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Proposição de reforma administrativa é propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo



Há um mito difundido na sociedade brasileira que o servidor público, após estágio probatório, adquire estabilidade vitaliciamente até sua aposentadoria ou óbito, não sendo exigido daquele desempenho satisfatório para permanência no cargo; ainda, considera-se que o servidor tem sua remuneração garantida independentemente da qualidade de seu trabalho.



Face a essa visão, um pouco redutora, foi apresentada no Congresso Nacional uma proposição de reforma administrativa em 2025, por meio da PEC de nº 38/2025, propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo. Essa proposição tem como axioma que a gestão de pessoas no setor público é ineficiente e demanda profunda reformulação, através da alteração da Constituição Federal de 1988 em seu Capítulo VII que trata da Administração Pública.



Em que pese a necessidade de modernização de gestão, pois nenhuma organização pública ou privada pode estagnar e não promover mudanças, insta ressaltar que, na atualidade, já existem instrumentos à disposição dos gestores públicos para exigir do funcionalismo melhor desempenho, tendo este, relação inclusive com sua remuneração. A proposta em curso tem, entre diversas orientações, o mérito de atrelar avaliação de desempenho individual (ADI) com a progressão de carreira, a partir do alcance metas traçadas para o servidor público, retirando o critério de tempo de serviço para adicionais. Essa proposição, porém, não é totalmente nova.



A Constituição Federal de 1988 estabelece desde 1998, quando foi emendada, que a estabilidade do servidor no serviço público depende do cumprimento de duas exigências: 1) para a aquisição de estabilidade, o servidor deve passar por uma comissão de avaliação após o estágio probatório de três anos (§4° do artigo 41) e; 2) para a manutenção da estabilidade, o servidor deve ser avaliado periodicamente, na forma da lei complementar. Essa lei complementar não foi elaborada a nível federal, mas alguns estados a implementaram.



Nesse quesito, o Estado de Minas Gerais avançou no regramento da lei sobre insuficiência de desempenho com consequente demissão do serviço público aplicada ao servidor que não consegue exercer com êxito suas funções. A Lei Estadual Complementar de nº 71/2003, com última alteração trazida pela Lei Complementar nº 104/2008, instituiu a avaliação periódica de desempenho, disciplinando a perda do cargo público por insuficiência. O servidor que obtiver nota de avaliação abaixo de 50% da pontuação máxima, considerada insatisfatória, será orientado em suas atividades para melhoria de desempenho. Contudo, caso não o consiga, incorrerá na aplicação da lei conforme artigo que segue:



“Art. 249 – A pena de demissão será aplicada ao servidor que:



V – receber em avaliação periódica de desempenho:



a) dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatório;



b) três conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em cinco avaliações consecutivas; ou



c) quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em dez avaliações consecutivas.



Além da LC nº 71, há também o Decreto nº 44.559/2007, regulamentando o procedimento de Avaliação de Desempenho Individual (ADI) cujas fases são: planejamento do desempenho; acompanhamento do desempenho; avaliação e feedback para o servidor. A partir do ano de 2021, iniciou-se um novo tipo de ciclo de avaliação criado pela Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais baseado no Perfil Único de Competências Essenciais composto pelas seguintes competências a serem desenvolvidas e apresentadas pelos servidores que são: comprometimento profissional; foco em resultado; foco no cliente e inovação e trabalho em equipe.&nbsp;



Desta forma, em Minas Gerais, há instrumentos de recursos humanos empregados com triplo fim visando: a) à manutenção da estabilidade no cargo; b) à melhoria da prestação do serviço e ao alcance dos objetivos organizacionais e c) à avaliação qualitativa e quantitativa do trabalho do servidor. Em algumas carreiras, a avaliação de desempenho chega a impactar também a parte variável de salários.



Outro impacto trazido pela ADI refere-se à obtenção do adicional de desempenho instituído pela Lei n° 14.963/2003. Este adicional substituiu parcelas remuneratórias sob as rubricas de quinquênio e trintenário que se constituíam de acréscimos percentuais a cada cinco anos e a cada trinta anos, respectivamente. Atualmente, para granjear acréscimos a cada cinco anos, o servidor de Minas Gerais necessita ter boas avaliações de desempenho anuais. Essa é uma forma de, além da exigência de boa performance no trabalho, evitar também a concessão automática de adicionais quinquenais, como era anteriormente, sem qualquer demonstração de boa atividade laboral.



Os aspectos que tratamos no texto, constituem-se somente de exemplos que a Administração Pública é capaz de fazer com os instrumentos que já existem. Tanto que em Minas Gerais, a Secretaria de Estado de Fazenda, por exemplo, foi certificada cinco vezes, inclusive em 2026, com o selo Top Employers Brasil 2026, concedido pelo Instituto de mesmo nome em virtude de ações conduzidas no setor de recursos humanos.&nbsp;



Sabemos que o projeto de reforma administrativa nº 38/2025 vai além da simples proposição de produzir instrumentos de avaliação de desempenho; há vários eixos que aquela busca corrigir no setor público, como eliminar a aposentadoria de juízes que, por exemplo, cometeram crimes e simplesmente são aposentados compulsoriamente, o que é um verdadeiro acinte ao cidadão que cumpre suas obrigações perante o Estado. Entretanto, o que procuramos discutir neste breve texto é que, desde já, a Administração Pública pode melhorar seu desempenho por meio de seus servidores, a exemplo que ocorre no Estado de Minas Gerais, independentemente do sucesso ou fracasso na tramitação da PEC ora em curso no Congresso Nacional.



&nbsp;

Reforma administrativa do serviço público via Projeto de Emenda Constitucional n° 38/2025: uma proposta inovadora?

Proposição de reforma administrativa é propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo

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O servidor de maneira geral, goza de uma prerrogativa concedida a poucos: a relativa estabilidade no exercício da profissão.

Relativa porque há previsão constitucional de exoneração (demissão sem justa causa, cotejando com a CLT) em casos de insuficiência de desempenho ou extinção do cargo devido a funções que deixaram de existir – como, por exemplo, digitadores - hipóteses incluídas na Constituição Federal de 1988 via emendas constitucionais (EC). Algo que não será difícil com o avanço da inteligência artificial, onde provavelmente muitos cargos ficarão obsoletos.

Entretanto, em que pese a estabilidade empregatícia, imprescindível a todos os servidores serem diligentes com suas finanças pessoais como quaisquer outros cidadãos.

Quer seja por motivo de desequilíbrio nas finanças governamentais– como ocorreram há alguns anos com o estado do Rio de Janeiro e com o de Minas Gerais, com consequente atraso de salários – quer seja por motivo de força maior, exemplificado pela pandemia da COVID 19, é forçoso que cada servidor possua condições de se manter por um período de tempo sem receber seus proventos em dia.

Não pretendemos aqui propor algo novo, mas sim, uma síntese daquilo que é absolutamente imprescindível de ser observado por todo servidor público.

Para o funcionário de carreira, importante ainda é a garantia advinda do setor público via contribuição descontada no salário. Aqueles cujo ente não possui regime próprio, contribuem para o INSS – Instituto Nacional de Seguridade Social. Já os que possuem regime próprio – o RPPS -, depositam para por exemplo, para o IPSEMG- Instituto de Previdência dos Servidores Públicos de Minas Gerais, no caso do estado de MG. Esse é o patamar mínimo de segurança que funciona como uma espécie de “colchão” para o futuro.

A fim de evitar o chamado superendividamento, com excesso de empréstimos – para honrar dívidas em atraso -, ou a simples falta de recursos, bastante recomendável que os servidores conheçam sites e livros básicos de finanças pessoais. Há dezenas de obras disponíveis no mercado de financistas como Gustavo Cerbasi, Nathalia Arcuri, Thiago Nigro etc bem como sites de conteúdo direcionado ao assunto.

A construção de uma reserva de emergência é o primeiro passo acertado para o servidor, considerando a possibilidade de problemas nas finanças públicas já tratadas em parágrafo anterior.

Entendemos ser prudente – como indicam vários consultores financeiros - haver uma reserva inicial de 3(três) meses de salário na poupança – no RJ houve momento de atraso de salários por esse período. Caso faça uso deste recurso, poderá dispor dele sem incidência de imposto de renda. Outro modo, não a utilizando, melhor será migrar para outro investimento de renda fixa.

A formação de capital para o futuro, seja para concretização de um plano – como entrada em imóvel próprio – seja para reserva de aposentadoria pode ser feita inicialmente em bons CDB’s de bancos sólidos, que rendem igual ou maior que o CDI, bem como aplicação em Títulos do Tesouro com índice IPCA. Atualmente, há disponível o RendA+ com rentabilidade acima da inflação, destinado àqueles que desejam uma complementação da aposentadoria. No site do Tesouro, podemos simular valores para o investidor adequar seus investimentos com aquilo que espera de retorno.

Compreendemos que, como grande parte dos servidores são de classe média – seu patrimônio precisa de um mínimo de garantia na renda fixa.

Contudo, conseguindo formar uma massa substancial inicial, o servidor poderá diversificar seus investimentos em renda variável, com cautela.

Uma opção são os fundos, pois são compostos por diversos tipos de ações e outros investimentos – como ouro, derivativos etc- e podem ser acompanhados pelo investidor, não necessitando de conhecimento especializado como demandam ações de empresas.

Se o servidor tiver entendimento ou interesse em experimentar o mercado de renda variável, como ações por exemplo, é interessante que o faça após conseguir um fundo significativo na renda fixa.

Como parte de estratégia de diversificação, para aqueles interessados em Arte e Cultura, existem opções de investimento no setor.  Há bons artistas em ascensão no mercado, que poderão render lucro em futura venda ou mesmo, permanecer no patrimônio do servidor para futura herança. Frequentar Feiras e Galerias de Arte, é condição sine qua non para este tipo de aquisição.

Por fim, cabe aqui tratarmos da Previdência Complementar dos servidores.

Funcionários públicos federais ingressantes no serviço público a partir de 1º/01/2004, não possuem mais direito a chamada paridade e integralidade, que é o recebimento da aposentadoria de forma simétrica ao cargo na ativa. E aqueles ingressantes a partir de fevereiro de 2013, só poderão aposentar-se pelo teto do INSS.

Para servidores do estado de MG prevalecem as mesmas regras federais. O teto do INSS foi instituído após a emenda constitucional de 103/2019, com validade para os que adentraram o serviço público a partir de 13/11/2019. O servidor de MG que entrou em data anterior, também pode optar por se aposentar nas novas regras, ou seja, no teto do INSS com migração para previdência complementar referente aos valores acima do teto.

Em 2013, no serviço público federal passou a funcionar o FUNPRESP – Fundação de Previdência Complementar do Servidor Público da União - e destinada aos servidores de MG, foi criado a PREVCOM – Previdência Complementar de Minas Gerais.

As entidades supracitadas são muito vantajosas para o servidor, pois a parte do salário que é superior ao teto do INSS, pode ser objeto de incidência da previdência complementar, em percentuais por livre escolha daquele. As previdências complementares instituídas pelos entes estatais têm a contribuição de duas fontes: do servidor e do Estado. Em Minas Gerais, o estado contribui até 7,5% juntamente com o servidor, o que é lucrativo para o funcionário, aumentando o recurso depositado. Este tipo de previdência abate-se no imposto de renda quando da declaração de ajuste anual.

Outra vantagem, é de certa forma econômica-política: o servidor enquadrado no regime complementar ou optante deste, tem direito a reajuste anual conforme os índices do teto do INSS, enquanto o servidor que tem paridade/integralidade, só terá aumento via decreto do Poder Executivo.

Nos últimos anos, os Executivos , de maneira genérica, tem evitado concessão de aumentos para não haver progressão em “cascata” – já que afeta também aposentados. Frequentemente, há concessão de alguns auxílios como alimentação, que não são incorporados ao salário e não são repassados aos aposentados, além de recebidos tão somente por dia trabalhado, não incidindo em férias e outros.

Desta forma, a migração para previdência complementar poderá ser interessante ao servidor – a ser observado cada caso em particular – pois garante o reajuste anual do salário.

Finalizando, aqui vai uma dica para os que se interessam por Arte e Cultura. O servidor público, em geral, tem o imposto de renda retido na fonte. Caso seja interesse daquele, é possível doar parte do IR em projetos de cultura ou em instituições culturais. Como exemplos temos o Museu de Arte de São Paulo, a São Paulo Companhia de Dança – SPCD – que concedem vantagens a seus patronos como descontos na aquisição de ingressos e participação em cursos.

Finanças pessoais para o servidor público – uma discussão necessária

A Previdência Social, instituída no artigo 201 da Constituição Federal do Brasil, foi reformada em distintos momentos: nos anos de 1993,1998, 2003, 2005, 2012, 2015 e 2019 perpassando por propostas de Presidentes da República de diferentes partidos e matizes ideológicos.

A última alteração, em 2019, estabeleceu a idade mínima de aposentadoria para homens aos 65(sessenta e cinco) anos e para mulheres aos 62(sessenta e dois) observado tempo mínimo de contribuição de 20 anos para homens e 15 para mulheres.  Para os servidores públicos federais, empossados a partir de 2013, foi estabelecido o teto do INSS para pagamento máximo da aposentadoria.

O último panorama do censo do IBGE em 2022  traz dados estatísticos apontando que o número de indivíduos acima de 65 cresceu em média 57,4%, diminuindo a base da pirâmide etária sem, contudo, haver aumento de nascimentos. Tal realidade, tem como consequência a redução de contribuintes do INSS ativos, para sustentar os benefícios dos aposentados.

Alguns analistas previdenciários, como o economista  Fábio Giambiagi, apontam falência do sistema, com necessidade de futuras reformas.

Nesse contexto, o livro de Gustavo Cerbasi é leitura fundamental para aqueles que não querem depender tão somente da Previdência pública para garantir sua aposentadoria no futuro.

A obra está estruturada em seis capítulos e apêndice, com um total de 160 páginas.

Inicialmente, considerando que a população está mais longeva, desejando não só viver por mais tempo, mas com mais qualidade de vida, embora haja um maior custo à medida em que envelhecemos, o autor coloca que a maneira como entendemos o que é aposentar já está ultrapassado. Necessitamos, então, adotar um novo parâmetro para planejar o futuro.

O primeiro capítulo alude às estatísticas que indicam um bônus demográfico e traz um questionário de autoavaliação para medir nosso preparo para aposentadoria.

O segundo capítulo indica porque as atuais soluções podem não ser suficientes, como contribuir para o INSS ou mesmo “apostar todas as fichas” aumentando a contribuição para a autarquia. Ou então, desaposentar-se ou poupar mais ou por mais tempo, bem como começar mais cedo ou contar com plano de previdência complementar ou privado; ou investir com mais risco – para todos, o autor aponta os pontos fortes e fracos de cada solução.

Nos capítulos três e quatro, Cerbasi descreve “como garantir renda e liberdade crescentes ao longo da vida” indicando a necessidade de entendermos o que é empreender e quais trilhas seguir a fim de educarmo-nos para o trabalho, para o empreendedorismo e para o investimento; o quarto capítulo estabelece medidas para transformar a teoria em prática.

No quinto capítulo, o autor sinaliza meios para traçar um plano de garantia de bem-estar e renda adequada para toda a vida. Tópico bastante interessante porque traz sugestões e propostas para cada faixa etária: antes dos 20 anos; dos 20 aos 30 anos; dos 30 aos 40; dos 40 aos 50; dos 50 aos 60 e após 60 anos.

Por fim, no último capítulo, ele discute sobre a consciência capitalista e reforça que “[...]o fim da aposentadoria não se refere à extinção da instituição aposentadoria, mas ao alerta de que ela deve deixar de ser o protagonista da nossa história profissional”:

“Não trabalhamos mais para alcançar a aposentadoria. Trabalhar é apenas uma etapa em seu processo de construção da riqueza e liberdade, e a aposentadoria é somente um ritual de passagem oficial da primeira para a segunda etapa desse processo” (Cerbasi, G, 2014, p. 148).

Desta forma, considerando a importância de prepararmo-nos para nossa aposentadoria sem depender somente das incertezas da Previdência pública, a obra é indicada para todos aqueles que desejam organizar sua vida financeira e profissional com vistas a garantir seu futuro, independentemente da idade em que se encontram.

Brasil. Constituição(1988). Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.

Brasil. Emenda Constitucional nº 103 de 12 de novembro de 2019.

Censo2022.ibge.gov.br/panorama.

Giambiagi,F. https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2024/05/sem-reforma-brasil-produzira-algo-que-fara-bolsonaro-parecer-sensato.shtml

Resenha do livro "Adeus, aposentadoria: como garantir seu futuro sem depender dos outros", de Gustavo Cerbasi

Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam



Nos últimos tempos é comum vermos empresários se queixando que estão sofrendo de burnout, e nesse contexto também há empresários que admitem que estão sobrecarregados e não sabem o que fazer com essa nova situação. Mas quando esses profissionais que regem a força de trabalho e geram empregos não estão mais dando conta das suas tarefas rotineiras ou quando chegam perto do seu limite, o que fazer?



Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam. “Está complicado; estou fora; meu marido está tocando a empresa porque estou com burnout; estou sozinho na operação; não sei o que fazer, porque eu não estou aguentando mais...”. Esses são alguns dos lamentos ouvidos com frequência e atestam que há um cenário e uma tendência para 2026 não muito otimista.



Não faz muito tempo, os dirigentes do Banco Central comunicaram ao mercado informações, como a leve redução da taxa de juros, que significam na prática ainda um distanciamento daquele patamar mais conveniente para a economia brasileira. O cenário não deixa de ser complicado com uma inflação ainda preocupante. Com a chegada da Copa do Mundo, setores da economia irão desacelerar. Além disso, é um ano eleitoral complicado com o país dicotomizado e até radicalizado em muitos grupos sociais. Assim, em curto prazo deduzimos que não há uma perspectiva concreta de melhoria ou avanço.



Numa linguagem mais popular podemos dizer que é o momento de “segurar as pontas”. Portanto, o empresário brasileiro precisa ter atenção em duas vertentes na sua gestão: a administrativa e a emocional. Do ponto de vista do gerenciamento é até aceitável e compreensível se a empresa está se sobrecarregando e por consequência também seu condutor. Significa que ele provavelmente terá muito trabalho a fazer. Consequentemente, se tem muitos afazeres é porque tem clientes para ser atendidos e consequentemente, quando saudável, caixa.



Mas o ponto central é que se o excesso de trabalho ou o grande número de clientes gera bastante trabalho inerte e não há retorno monetário para o negócio, aí sim se tem algo errado. A equipe fica mobilizada, com o taxímetro ligado, e o retorno não vem, apenas trabalho, que muitas vezes está com dono no centro da operação precisando resolver o caos.



Sendo assim, do ponto de vista técnico, fica tipificado como um modelo de negócio que tem algo errado. Há uma carteira ampla, há muita atividade operacional, porém não há entrada de caixa. É preciso, desta forma, pensar melhor na questão do negócio, principalmente, no processo e precificação. Também sobre processos e delegação. Esse o caminho de um negócio saudável. Quando não ocorre isso, fica claro, neste caso, que não é uma situação normal haver excesso de trabalho, muita demanda e o gestor se afogar em tarefas e ações que não consegue deliberar e transferir a demanda.



Um dos grandes dilemas na condução do negócio é delegar ou não. As razões podem ser diversas, inclusive, simplesmente pelo nível de autonomia que já se acostumou ao longo do tempo. Se é essa razão, você encontrou um problema e que precisa ser solucionado. Do ponto de vista de modelo de negócio tecnicamente tem uma falha. Nesta situação o dirigente está na primeira fase, a do reconhecimento. É preciso então identificar melhor se a questão é emocional ou outra.



Quando se considera apenas a questão emocional, o problema fica mais complexo, porque é natural, num primeiro momento, quando o negócio passa a fluir, constatar a demanda, haver empolgação com o número de clientes, o gestor desenrolar tudo, e haver mais pessoas envolvidas no trabalho. No entanto, do ponto de vista técnico, se não for observado simultaneamente ganhos financeiros (o suficiente para pagar outro profissional de suporte) ou um sistema ou tecnologia para facilitar seu trabalho, invariavelmente, esse administrador vai sobrecarregar seu lado emocional naturalmente.



Em dado momento, esta liderança começa a ser refém da circunstância, porque não buscou o conhecimento necessário, uma ajuda real, até chegar ao ponto em que esse profissional que está desempenhando suas atribuições de forma irregular ou ruim vai precisar de auxilio psicológico. É nesse momento em que ele começa a despertar emocionalmente para o problema que surgiu e passa a refletir finalmente sobre a situação. O empresário identifica a perturbação emocional que se apresenta e pode ficar cada vez mais negativa, até o ponto de perder o domínio emocional e o técnico.



É importante que antes de chegar a esse ponto crítico, ele resolva tecnicamente essas questões de desarmonia. Se por outro lado passou da hora, e ficou claro que está numa crise de burnout ou que entrou num momento ruim, neste caso primeiramente é fundamental recuperar o lado emocional. Para este profissional o suporte de um psicólogo ou psicanalista é essencial para falar do trabalho e de saúde e encontrar as causas para que consiga auxiliar na recomposição com uma ativação da energia a fim de reencontrar o propósito dentro do processo de recarga. Tudo com o intuito de voltar ao trabalho com o vigor necessário.



A mudança no primeiro momento não é focada para a operação, mas para estudo da situação, a técnica, conhecimento, e depois aplicar tudo isso no processo, nas finanças, no modelo de negócios, e inclusive se for o momento, buscar auxílio numa consultoria ou em recursos semelhantes. Ao final, será necessário realizar um ajuste técnico desde a estaca zero para se chegar na arrumação ideal. O modelo de negócios é também emocional, mas não se deve esperar chegar nesse estágio. Esse é o ponto central no processo de trabalho do gestor nesses novos tempos extenuantes.



*Luís Amorim é CEO e fundador do Grupo Apolo, consultor de negócios, psicanalista com especialização em Neuropsicologia, com atuação em mais de 300 projetos comerciais, mentor de empresários e autor do livro ‘Guia do Empresário Profissional’. Site: https://luisamorim.com.br/advisor/

Empresários à beira de um ataque de nervos

Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade



Existe um tipo de competência que não se aprende apenas em livro, aula ou curso. Ela se prova — e se forma — no calor da decisão, quando os dados estão incompletos, o time está sob pressão, os interesses se chocam e o relógio parece sempre correr contra. Essa competência tem nome clássico e atual:&nbsp;prudência.



Para o administrador, a prudência não é “cautela excessiva”, nem lentidão. É&nbsp;sabedoria prática: a capacidade de&nbsp;julgar bem e&nbsp;agir bem no mundo real, com suas ambiguidades, urgências e custos ocultos. É por isso que chamo a prudência de&nbsp;virtude raiz: ela organiza e dá direção às demais virtudes que sustentam a boa gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Virtude não mora na teoria — mora na prática</h2>



Há uma confusão comum no ambiente corporativo: tratar virtude como discurso motivacional ou como “código de conduta” preso no mural. Virtude, porém, é outra coisa.&nbsp;Virtude é hábito, um tipo de excelência que se torna natural pela repetição consciente de escolhas corretas. E hábito não nasce no PowerPoint. Nasce&nbsp;no cotidiano.



Por isso, virtudes não se revelam em momentos fáceis, e sim quando o gestor é testado:



– na crise de caixa;



– no conflito entre áreas;



– no dilema entre entregar resultado e preservar princípios;



– na pressão por atalhos;



– na tentação de maquiar números para “ganhar tempo”.



Virtude não aparece em céu de brigadeiro. Ela é forjada em cenário hostil — porque é aí que o administrador mostra se governa a si mesmo antes de governar o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prudência, afinal?</h2>



Prudência é a virtude que permite ao administrador responder bem à pergunta central da gestão:&nbsp;“o que deve ser feito agora, do melhor modo possível, considerando consequências e valores?”



Ela envolve três movimentos inseparáveis:



1) Ver a realidade como ela é



&nbsp;Prudência começa com lucidez: reconhecer fatos, limitações, riscos e incentivos, sem autoengano nem narrativa conveniente.



2) Julgar com critério



É a fase de ponderar alternativas, medir trade-offs, separar o que é urgente do que é importante e identificar o custo oculto da decisão “mais rápida”.



3) Agir no tempo certo



Prudência não é paralisia. É ação com direção. Algumas decisões exigem velocidade; outras exigem maturação. O prudente entende a diferença.



Em resumo: prudência é&nbsp;discernimento aplicado, com senso de realidade, responsabilidade e consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a prudência é a virtude raiz do administrador?</h2>



Porque o administrador não gerencia apenas tarefas; ele gerencia&nbsp;tensões. E tensões pedem prudência:



a) Curto prazo x longo prazo;



b) Eficiência x qualidade;



c) Crescimento x caixa;



d) Performance x cultura;



e) Metas x ética;



f) Inovação x risco.



Sem prudência, a empresa vira refém do impulso: ora corre demais e quebra, ora freia demais e perde o timing. Com prudência, a organização ganha um eixo interno — e isso se traduz em&nbsp;sustentabilidade de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência e ética nos negócios: a união inevitável</h2>



Em ambientes de alta competição, a pergunta que ronda a mesa é simples e perigosa:&nbsp;“dá para fazer?” O administrador prudente faz outra pergunta, mais completa:&nbsp;“devo fazer?”



Aqui a prudência se torna guardiã da ética. Ela impede que o gestor confunda:



I) esperteza com inteligência;



II) agressividade com liderança;



III) improviso com coragem;



IV) “jeitinho” com eficiência.



A ética, quando é verdadeira, não é enfeite moral. É&nbsp;estratégia de perenidade. O prudente entende que:



I) decisões antiéticas podem gerar ganho rápido, mas criam&nbsp;passivos invisíveis;



II) reputação não é vaidade: é&nbsp;capital de confiança;



III) cultura não é discurso: é o que a liderança tolera e incentiva no dia a dia.



Prudência é a virtude que lembra o administrador de algo básico:&nbsp;toda escolha tem preço — e nem sempre o preço aparece no DRE do mês.



<h2 class="wp-block-heading">A prudência aparece onde muitos erram</h2>



A prudência se torna visível em pontos críticos que todo gestor enfrenta:



1) Na pressão por atalhos



Quando a empresa está “por um fio” ou “precisando bater a meta”, o atalho parece solução. O prudente pergunta:&nbsp;qual o custo moral, jurídico e cultural desse atalho?



2) Na gestão de pessoas



Decidir promoção, demissão, feedback e metas exige justiça, mas a justiça sem prudência vira rigidez. Prudência aplica firmeza com humanidade, e humanidade com clareza.



3) No uso de dados



O gestor imprudente escolhe o dado que confirma sua vontade. O prudente busca o dado que revela a realidade, mesmo quando dói. Prudência é antidoto contra o “viés do desejo”.



4) Na comunicação



Há decisões tecnicamente boas que fracassam por comunicação imprudente: timing errado, excesso de franqueza sem preparo, promessas sem base, mensagens ambíguas. Prudência é também governo da palavra.



5) No risco



Prudência não elimina risco; ela&nbsp;qualifica o risco. Ela separa:



a) risco necessário (com retorno e controle);



b) risco vaidoso (para “provar algo”);



c) risco irresponsável (sem proteção e sem plano).



<h2 class="wp-block-heading">Virtudes se desenvolvem no cotidiano hostil</h2>



Nenhum gestor desenvolve prudência apenas lendo sobre prudência. Ela cresce em microdecisões repetidas:



a) resistir ao exagero do ego,



b) manter a palavra sob pressão,



c) recusar distorções “pequenas”,



d) escolher o correto quando o conveniente seduz,



e) pensar dois passos à frente quando todos só enxergam hoje.



O cotidiano do administrador é, em grande parte, um campo de fricção: prazos, conflitos, orçamento, cobrança, imprevisibilidade. É justamente aí que a prudência floresce — não como ideia bonita, mas como&nbsp;postura treinada.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver prudência de forma prática</h2>



A prudência é treinável. Abaixo, práticas simples e poderosas:



1) Decida por critérios fixos



Crie 3 a 5 critérios que não mudam toda hora, por exemplo:



a) impacto no cliente,



b) risco financeiro,



c) risco jurídico,



d) alinhamento com cultura,



e) retorno no tempo.



Isso reduz decisões emocionais e aumenta consistência.



2) Adote a pergunta do custo oculto



Antes de concluir, pergunte:&nbsp;“o que posso estar ignorando?”



3) Faça registro curto de decisões relevantes



Duas linhas bastam: contexto, decisão, motivo e métrica. Em 60 dias, revise. Prudência também é capacidade de aprender com a própria trajetória.



4) Tenha um contraditório qualificado



Todo administrador precisa de pelo menos uma pessoa que possa dizer: “você está errado” sem medo. A prudência cresce na presença de honestidade.



5) Separe urgência de importância com disciplina



O gestor imprudente vive apagando incêndios. O prudente cria sistema para reduzir incêndios. Essa diferença define carreiras e empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência: o ativo invisível que sustenta resultados</h2>



Quando bem praticada, a prudência gera efeitos que parecem “intangíveis”, mas impactam diretamente o desempenho:



I) decisões mais consistentes,



II) menos retrabalho,



III) menos crises evitáveis,



IV) maior confiança do time,



V) mais previsibilidade,



VI) reputação protegida,



VII) cultura fortalecida.



No fim, prudência é o que permite ao administrador fazer algo raro:&nbsp;crescer sem se corromper, avançar sem se perder, entregar sem destruir o que sustenta a entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A prudência é a virtude raiz do administrador porque ela governa o ato central da gestão:&nbsp;decidir. E decidir não é apenas escolher — é assumir consequências. Por isso, prudência não é teoria. É prática. Não nasce no conforto, mas no atrito. Não se exibe em discursos, mas se prova na rotina hostil onde o caráter gerencial é testado diariamente.



Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade:&nbsp;lucidez, critério e ação no tempo certo — sem trair a ética que sustenta o negócio.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



&nbsp;

Prudência: a virtude raiz do administrador

A resposta ao risco do acordo não está em renegociar taxas, mas em mudar o modelo de gestão da indústria brasileira



Por Alexandre Pierro



Ampliar fluxos comerciais, reduzir barreiras tarifárias e aproximar dois dos maiores blocos econômicos do mundo. Essa é, pelo menos, a grande promessa do acordo entre a União Europeia e o Mercosul que, depois de longos 25 anos, pode, finalmente, estar próximo de ser oficialmente implementado.&nbsp;No papel, os benefícios parecem evidentes. Na prática, porém, os impactos não tendem a ser tão positivos assim – pelo menos, para a nossa indústria, que pode perder espaço diante de tantos produtos tecnologicamente robustos que virão de fora, sem cobrança de taxas ou juros.



Aguardando, agora, avaliação do Tribunal de Justiça da União Europeia quanto sua legalidade,&nbsp;esse chegou a ser considerado o maior pacto comercial de todos os tempos do bloco com os membros do Mercosul, que já vinha&nbsp;sendo negociado desde 1999. Pelo acordo, Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai eliminariam as tarifas sobre 91% das exportações da UE ao longo de 15 anos, enquanto os países&nbsp;europeus extinguiriam,progressivamente,&nbsp;as tarifas sobre 92% dessas exportações do Mercosul&nbsp;em&nbsp;um período de até dez anos.



Segundo um levantamento divulgado pelo Ipea (Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas), o Brasil tende a ser o principal beneficiado pelo acordo comercial, com um impacto positivo de 0,46% no PIB (US$ 9,3 bilhões) até 2040. &nbsp;Com isso, a expectativa é de que os investimentos nacionais subam&nbsp;cerca de&nbsp;1,5% em 15 anos; as exportações&nbsp;e&nbsp;importações&nbsp;em&nbsp;3%&nbsp;cada.&nbsp;Vantagens realmente promissoras, mas que acabam ocultando perigos que não estão sendo levados em consideração.



O outro lado da moeda deste acordo aparentemente muito positivo, é que nossa indústria tende a se prejudicar, em termos de produção e vendas, justamente pela importação de produtos de alto valor agregado como tecnologias e automóveis, sem a aplicação de taxas ou juros que costumam encarecer&nbsp;essas vendas por aqui. Competir, em termos de qualidade, com esses itens internacionais, pode ser um tremendo desafio para o nosso mercado, ainda mais se não se atentar a esse risco extremamente realista de ocorrer.



Nossa história comprova este argumento. Passamos por uma situação parecida na década de 90,&nbsp;quando o então presidente, Fernando Collor, implementou uma política de abertura comercial radical focada no setor automobilístico, reduzindo tarifas de importação e eliminando barreiras que, até então, protegiam a indústria nacional. Esse movimento representou uma mudança abrupta, fazendo com que mais produtos estrangeiros entrassem no&nbsp;nosso&nbsp;mercado, e expondo nossa produção&nbsp;à concorrência internacional sem transição gradual suficiente&nbsp;para minimizar impactos econômicos.



O resultado deste despreparo? O fim de muitas marcas automotivas que não conseguiram competir em termos de tecnologia e preço. Estamos diante do mesmo risco neste momento, caso o acordo comece a valer&nbsp;e a indústria brasileira não se atente à importância de investir, desde já, em metodologias de gestão e governança que a prepare para se ajustar a essa nova realidade.



A resposta ao risco do acordo não está em&nbsp;renegociar taxas, mas em mudar o modelo de gestão da indústria brasileira. Metodologias como Lean Manufacturing, Six Sigma&nbsp;eOKRs,&nbsp;quando&nbsp;integradas&nbsp;à estratégia,&nbsp;permitem replanejar as operações industriais com muito mais eficiência e eficácia, sobretudo quando apoiadas por soluções digitalmente robustas provenientes da Indústria 4.0 e 5.0&nbsp;- usando a tecnologia não apenas para produzir mais, mas para produzir melhor, com mais valor agregado, inteligência e diferenciação.



O grande erro dos anos 1990 não foi abrir o mercado — foi abrir sem preparar a indústria para competir, o que gerou resultados previsíveis: empresas despreparadas, fechamento de fábricas, perda de marcas nacionais e aumento da dependência externa. Não precisamos repetir o passado, temos tudo o que é necessário para aproveitar&nbsp;o que de melhor este acordo pode fornecer, e reinventar nossa indústria através de uma governança de inovação que catalise seu crescimento contínuo.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp; &nbsp;

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JOSE BARBOSA CARRIJO JUNIOR

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