leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A resposta ao risco do acordo não está em renegociar taxas, mas em mudar o modelo de gestão da indústria brasileira



Por Alexandre Pierro



Ampliar fluxos comerciais, reduzir barreiras tarifárias e aproximar dois dos maiores blocos econômicos do mundo. Essa é, pelo menos, a grande promessa do acordo entre a União Europeia e o Mercosul que, depois de longos 25 anos, pode, finalmente, estar próximo de ser oficialmente implementado.&nbsp;No papel, os benefícios parecem evidentes. Na prática, porém, os impactos não tendem a ser tão positivos assim – pelo menos, para a nossa indústria, que pode perder espaço diante de tantos produtos tecnologicamente robustos que virão de fora, sem cobrança de taxas ou juros.



Aguardando, agora, avaliação do Tribunal de Justiça da União Europeia quanto sua legalidade,&nbsp;esse chegou a ser considerado o maior pacto comercial de todos os tempos do bloco com os membros do Mercosul, que já vinha&nbsp;sendo negociado desde 1999. Pelo acordo, Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai eliminariam as tarifas sobre 91% das exportações da UE ao longo de 15 anos, enquanto os países&nbsp;europeus extinguiriam,progressivamente,&nbsp;as tarifas sobre 92% dessas exportações do Mercosul&nbsp;em&nbsp;um período de até dez anos.



Segundo um levantamento divulgado pelo Ipea (Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas), o Brasil tende a ser o principal beneficiado pelo acordo comercial, com um impacto positivo de 0,46% no PIB (US$ 9,3 bilhões) até 2040. &nbsp;Com isso, a expectativa é de que os investimentos nacionais subam&nbsp;cerca de&nbsp;1,5% em 15 anos; as exportações&nbsp;e&nbsp;importações&nbsp;em&nbsp;3%&nbsp;cada.&nbsp;Vantagens realmente promissoras, mas que acabam ocultando perigos que não estão sendo levados em consideração.



O outro lado da moeda deste acordo aparentemente muito positivo, é que nossa indústria tende a se prejudicar, em termos de produção e vendas, justamente pela importação de produtos de alto valor agregado como tecnologias e automóveis, sem a aplicação de taxas ou juros que costumam encarecer&nbsp;essas vendas por aqui. Competir, em termos de qualidade, com esses itens internacionais, pode ser um tremendo desafio para o nosso mercado, ainda mais se não se atentar a esse risco extremamente realista de ocorrer.



Nossa história comprova este argumento. Passamos por uma situação parecida na década de 90,&nbsp;quando o então presidente, Fernando Collor, implementou uma política de abertura comercial radical focada no setor automobilístico, reduzindo tarifas de importação e eliminando barreiras que, até então, protegiam a indústria nacional. Esse movimento representou uma mudança abrupta, fazendo com que mais produtos estrangeiros entrassem no&nbsp;nosso&nbsp;mercado, e expondo nossa produção&nbsp;à concorrência internacional sem transição gradual suficiente&nbsp;para minimizar impactos econômicos.



O resultado deste despreparo? O fim de muitas marcas automotivas que não conseguiram competir em termos de tecnologia e preço. Estamos diante do mesmo risco neste momento, caso o acordo comece a valer&nbsp;e a indústria brasileira não se atente à importância de investir, desde já, em metodologias de gestão e governança que a prepare para se ajustar a essa nova realidade.



A resposta ao risco do acordo não está em&nbsp;renegociar taxas, mas em mudar o modelo de gestão da indústria brasileira. Metodologias como Lean Manufacturing, Six Sigma&nbsp;eOKRs,&nbsp;quando&nbsp;integradas&nbsp;à estratégia,&nbsp;permitem replanejar as operações industriais com muito mais eficiência e eficácia, sobretudo quando apoiadas por soluções digitalmente robustas provenientes da Indústria 4.0 e 5.0&nbsp;&#8211; usando a tecnologia não apenas para produzir mais, mas para produzir melhor, com mais valor agregado, inteligência e diferenciação.



O grande erro dos anos 1990 não foi abrir o mercado — foi abrir sem preparar a indústria para competir, o que gerou resultados previsíveis: empresas despreparadas, fechamento de fábricas, perda de marcas nacionais e aumento da dependência externa. Não precisamos repetir o passado, temos tudo o que é necessário para aproveitar&nbsp;o que de melhor este acordo pode fornecer, e reinventar nossa indústria através de uma governança de inovação que catalise seu crescimento contínuo.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp; &nbsp;

Acordo UE-Mercosul: como a indústria brasileira pode se prejudicar?

A resposta ao risco do acordo não está em renegociar taxas, mas em mudar o modelo de gestão da indústria brasileira

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2026/01/14155914/mercosul-828654.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Só as empresas que souberem como se adaptar, com estratégia, neste intenso dinamismo, conseguirão colher frutos maduros em 2027



Inovar nunca foi apenas sobre tecnologia, mas sobre aliar uma visão de futuro, capacidade de adaptação e estratégia para se antecipar e sobressair. O mercado vive cenários de grandes mudanças e transformações que exigem&nbsp;das empresas não apenas investir nessas inovações, mas, acima de tudo, saber quais integrar, com eficácia, à realidade do negócio, ganhando ainda mais escalabilidade, maturidade e vantagem competitiva.



Em 2026, o cenário global continuará desafiador: custos pressionados, consumidores mais conscientes, mercados mais voláteis e uma concorrência cada vez mais digital. E é justamente nesse cenário que as tendências inovadoras se tornam peças estratégicas - não apenas de sobrevivência,&nbsp;mas para construir uma base de crescimento mais sólida em 2027.



Pensando nisso, veja seis dessas tendências que mais se destacarão este ano:



#1 Inverno e bolha de IA:&nbsp;o termo do AI&nbsp;Winter, surgido na década de 80, descreve períodos em que o&nbsp;entusiasmo&nbsp;pela inteligência artificial teria uma grande queda, normalmente visto após um ciclo de altas expectativas&nbsp;– algo que poderemos notar em 2026. Isso porque, segundo um estudo recente da Gartner, apenas 6% dos&nbsp;CFOs&nbsp;notaram um aumento no lucro ou receita com essa tecnologia. A IA não está gerando o retorno que tanto se esperava,&nbsp;o que pode levar&nbsp;ao fechamento de portas de muitas empresas e&nbsp;a&nbsp;um efeito cascata grave em termos econômicos&nbsp;para todo o mercado.



#2&nbsp;Mudanças geopolíticas:&nbsp;a corrida pela supremacia em IA&nbsp;está&nbsp;reconfigurando o mercado global, cujos acordos e mudanças vêm&nbsp;fazendo emergir&nbsp;novas potências referências nessa tecnologia&nbsp;como, por exemplo, a China, que já está ganhando forte visibilidade em suas inovações de computação quântica, 6G, e demais serviços estruturados com essa ferramenta. Qualquer alteração nessa competição impacta, diretamente, a logística e&nbsp;o&nbsp;fornecimento de soluções tecnológicas ao mundo.



#3 Computação quântica:&nbsp;muitos projetos nesse sentido já estão sendo desenvolvidos na China, e devem ganhar força este ano na prestação de serviços pautados com essa tecnologia. Ela permitirá uma maior velocidade&nbsp;em simulações computacionais, agilizando as tomadas de decisões e desenvolvimento de ações que, antes, poderiam levar meses ou anos. Segundo estimativas de um levantamento do&nbsp;InvestingPro, este mercado deve&nbsp;atingir uma receita de US$ 2 bilhões em 2026, uma área extremamente rica a ser explorada.



#4 Dados, confiança e governança:&nbsp;cada vez mais, por conta não apenas da IA, mas também do IB e das intensas transformações tecnológicas, é essencial ter confiança nos dados que são analisados como base para as tomadas de decisões. Afinal, sem informações reais e confiáveis, os riscos de estratégias sem retorno são altos.&nbsp;É aqui que a governança se faz presente, crucial para garantir essa segurança, ainda mais quando apoiada por metodologias internacionais que reforcem medidas nesse sentido, como a ISO 27001&nbsp;– mitigando riscos de fraudes e vazamentos que prejudiquem as operações.



#5 Transformação do trabalho:&nbsp;a tecnologia nunca substituirá o trabalho humano. Contudo, é fato que, conforme tivermos cada vez mais avanços digitais, todo o mercado se transformará, criando posições e vagas imersas nesse universo – ao mesmo tempo em que outras podem deixar de existir com o tempo.&nbsp;Essas mudanças exigem que as empresas invistam na capacitação de seus times, fornecendo o conhecimento necessário para que usufruam dos recursos e benefícios que essas soluções podem oferecer.



#6 Economia prateada:&nbsp;muitas dificuldades têm sido relatadas nos ambientes profissionais em lidar com as gerações mais novas, pouco pacientes ao mundo corporativo. Isso vem fazendo com que muitos gestores estejam contratando talentos mais seniores, dando espaço para que reingressem no mercado e tragam toda a sua bagagem e experiência aos tempos modernos – o que, certamente,&nbsp;também favorece muito a pluralidade de visões e pensamentos a fim de transformar ideias em geração de valor.



O ano de 2026 será marcado por grandes dificuldades e inflexões, ainda mais diante de eventos globais como a Copa do Mundo, conflitos geopolíticos e as eleições nacionais. Ao mesmo tempo, pode ser um período de importantes transformações ao mercado, que exigirá o mesmo movimento de adaptação por parte das empresas. Afinal, só aquelas que souberem como se adaptar, com estratégia, neste intenso dinamismo, conseguirão&nbsp;colher frutos maduros em 2027.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Seis tendências de inovação para 2026

O maior risco para 2026 não é ficar para trás tecnologicamente, mas avançar sem preparo



Por Alexandre Pierro



O hype da inovação acabou. Hoje, as empresas entendem que, muito além de uma “moda”, inovar é sinônimo de sobrevivência e prosperidade, desde que seja implementada através de estratégias robustas e planejadas que gerem valor à organização. Muitos erros e aprendizados foram observados ao longo de 2025 nesse sentido, os quais podem servir de ensinamentos valiosos para aquelas que souberem transformar seu mindset para um 2026 ainda melhor.



Seja através da inteligência artificial, dados, automação&nbsp;ou&nbsp;experiências digitais, o verdadeiro divisor de águas&nbsp;entre uma&nbsp;organização&nbsp;verdadeira inovadora daquela que não consegue tirar as ideias do papel, será sua capacidade de&nbsp;conectar&nbsp;ainovação à estratégia de negócio, compreendendo o que este ano nos mostrou como indispensável para que essa cultura seja devidamente fomentada e expandida nas operações.



Veja as principais lições de 2025 neste tema:



#1 Queda do Brasil no Ranking Mundial de Inovação:&nbsp;se, antes, éramos líderes nessa classificação na América Latina, em 2025, perdemos protagonismo, atingindo a 52ª posição. Dentre os tópicos mais preocupantes em nossa avaliação, estão o de instituição (o qual evidenciou como nossos regulamentos e legislações nacionais para a inovação estão obsoletos e ultrapassados quando comparados às de outros países); e o de infraestrutura, perdendo espaço em termos de logística, tecnologia e sustentabilidade nessas iniciativas. Se não revisarmos esses pontos, continuaremos lutando fortemente por resultados melhores em 2026.



#2&nbsp;Adoção da IA em massa:&nbsp;essa vem sendo, sem dúvidas, uma das tecnologias mais investidas no mundo. De acordo com a Pesquisa Global de IA de 2025 da McKinsey, como prova disso,&nbsp;em&nbsp;2025, 78% das organizações&nbsp;já utilizam a&nbsp;IA em,&nbsp;pelo menos,uma função de negócio.&nbsp;Essa adoção em massa movimenta as nações em busca da manutenção de sua competitividade, explorando seus benefícios em aprimorar os processos internos – o que tende a crescer ainda mais neste próximo ano.



#3 Segurança da Informação:&nbsp;cerca de&nbsp;77% das empresas&nbsp;brasileiras&nbsp;enfrentaram incidentes de segurança relacionados à IA em 2025, segundo dados da Cisco. Garantir a proteção dos ativos corporativos ficou ainda mais evidente neste último ano, como forma de mitigar invasões e roubos de dados, assim como proteger a reputação e prosperidade da marca. Contudo, quanto mais empresas continuarem adotando essa tecnologia desenfreadamente, sem gestão e planejamento por trás, mais incidentes desse tipo continuaremos presenciando – algo completamente prejudicial para retornos inovadores positivos.



#4&nbsp;Fortalecimento da governança:&nbsp;a ideia de que empresas inovadoras eram aquelas repletas de pufes coloridos e espaços para relaxar, já ficou para trás. 2025 mostrou que, muito além de ter um ambiente descontraído que estimule a criatividade, é preciso ter uma governança robusta por trás dessa mentalidade, garantindo que os projetos inovadores gerem um ROI significativo. Não à toa,&nbsp;segundo um estudo que conduzi a respeito da&nbsp;ISO 56001,&nbsp;de gestão da inovação,&nbsp;empresas que utilizam esta metodologia elevam em 271% seu entendimento sobre o tema, adquirindo maior preparo e capacidade de gerar inovação, colhendo resultados positivos a curto prazo.



#5 Lei do Bem:&nbsp;o Brasil também peca quanto ao uso de leis de fomento e editais que estimulam a inovação, o que faz com que muitas empresas desconheçam essas possibilidades para que consigam inovar, mesmo que não tenham um caixa significativo para isso. Um ótimo exemplo disso está na Lei do Bem, uma das maiores portas de entrada no nosso país nesse sentido, mas que ainda é pouco explorada. Dados da Fiesp&nbsp;comprovam isso: das&nbsp;63% das companhias entrevistadas afirmam investir em inovação, 83% delas não recorrem a esses incentivos.



O maior risco para 2026 não é ficar para trás tecnologicamente, mas&nbsp;avançar sem preparo. Os&nbsp;erros e aprendizados&nbsp;de 2025 evidenciaram que investir em IA, automação e novas plataformas sem maturidade operacional, segurança da informação e&nbsp;governança apenas irá&nbsp;ampliar as&nbsp;vulnerabilidadesdo negócio, ao invés de reforçar sua estrutura interna para potencializar seu crescimento.



Inovar continuará sendo essencial, mas apenas as empresas que&nbsp;compreenderem os pontos acima e aplicarem as mudanças necessárias nesse sentido, terão a peça-chave necessária para começar o ano novo com o pé direito.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação em 2025: maiores erros e aprendizados para 2026

O sucesso da inovação engloba uma série de cuidados indispensáveis para essa prosperidade à longo prazo



Por Alexandre Pierro e Rogério Guilhermeti



Por muito tempo, a segurança da informação foi encarada como um custo ou, para piorar, como um obstáculo burocrático que freava a transformação digital e inovação no mercado. No entanto, em um cenário global onde os ataques cibernéticos se tornam cada vez mais sofisticados e constantes, essa percepção não é apenas ultrapassada, mas perigosa para todas as empresas que queiram se tornar verdadeiras referências inovadoras em seu ramo.



Inovar é sempre um risco. Nunca há 100% de certeza de quais resultados serão obtidos com essa estratégia. Porém, aquelas que não se arriscam, testam e validam, perderão espaço para concorrentes com essa ousadia de pensar e agir diferente. Isso não significa, contudo, dar passos constantes frente aos objetivos desejados, sem, ao mesmo tempo, se blindar contra eventuais riscos e impactos que possam gerar danos graves à organização.



Existem três princípios fundamentais a serem prezados na garantia dessa proteção: o de confidencialidade (garantindo que apenas as pessoas permitidas tenham acesso aos dados internos, evitando sua visualização por aqueles que não forem utilizá-los a algum fim que gere valor); integridade (mantendo a preservação dessas informações, sem que sejam alterados ou corrompidos de forma maliciosa); e disponibilidade (prezando por sua acessibilidade funcional aos usuários autorizados).



Hoje, por mais que, segundo o “Panorama de Dados 2025”, 87% das empresas realizam auditorias regulares de dados para garantir essa precisão e consistência das informações, 82,5% dos líderes ainda gastam mais de uma hora por semana realizando limpeza e reconciliação de dados entre sistemas, abrindo margem para danos severos de vazamentos de dados.



Os riscos deste despreparo são nítidos. Os crimes cibernéticos se tornaram a preocupação número um em todo mundo – com a projeção de que, no Brasil, causem prejuízos de US$ 394 bilhões (cerca de R$ 2,2 trilhões) às empresas nacionais nos próximos três anos, conforme levantado pela VULTUS Cybersecurity Ecosystem.



Pode parecer complexo proteger os ativos corporativos diante de tentativas constantes de acesso por esses criminosos. Porém, tudo é questão de planejamento, até porque, à medida em que a tecnologia avança a um ritmo veloz, por que não utilizar esses recursos a favor da segurança da informação?





Um dos caminhos mais positivos de reforçar esse propósito está no investimento de normas e boas práticas internacionais que orientem as empresas no cumprimento desses pilares e, ainda, no máximo proveito das oportunidades inovadoras, respaldadas por mecanismos sofisticados de cibersegurança que mitiguem danos graves ao uso desses ativos nesses planejamentos.



Nesse sentido, a ISO/IEC 27001 vem se destacando e sendo cada vez mais adotada no mercado. Essa norma reconhecida e atestada internacionalmente fomenta o uso de boas práticas e de controle, de forma sistemática, dos dados corporativos, garantindo sua confiabilidade, proteção e acesso facilitado aos usuários permitidos.



Sua adoção não segue uma receita de bolo, mas parte do diagnóstico interno e gestão de riscos de cada organização, mapeando e identificando possíveis impactos aos ativos sensíveis para que, a partir disso, compreendam quais controles devem ser instaurados a fim de assegurar essa segurança da informação.



Além de garantir a proteção desses dados e uma natural conformidade com as leis nacionais, também é um reforço estratégico à inovação. Afinal, qualquer ideia ou projeto testado em uma empresa engloba uma série de informações que, se vazadas, certamente irão comprometer a conquista de resultados excelentes e o destaque competitivo da marca.



É crucial ter critérios muito bem definidos por trás de tudo que será feito nesse sentido, analisados e guiados por uma liderança capacitada e qualificada que compreenderá quais projetos seguirão em frente ou não em cada momento, tomando as melhores decisões que alcancem os objetivos esperados pela organização.



O sucesso da inovação engloba uma série de cuidados indispensáveis para essa prosperidade à longo prazo, indo desde boas práticas de gestão amparadas por normas internacionais, como a ISO 56001 até a manutenção da segurança da informação interna, também orientadas por normativas válidas globalmente que se adequem aos gaps e necessidades de cada negócio.



Essa visão é o que o Brasil precisa para que possamos alavancar nosso potencial inovador, ao invés de cairmos, cada vez mais, neste ranking global. Ter um senso crítico apurado que identifique os caminhos errados que estamos tomando, falhas que estamos cometendo, e como arrumar essa bagunça interna para encontrar jornadas melhores. Tudo isso, se baseando em dados que precisam estar devidamente protegidos e respaldados.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.Rogério Guilhermeti é consultor, auditor líder e empresário com mais de 16 anos de experiência em sistemas de gestão, segurança da informação e inovação. Especialista em integrar estratégia, processos e conformidade às normas ISO 9001, ISO 27001 e ISO 27701 para fortalecer a governança e a proteção de dados corporativos.

Segurança da informação: quais as boas práticas que alavancam a inovação?

Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam



Nos últimos tempos é comum vermos empresários se queixando que estão sofrendo de burnout, e nesse contexto também há empresários que admitem que estão sobrecarregados e não sabem o que fazer com essa nova situação. Mas quando esses profissionais que regem a força de trabalho e geram empregos não estão mais dando conta das suas tarefas rotineiras ou quando chegam perto do seu limite, o que fazer?



Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam. “Está complicado; estou fora; meu marido está tocando a empresa porque estou com burnout; estou sozinho na operação; não sei o que fazer, porque eu não estou aguentando mais...”. Esses são alguns dos lamentos ouvidos com frequência e atestam que há um cenário e uma tendência para 2026 não muito otimista.



Não faz muito tempo, os dirigentes do Banco Central comunicaram ao mercado informações, como a leve redução da taxa de juros, que significam na prática ainda um distanciamento daquele patamar mais conveniente para a economia brasileira. O cenário não deixa de ser complicado com uma inflação ainda preocupante. Com a chegada da Copa do Mundo, setores da economia irão desacelerar. Além disso, é um ano eleitoral complicado com o país dicotomizado e até radicalizado em muitos grupos sociais. Assim, em curto prazo deduzimos que não há uma perspectiva concreta de melhoria ou avanço.



Numa linguagem mais popular podemos dizer que é o momento de “segurar as pontas”. Portanto, o empresário brasileiro precisa ter atenção em duas vertentes na sua gestão: a administrativa e a emocional. Do ponto de vista do gerenciamento é até aceitável e compreensível se a empresa está se sobrecarregando e por consequência também seu condutor. Significa que ele provavelmente terá muito trabalho a fazer. Consequentemente, se tem muitos afazeres é porque tem clientes para ser atendidos e consequentemente, quando saudável, caixa.



Mas o ponto central é que se o excesso de trabalho ou o grande número de clientes gera bastante trabalho inerte e não há retorno monetário para o negócio, aí sim se tem algo errado. A equipe fica mobilizada, com o taxímetro ligado, e o retorno não vem, apenas trabalho, que muitas vezes está com dono no centro da operação precisando resolver o caos.



Sendo assim, do ponto de vista técnico, fica tipificado como um modelo de negócio que tem algo errado. Há uma carteira ampla, há muita atividade operacional, porém não há entrada de caixa. É preciso, desta forma, pensar melhor na questão do negócio, principalmente, no processo e precificação. Também sobre processos e delegação. Esse o caminho de um negócio saudável. Quando não ocorre isso, fica claro, neste caso, que não é uma situação normal haver excesso de trabalho, muita demanda e o gestor se afogar em tarefas e ações que não consegue deliberar e transferir a demanda.



Um dos grandes dilemas na condução do negócio é delegar ou não. As razões podem ser diversas, inclusive, simplesmente pelo nível de autonomia que já se acostumou ao longo do tempo. Se é essa razão, você encontrou um problema e que precisa ser solucionado. Do ponto de vista de modelo de negócio tecnicamente tem uma falha. Nesta situação o dirigente está na primeira fase, a do reconhecimento. É preciso então identificar melhor se a questão é emocional ou outra.



Quando se considera apenas a questão emocional, o problema fica mais complexo, porque é natural, num primeiro momento, quando o negócio passa a fluir, constatar a demanda, haver empolgação com o número de clientes, o gestor desenrolar tudo, e haver mais pessoas envolvidas no trabalho. No entanto, do ponto de vista técnico, se não for observado simultaneamente ganhos financeiros (o suficiente para pagar outro profissional de suporte) ou um sistema ou tecnologia para facilitar seu trabalho, invariavelmente, esse administrador vai sobrecarregar seu lado emocional naturalmente.



Em dado momento, esta liderança começa a ser refém da circunstância, porque não buscou o conhecimento necessário, uma ajuda real, até chegar ao ponto em que esse profissional que está desempenhando suas atribuições de forma irregular ou ruim vai precisar de auxilio psicológico. É nesse momento em que ele começa a despertar emocionalmente para o problema que surgiu e passa a refletir finalmente sobre a situação. O empresário identifica a perturbação emocional que se apresenta e pode ficar cada vez mais negativa, até o ponto de perder o domínio emocional e o técnico.



É importante que antes de chegar a esse ponto crítico, ele resolva tecnicamente essas questões de desarmonia. Se por outro lado passou da hora, e ficou claro que está numa crise de burnout ou que entrou num momento ruim, neste caso primeiramente é fundamental recuperar o lado emocional. Para este profissional o suporte de um psicólogo ou psicanalista é essencial para falar do trabalho e de saúde e encontrar as causas para que consiga auxiliar na recomposição com uma ativação da energia a fim de reencontrar o propósito dentro do processo de recarga. Tudo com o intuito de voltar ao trabalho com o vigor necessário.



A mudança no primeiro momento não é focada para a operação, mas para estudo da situação, a técnica, conhecimento, e depois aplicar tudo isso no processo, nas finanças, no modelo de negócios, e inclusive se for o momento, buscar auxílio numa consultoria ou em recursos semelhantes. Ao final, será necessário realizar um ajuste técnico desde a estaca zero para se chegar na arrumação ideal. O modelo de negócios é também emocional, mas não se deve esperar chegar nesse estágio. Esse é o ponto central no processo de trabalho do gestor nesses novos tempos extenuantes.



*Luís Amorim é CEO e fundador do Grupo Apolo, consultor de negócios, psicanalista com especialização em Neuropsicologia, com atuação em mais de 300 projetos comerciais, mentor de empresários e autor do livro ‘Guia do Empresário Profissional’. Site: https://luisamorim.com.br/advisor/

Empresários à beira de um ataque de nervos

Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade



Existe um tipo de competência que não se aprende apenas em livro, aula ou curso. Ela se prova — e se forma — no calor da decisão, quando os dados estão incompletos, o time está sob pressão, os interesses se chocam e o relógio parece sempre correr contra. Essa competência tem nome clássico e atual:&nbsp;prudência.



Para o administrador, a prudência não é “cautela excessiva”, nem lentidão. É&nbsp;sabedoria prática: a capacidade de&nbsp;julgar bem e&nbsp;agir bem no mundo real, com suas ambiguidades, urgências e custos ocultos. É por isso que chamo a prudência de&nbsp;virtude raiz: ela organiza e dá direção às demais virtudes que sustentam a boa gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Virtude não mora na teoria — mora na prática</h2>



Há uma confusão comum no ambiente corporativo: tratar virtude como discurso motivacional ou como “código de conduta” preso no mural. Virtude, porém, é outra coisa.&nbsp;Virtude é hábito, um tipo de excelência que se torna natural pela repetição consciente de escolhas corretas. E hábito não nasce no PowerPoint. Nasce&nbsp;no cotidiano.



Por isso, virtudes não se revelam em momentos fáceis, e sim quando o gestor é testado:



– na crise de caixa;



– no conflito entre áreas;



– no dilema entre entregar resultado e preservar princípios;



– na pressão por atalhos;



– na tentação de maquiar números para “ganhar tempo”.



Virtude não aparece em céu de brigadeiro. Ela é forjada em cenário hostil — porque é aí que o administrador mostra se governa a si mesmo antes de governar o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prudência, afinal?</h2>



Prudência é a virtude que permite ao administrador responder bem à pergunta central da gestão:&nbsp;“o que deve ser feito agora, do melhor modo possível, considerando consequências e valores?”



Ela envolve três movimentos inseparáveis:



1) Ver a realidade como ela é



&nbsp;Prudência começa com lucidez: reconhecer fatos, limitações, riscos e incentivos, sem autoengano nem narrativa conveniente.



2) Julgar com critério



É a fase de ponderar alternativas, medir trade-offs, separar o que é urgente do que é importante e identificar o custo oculto da decisão “mais rápida”.



3) Agir no tempo certo



Prudência não é paralisia. É ação com direção. Algumas decisões exigem velocidade; outras exigem maturação. O prudente entende a diferença.



Em resumo: prudência é&nbsp;discernimento aplicado, com senso de realidade, responsabilidade e consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a prudência é a virtude raiz do administrador?</h2>



Porque o administrador não gerencia apenas tarefas; ele gerencia&nbsp;tensões. E tensões pedem prudência:



a) Curto prazo x longo prazo;



b) Eficiência x qualidade;



c) Crescimento x caixa;



d) Performance x cultura;



e) Metas x ética;



f) Inovação x risco.



Sem prudência, a empresa vira refém do impulso: ora corre demais e quebra, ora freia demais e perde o timing. Com prudência, a organização ganha um eixo interno — e isso se traduz em&nbsp;sustentabilidade de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência e ética nos negócios: a união inevitável</h2>



Em ambientes de alta competição, a pergunta que ronda a mesa é simples e perigosa:&nbsp;“dá para fazer?” O administrador prudente faz outra pergunta, mais completa:&nbsp;“devo fazer?”



Aqui a prudência se torna guardiã da ética. Ela impede que o gestor confunda:



I) esperteza com inteligência;



II) agressividade com liderança;



III) improviso com coragem;



IV) “jeitinho” com eficiência.



A ética, quando é verdadeira, não é enfeite moral. É&nbsp;estratégia de perenidade. O prudente entende que:



I) decisões antiéticas podem gerar ganho rápido, mas criam&nbsp;passivos invisíveis;



II) reputação não é vaidade: é&nbsp;capital de confiança;



III) cultura não é discurso: é o que a liderança tolera e incentiva no dia a dia.



Prudência é a virtude que lembra o administrador de algo básico:&nbsp;toda escolha tem preço — e nem sempre o preço aparece no DRE do mês.



<h2 class="wp-block-heading">A prudência aparece onde muitos erram</h2>



A prudência se torna visível em pontos críticos que todo gestor enfrenta:



1) Na pressão por atalhos



Quando a empresa está “por um fio” ou “precisando bater a meta”, o atalho parece solução. O prudente pergunta:&nbsp;qual o custo moral, jurídico e cultural desse atalho?



2) Na gestão de pessoas



Decidir promoção, demissão, feedback e metas exige justiça, mas a justiça sem prudência vira rigidez. Prudência aplica firmeza com humanidade, e humanidade com clareza.



3) No uso de dados



O gestor imprudente escolhe o dado que confirma sua vontade. O prudente busca o dado que revela a realidade, mesmo quando dói. Prudência é antidoto contra o “viés do desejo”.



4) Na comunicação



Há decisões tecnicamente boas que fracassam por comunicação imprudente: timing errado, excesso de franqueza sem preparo, promessas sem base, mensagens ambíguas. Prudência é também governo da palavra.



5) No risco



Prudência não elimina risco; ela&nbsp;qualifica o risco. Ela separa:



a) risco necessário (com retorno e controle);



b) risco vaidoso (para “provar algo”);



c) risco irresponsável (sem proteção e sem plano).



<h2 class="wp-block-heading">Virtudes se desenvolvem no cotidiano hostil</h2>



Nenhum gestor desenvolve prudência apenas lendo sobre prudência. Ela cresce em microdecisões repetidas:



a) resistir ao exagero do ego,



b) manter a palavra sob pressão,



c) recusar distorções “pequenas”,



d) escolher o correto quando o conveniente seduz,



e) pensar dois passos à frente quando todos só enxergam hoje.



O cotidiano do administrador é, em grande parte, um campo de fricção: prazos, conflitos, orçamento, cobrança, imprevisibilidade. É justamente aí que a prudência floresce — não como ideia bonita, mas como&nbsp;postura treinada.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver prudência de forma prática</h2>



A prudência é treinável. Abaixo, práticas simples e poderosas:



1) Decida por critérios fixos



Crie 3 a 5 critérios que não mudam toda hora, por exemplo:



a) impacto no cliente,



b) risco financeiro,



c) risco jurídico,



d) alinhamento com cultura,



e) retorno no tempo.



Isso reduz decisões emocionais e aumenta consistência.



2) Adote a pergunta do custo oculto



Antes de concluir, pergunte:&nbsp;“o que posso estar ignorando?”



3) Faça registro curto de decisões relevantes



Duas linhas bastam: contexto, decisão, motivo e métrica. Em 60 dias, revise. Prudência também é capacidade de aprender com a própria trajetória.



4) Tenha um contraditório qualificado



Todo administrador precisa de pelo menos uma pessoa que possa dizer: “você está errado” sem medo. A prudência cresce na presença de honestidade.



5) Separe urgência de importância com disciplina



O gestor imprudente vive apagando incêndios. O prudente cria sistema para reduzir incêndios. Essa diferença define carreiras e empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência: o ativo invisível que sustenta resultados</h2>



Quando bem praticada, a prudência gera efeitos que parecem “intangíveis”, mas impactam diretamente o desempenho:



I) decisões mais consistentes,



II) menos retrabalho,



III) menos crises evitáveis,



IV) maior confiança do time,



V) mais previsibilidade,



VI) reputação protegida,



VII) cultura fortalecida.



No fim, prudência é o que permite ao administrador fazer algo raro:&nbsp;crescer sem se corromper, avançar sem se perder, entregar sem destruir o que sustenta a entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A prudência é a virtude raiz do administrador porque ela governa o ato central da gestão:&nbsp;decidir. E decidir não é apenas escolher — é assumir consequências. Por isso, prudência não é teoria. É prática. Não nasce no conforto, mas no atrito. Não se exibe em discursos, mas se prova na rotina hostil onde o caráter gerencial é testado diariamente.



Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade:&nbsp;lucidez, critério e ação no tempo certo — sem trair a ética que sustenta o negócio.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



&nbsp;

Prudência: a virtude raiz do administrador

Proposição de reforma administrativa é propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo



Há um mito difundido na sociedade brasileira que o servidor público, após estágio probatório, adquire estabilidade vitaliciamente até sua aposentadoria ou óbito, não sendo exigido daquele desempenho satisfatório para permanência no cargo; ainda, considera-se que o servidor tem sua remuneração garantida independentemente da qualidade de seu trabalho.



Face a essa visão, um pouco redutora, foi apresentada no Congresso Nacional uma proposição de reforma administrativa em 2025, por meio da PEC de nº 38/2025, propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo. Essa proposição tem como axioma que a gestão de pessoas no setor público é ineficiente e demanda profunda reformulação, através da alteração da Constituição Federal de 1988 em seu Capítulo VII que trata da Administração Pública.



Em que pese a necessidade de modernização de gestão, pois nenhuma organização pública ou privada pode estagnar e não promover mudanças, insta ressaltar que, na atualidade, já existem instrumentos à disposição dos gestores públicos para exigir do funcionalismo melhor desempenho, tendo este, relação inclusive com sua remuneração. A proposta em curso tem, entre diversas orientações, o mérito de atrelar avaliação de desempenho individual (ADI) com a progressão de carreira, a partir do alcance metas traçadas para o servidor público, retirando o critério de tempo de serviço para adicionais. Essa proposição, porém, não é totalmente nova.



A Constituição Federal de 1988 estabelece desde 1998, quando foi emendada, que a estabilidade do servidor no serviço público depende do cumprimento de duas exigências: 1) para a aquisição de estabilidade, o servidor deve passar por uma comissão de avaliação após o estágio probatório de três anos (§4° do artigo 41) e; 2) para a manutenção da estabilidade, o servidor deve ser avaliado periodicamente, na forma da lei complementar. Essa lei complementar não foi elaborada a nível federal, mas alguns estados a implementaram.



Nesse quesito, o Estado de Minas Gerais avançou no regramento da lei sobre insuficiência de desempenho com consequente demissão do serviço público aplicada ao servidor que não consegue exercer com êxito suas funções. A Lei Estadual Complementar de nº 71/2003, com última alteração trazida pela Lei Complementar nº 104/2008, instituiu a avaliação periódica de desempenho, disciplinando a perda do cargo público por insuficiência. O servidor que obtiver nota de avaliação abaixo de 50% da pontuação máxima, considerada insatisfatória, será orientado em suas atividades para melhoria de desempenho. Contudo, caso não o consiga, incorrerá na aplicação da lei conforme artigo que segue:



“Art. 249 – A pena de demissão será aplicada ao servidor que:



V – receber em avaliação periódica de desempenho:



a) dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatório;



b) três conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em cinco avaliações consecutivas; ou



c) quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em dez avaliações consecutivas.



Além da LC nº 71, há também o Decreto nº 44.559/2007, regulamentando o procedimento de Avaliação de Desempenho Individual (ADI) cujas fases são: planejamento do desempenho; acompanhamento do desempenho; avaliação e feedback para o servidor. A partir do ano de 2021, iniciou-se um novo tipo de ciclo de avaliação criado pela Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais baseado no Perfil Único de Competências Essenciais composto pelas seguintes competências a serem desenvolvidas e apresentadas pelos servidores que são: comprometimento profissional; foco em resultado; foco no cliente e inovação e trabalho em equipe.&nbsp;



Desta forma, em Minas Gerais, há instrumentos de recursos humanos empregados com triplo fim visando: a) à manutenção da estabilidade no cargo; b) à melhoria da prestação do serviço e ao alcance dos objetivos organizacionais e c) à avaliação qualitativa e quantitativa do trabalho do servidor. Em algumas carreiras, a avaliação de desempenho chega a impactar também a parte variável de salários.



Outro impacto trazido pela ADI refere-se à obtenção do adicional de desempenho instituído pela Lei n° 14.963/2003. Este adicional substituiu parcelas remuneratórias sob as rubricas de quinquênio e trintenário que se constituíam de acréscimos percentuais a cada cinco anos e a cada trinta anos, respectivamente. Atualmente, para granjear acréscimos a cada cinco anos, o servidor de Minas Gerais necessita ter boas avaliações de desempenho anuais. Essa é uma forma de, além da exigência de boa performance no trabalho, evitar também a concessão automática de adicionais quinquenais, como era anteriormente, sem qualquer demonstração de boa atividade laboral.



Os aspectos que tratamos no texto, constituem-se somente de exemplos que a Administração Pública é capaz de fazer com os instrumentos que já existem. Tanto que em Minas Gerais, a Secretaria de Estado de Fazenda, por exemplo, foi certificada cinco vezes, inclusive em 2026, com o selo Top Employers Brasil 2026, concedido pelo Instituto de mesmo nome em virtude de ações conduzidas no setor de recursos humanos.&nbsp;



Sabemos que o projeto de reforma administrativa nº 38/2025 vai além da simples proposição de produzir instrumentos de avaliação de desempenho; há vários eixos que aquela busca corrigir no setor público, como eliminar a aposentadoria de juízes que, por exemplo, cometeram crimes e simplesmente são aposentados compulsoriamente, o que é um verdadeiro acinte ao cidadão que cumpre suas obrigações perante o Estado. Entretanto, o que procuramos discutir neste breve texto é que, desde já, a Administração Pública pode melhorar seu desempenho por meio de seus servidores, a exemplo que ocorre no Estado de Minas Gerais, independentemente do sucesso ou fracasso na tramitação da PEC ora em curso no Congresso Nacional.



&nbsp;

Acordo UE-Mercosul: como a indústria brasileira pode se prejudicar?

Alexandre Pierro

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Sobre o autor

Alexandre Pierro

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Empresários à beira de um ataque de nervos

Prudência: a virtude raiz do administrador

Reforma administrativa do serviço público via Projeto de Emenda Constitucional n° 38/2025: uma proposta inovadora?