou a enviar notificações de pendência com a Receita Federal do Brasil (RFB), havia pelo menos 440 mil contribuintes optantes pelo Simples com um débito ou mais. O volume devido ao fisco somava R$ 38,7 bilhões. 
 
Para se regularizar, é preciso gerar a guia para pagamento à vista ou pedir o parcelamento, diretamente no Portal e-CAC, no site da Receita (<a href="http://www.receita.fazenda.gov.br/">www.receita.fazenda.gov.br</a>). Quem preferir, pode agendar o atendimento por meio do site www8.receita.fazenda.gov.br/simplesnacional até o penúltimo dia de deste mês.
 
 Para que a empresa não corra risco na opção pelo Simples, a recomendação é ficar atentos mesmos aqueles empresários que não recebeu nenhuma notificação da Receita Federal. “Mesmo sem receber nada, é importante fazer uma pesquisa e, caso tenha pendências, pagar ou parcelar os débitos, eliminando todos os riscos”, diz o diretor tributário da Confirp Consultoria Contábil, Welinton Mota. 
 
Se a empresa não tem nenhuma pendência, a permanência no sistema é automática. Para quem quer aderir, a sugestão é para que se agende a adesão pelo site da Receita Federal. O ingresso no sistema deve acontecer até 31 de janeiro.
Reginaldo André <a href="http://www.consultoriaconceito.com.br">www.consultoriaconceito.com.br</a>

Inadimplência pode levar a exclusão das MPEs do regime do Simples em 2013

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

Redução de custos nas empresas

Reginaldo André Dal`Bó

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Reginaldo André Dal`Bó

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