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<div>Muitas empresas possuem este dilema. O que é melhor para a minha empresa. Possuir um empregado fixo ou um Representante Comercial?
Esta é uma difícil decisão a ser tomada pelo gestor e não existe uma resposta única para esta situação. Cada empresa deverá decidir sobre a melhor escolha de acordo com as características dela e do mercado em que atua. Visando isto vou buscar expor as peculiaridades e as diferenciações de cada tipo de contratação.
Representante Comercial
O Representante Comercial é definido como um intermediário entre o mercado e a empresa.
Esta relação profissional está regulamentada através das Leis de nº 4886, de dezembro de 1965 e de nº 8420, de 8 de março de 1992. Fazem parte também da legislação que regula a profissão os regimentos internos do CONFERE (Conselho Federal dos Representantes) e do CORE (Conselho Estadual dos Representantes). Não vamos nos aprofundar neste assunto neste momento. O estudo das legislações merece um capitulo exclusivo.
Principais Características de um Representante Comercial
&#8211; Registro Profissional obrigatório: Exigido por Lei, para o exercício profissional da atividade de representação. Todo o empregador deve exigir de seu representante seu registro profissional e seu CORE. Este registro demonstra se o profissional esta apto para exercer a função.
&#8211; Liberdade de Gestão de seu Próprio Tempo: Esta é uma das características basilares de um representante comercial e foco de grande parte das causas trabalhistas acionadas contra as empresas. O Representante Comercial é uma empresa constituída. Cabe somente ao responsável por tal empresa a definição de como ele irá usufruir seu tempo. Muitas empresas ocorrem no erro de querer controlar como o representante comercial está exercendo sua atividade. Não cabe ao gestor de uma empresa tal tipo de controle. Se o fizer está caracterizando vínculo empregatício.
&#8211; Liberdade de definir quantidade de visitas: O Representante Comercial é quem define a quantidade de visitas que ele quer fazer segundo seu interesse e conveniência. Por mais difícil que isto possa parecer para um empregador, se o mesmo quiser contratar um representante comercial, ele não poderá estipular quantidade de visitas a este profissional. O único mecanismo que um gestor pode utilizar para com ele é a cobrança de resultados. Mas incumbe ao profissional contratado a definição estratégica de como atingi-lo.
&#8211; Liberdade de itinerário: Da mesma forma que um gestor não pode definir a quantidade de visitas nem como um representante comercial está usufruindo seu tempo, ele também não pode orientar seu representante com relação ao itinerário de suas visitas. Compete ao Representante Comercial definir qual cliente ele visitará primeiro e como ele quer definir seu roteiro de viagem.
-Assumir os riscos de sua atividade: O Representante Comercial é um profissional autônomo. Cabe a ele assumir todos os riscos e os custos de sua atividade profissional. A remuneração deste profissional está baseada no comissionamento pela atividade mercantil que ele desempenhou. Caso o mesmo não conclua nenhuma intermediação, o mesmo não terá direito a qualquer valor a ser desembolsado pelo contratante.
Vendedor Externo
Um vendedor externo tem seu regime de contratação através da CLT. Estes profissionais fazem parte do quadro funcional de uma empresa.
Principais Características de um Empregado
&#8211; Pessoalidade Obrigatória: O Empregado é uma pessoa física, não cabendo a ele a faculdade de poder ser substituído. Existem alguns casos em que esta pessoalidade também poder ser obrigatória com um representante comercial, mas a diferenciação esta em que, no caso do representante, é feita através da empresa contratada.
&#8211; Obediência e Subordinação: esta é uma das grandes diferenças entre um empregado e um representante comercial. No caso de um empregado, o empregador possuir poder de mando e direção a seu funcionário. Ele pode definir qual a carga horária que o mesmo irá trabalhar, o roteiro que ele irá exercer e a quantidade de visitas que ele deve fazer. E cabe ao empregado cumprir o que determina a empresa.
&#8211; Dependência Econômica: Diferentemente de um representante comercial, um empregado faz jus ao seu salário independentemente do resultado que ele der ao seu empregador. Os profissionais da área comercial contratado através da CLT podem ter sua remuneração estipulada através de valores fixos e variáveis. Mas sempre o mesmo ira obter um valor mínimo de renumeração estipulado através do acordo da categoria com as empresas contratantes.
Considerações
Efetivamente, o contrato do representante comercial, que é regulado pela Lei n° 4.886/65, com as alterações induzidas pela Lei n° 8.420/92, tem características muitos similares às do contrato de trabalho strito sensu (relação de emprego), havendo uma verdadeira zona cinzenta entre ambos, principalmente da situação de parasubordinação a que são submetidos os trabalhadores do primeiro contrato que, nas lições de Vilmas Dias Gil, são relações de trabalho que, embora sejam desenvolvidas com independência e sem a direção do destinatário do serviço, se inserem na orgazinação deste, contribuindo para atingir o objeto social do destinatário do serviço.
Entretando mesmo com esta linha tênua não é impossivel a distinção entre representante e empregado (vendedor externo), a linha divisória é aferida através do grau de subordinação entre os contratantes, bem como pela presença ou ausência da alteridade.
Desta forma, existem diferenças cruciais no modo de se trabalhar com cada tipo de profissional contratado. Este é o grande desafio de um gestor. Definir qual a melhor estratégia para formar sua equipe comercial. Um representante comercial pode ser considerado um custo variável a uma empresa, uma vez que ele só recebe pelo seu resultado. O funcionário entra como um custo fixo da empresa, pois tem direito a sua remuneração independente de seu resultado (É claro que profissionais da área comercial, independente de ser funcionário ou representante só sobrevivem através do seu desempenho).
Mas uma empresa não pode olhar sua área comercial com uma visão simplista de custos fixos ou variáveis. O que ela precisa verificar é como atingir da melhor forma o mercado que dispõe a buscar e qual a sua capacidade para tal feito. Necessita uma análise criteriosa de potencial de mercado, valores que possam ser atingidos, forma de gestão que se adéqua melhor com a política da empresa, disposição geográfica de seus profissionais e modelos de controles de suas atividades. Através deste cruzamento de informações é que um gestor poderá definir se vale à pena possuir em seu quadro de força de vendas um representante comercial ou funcionário contratado através da CLT.
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Representante Comercial ou Vendedor Externo?? O que é melhor para sua empresa.

Muitas empresas possuem este dilema. O que é melhor para a minha empresa. Possuir um empregado fixo ou um Representante Comercial? Esta é uma difícil decisão a ser tomada pelo gestor e não existe uma resposta única para esta situação. Cada empresa deverá decidir sobre a melhor escolha de acordo com as características dela e [&hellip;]

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Quando me dispus a escrever sobre liderança, para mim foi um grande desafio. Primeiro porque não me considero um “expert no assunto, considero-me apenas um bom gestor comercial atento a todos os componentes que fazem parte de minhas atribuições. Segundo porque talvez poucas palavras tenham sido tão debatidas nos meios acadêmicos quanto a liderança. Para você ter uma idéia, fazendo uma rápida pesquisa antes de fazer este artigo, somente no site de uma grande livraria foi encontrado 213 livros que abordam este tema, aqui mesmo neste portal existem 685 artigos que utilizam esta temática e se você colocar no Google encontrará 835.000 resultados para a frase “liderança e motivação”!!!!!! Eu mesmo devo ter lido uns 15 a 20 livros e um número muito maior de artigos sobre este tema. 
A liderança e como ser um líder já foi abordado das mais diversas formas: estilos de liderança (desde analogias com animais até sofisticas comparações psicólogas), passos de como ser um líder, erros de um líder, como atuam grandes líderes, etc.. Alguns destas abordagens foram apenas motivacionais e outras de uma profundidade muito contundente. E todas foram extremamente válidas! Mas a grande maioria dos escritos que li pecavam em uma situação. ELAS NÃO CONSEGUIAM SER ASSIMILADAS E EMPREGADAS NATURALMENTE PELAS PESSOAS “NORMAIS”. Se você não possui o dom da liderança é complexa esta tarefa de tornar-se um líder. No cotidiano do trabalho é difícil seguir passos, ver seus erros ou então entender se seu estilo de liderança é de cachorro ou leão ou então se ela é autocrática ou democrática. O que as pessoas buscam quando lêem algo sobre o assunto é descobrir uma forma de poder tornar-se um líder e inspirar seus colaboradores no seu ambiente de trabalho de forma realmente natural. 
Então, analisando tudo o que estudei sobre o assunto e, numa visão extremamente particular, notei que a essência da liderança esta na capacidade de demonstrar a seus colaboradores que ELES SÃO MELHORES DO QUE ACREDITAM SER! Para ninguém confundir esta frase com “fazer acreditar que eles são melhores do que realmente são”, vou repeti-la. A ESSÊNCIA DA LIDERANÇA ESTA NA CAPACIDADE DE DEMONSTRAR A SEUS COLABORADORES QUE ELES SÃO MELHORES DO QUE REALMENTE ACREDITAM SER!!! 
Por detrás desta frase estão inseridas todas as variáveis que compõem o que um subordinado espera de seu líder. Na medida em que você consegue enxergar e assimilar os pontos positivos de seu colaborador que ele mesmo desconhece ou que ainda não foi reconhecido, você consegue o respeito e a admiração deste profissional e o inspira para o desenvolvimento seu trabalho. Ele se torna mais confiante em si mesmo no exercício de suas atividades, torna-se comprometido com a visão de futuro de seu superior, torna-se fiel ao seu gestor (pois você está depositando sua confiança nele de uma forma que talvez ninguém tenha feito até hoje), terá convicção nas orientações que você perpetrou e terá extremo prazer em realizar suas tarefas. E todos sabem que o sucesso na profissão está intrinsecamente ligado à satisfação em exercer sua profissão. 
E esta tarefa é relativamente fácil e prática de se realizar! QUALQUER PESSOA PODE REALIZAR ESTE DESAFIO! 
Demonstrar as qualidades de seus colaboradores, incentivá-los em suas tarefas no dia a dia, depositar sua confiança nos trabalhos que executam, parabenizá-los pelo sucesso de uma operação é algo extremamente simples e que você consegue fazer sem nenhum esforço maior de sua parte. Agindo desta forma você conseguirá ter uma equipe coesa, comprometida com os resultados que você espera de seus subordinados e pessoas que o seguirão em todos os momentos de sua caminhada profissional. 
Não peço que esqueça os sociólogos, psicólogos, administradores e outras pessoas que já escreveram sobre este assunto. Como descrevi anteriormente, tudo o que você lê e assimila é extremamente válido para sua profissão e, com certeza, todos estão certos em suas colocações. Mas acredite que se você simplesmente depositar sua confiança e seu respeito nas pessoas que você gerência, você SE TRANSFORAMÁ NUM LÍDER NATURAL para eles, independente de seu estilo de gestão. 
É claro que para isto você deve analisar o potencial de cada subordinado e saber os limites de seus profissionais. Esta não é uma situação de paternalismo, mas sim de reconhecimento profissional. Você terá que substituir diversos colaboradores até formar um time. Mas quando encontrar colaboradores que tenha potencial não excite! FAÇA-OS CRER QUE ELES SÃO MELHORES DO QUE ACREDITAM SER! 
Sucesso! 
Luiz Fernando

Você também pode ser um Líder!!!

Todos nós conhecemos ou passamos em nossas vidas por um tipo de “Super Gerente”. 
Ele se caracteriza como o verdadeiro profissional “Bombril”. Está sempre correndo e atarefado, faz as maiores vendas da empresa, conhece tudo sobre os processos e os produtos que comercializa, resolve todos os problemas de sua área e esta sempre “apagando incêndios” dentro de seu setor. 
Não se questiona a dedicação ou a qualidade pessoal deste profissional, mas sim o seu desempenho como gestor. O que este colega se esquece é que o seu papel é estratégico dentro de uma organização. Que cabe a ele, além de garantir os resultados imediatos, ESTABELECER DIRETRIZES que garantam o desempenho da empresa no médio e longo prazo. Como está sempre exercendo funções operacionais, não consegue tempo para analisar o mercado onde sua empresa está inserida, estabelecer um planejamento estratégico coordenado com todas as áreas da empresa nem organizar a sua divisão de forma consistente. É por isto que ele está sempre atribulado em seu dia a dia. Seu departamento não está sendo GERENCIADO, mas apenas EXECUTADO. 
Para ajudar o “Super Gerente” a se tornar um “Gerente Eficaz” vamos olhar as principais funções que um Gestor Comercial deve desempenhar. - Visão estratégica para a vitalização do negócio: Um gestor da área comercial deve ENXERGAR SEU NEGÓCIO COMO UM TODO e, principalmente, os cenários futuros de sua empresa. É obrigação de um gerente comercial entender o posicionamento de sua empresa perante o mercado, quem são os seus clientes, classificá-los segundo ordem de importância seja estratégica ou econômica, seus níveis de satisfação com relação ao o que você esta oferecendo atualmente em termos de produtos ou serviços e quais são suas necessidades e desejos futuros visando oferecer SOLUÇÕES a eles no seu dia a dia. Deve também saber quais são os “players” de seu segmento, como eles atuam, seus pontos fortes e fracos, como está baseada sua estrutura comercial, suas táticas de vendas e outras informações que considere importantes. Buscar saber se as estratégias de comunicação de sua empresa com seus clientes estão atingindo os objetivos propostos e realizar as correções necessárias para que consiga um canal competente de relacionamento com os mesmos. Com estas informações cabe ao gestor comercial montar estratégias consistentes e duradouras para o setor de vendas. - Liderança Inspiradora: Um gestor comercial é acima de tudo um LÍDER QUE FAZ COM QUE SEUS COLABORADORES EXERÇAM SUAS ATIVIDADES COM PAIXÃO E DEDICAÇÃO para que eles mantenham o impulso para atacar, crescer e prosperar. Então um gestor comercial deve ser ético com seus colaboradores. Se você é honesto deixe claro isto a eles, se você é respeitador demonstre isto a sua equipe, se você é profissional deixe isto claro a todos. Você não poderá exigir aquilo que não pratica. Deve também mostrar um visão inspiradora do futuro de seu negócio a seus colaboradores, insistindo firmemente com cada um qual a direção a tomar, onde eles devem se concentrar e quais são as prioridades para eles. E deve ter clareza em suas atitudes e procedimentos. Todos devem saber o que fazer e quais são os limites de sua atuação. - Desenvolvimento da equipe de vendas: O desenvolvimento de uma equipe de vendas começa com a contratação correta do profissional a exercer as funções de sua empresa. Cabe ao gestor mapear quais as necessidades e características importantes e buscar pessoas dentro do perfil indicado. Uma vez contratado este profissional cabe a ele manter um ambiente que crie condições para o surgimento de motivação e do comprometimento de sua equipe de vendas, buscar formas compensatórias para o desempenho de seu grupo e ATUAR COMO UM “COACHING”, analisando freqüentemente as capacidades de seus colaboradores e desenvolvendo seus potenciais visando que eles tenham competências essenciais para abrir o mercado e fidelizar seus clientes. - Gestão comercial eficaz: Cabe ao gestor comercial criar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a venda de sua equipe, sanar problemas imediatamente e introduzir uma postura pró-ativa em todos na organização. ELE DEVE PLANEJAR SUAS VENDAS PARA TORNAR SUAS PREVISÕES RESULTADOS EFETIVOS e criar mecanismos e sistemas administrativos de suporte e gestão em todas as etapas de sua venda, seja ela dos processos de vendas propriamente ditos, logística, distribuição e atendimento ao cliente. 
Então, quando estiver exercendo suas atividades no dia a dia de sua empresa pare e analise como você está atuando. Se você esta sendo um “Super Gerente” ou um “Gerente Eficaz”. 
Questione-se, critique-se, exerça a habilidade do autoconhecimento e lembre-se: 
O bom gestor não é aquele que vende, mas aquele que faz sua equipe vender. 
O bom gestor não é aquele que tudo sabe, mas aquele que dissemina o conhecimento. 
O bom gestor não é aquele que tudo resolve, mas aquele que delega e orienta seus funcionários a resolverem seus problemas. 
O bom gestor não é aquele que “apaga incêndios”, mas aquele que organiza os processos para que eles não ocorram. <div>Numa organização somos todos jogadores de equipe. Não estamos num torneio solitário vis a vis com o adversário que está do outro lado da quadra. 
Eugen Pfister </div>
<div>Sucesso! 
Luiz Fernando</div>

O Super Gerente Comercial

Na última sexta-feira estávamos fazendo um happy hour para comemorar o aniversário de um amigo e tinha na mesa, entre as diversas pessoas, um colega administrador, uma psicóloga, um advogado e um vendedor. Mesa de bar sempre possui um momento para assuntos polêmicos e então perguntei a eles: Para que servem as metas em vendas? A resposta deveria ser resumida numa frase. 
Vou tentar descrever de forma mais didática toda a nossa conversa, mas sem perder o contexto de tudo o que foi comentado: 
O administrador foi o primeiro a responder e disse que as metas eram um instrumento de gerenciamento que objetiva mensurar o desempenho da empresa perante seu planejamento estratégico. 
A Psicóloga colocou que as metas eram fator de estímulo aos vendedores visando buscar se superarem como indivíduos e profissionais. 
O Advogado disse que não entendia muito desta área, mas achava que as metas deveriam dizer se o vendedor era bom ou não e, caso numa demissão do funcionário por baixo desempenho, não comprometeria a empresa num processo trabalhista futuro. 
E o vendedor disse que a meta era aquela coisa chata que tinha na parede somente para dar pressão neles. 
Após falarem me perguntaram. E para você? Para que servem as metas? 
Respondi: METAS EXISTEM SIMPLESMENTE PARA SEREM CUMPRIDAS! 
Notei que ficaram um pouco atônitos e descrentes com minha resposta. Então expliquei que, por mais óbvia que possa transparecer esta frase, nela está inserida todo o esforço da empresa para conseguir atingi-las. Começa no desenvolvimento de produtos capazes de atender as necessidades do mercado, na orientação e desenvolvimento de todos os colaboradores para atender de forma satisfatória os clientes, nas estratégias de comunicação junto aos consumidores, no constante acompanhamento e apoio aos vendedores, no foco em resultado e, principalmente, NA ANÁLISE CRITERIOSA E O REAL DIMENSIONAMENTO DO MERCADO A SER ATINGIDO. 
Continuei explicando que uma meta dimensionada de forma inconsistente não consegue fazer uma real avaliação do planejamento estratégico de uma empresa; que, em vez de estimular a equipe de vendas a superar desafios, faz exatamente o oposto com os colaboradores; que nada adiantaria num processo trabalhista futuro se ninguém atingisse suas metas e que, realmente, servia apenas para estar na parede. 
O tema avançou um pouco mais e, como em qualquer mesa de bar, encontramos outros assuntos polêmicos para debater. 
Vou expor uma situação profissional que aconteceu comigo e que corrobora o texto acima. Tenho plena certeza que vários colegas que estão lendo este artigo irão se identificar. 
Fui contratado como Gerente Comercial em uma determinada empresa e comecei fazer o planejamento estratégico anual junto a Diretoria. Começamos a analisar o desempenho da equipe nos três últimos anos e notei que apenas dois representantes comerciais atingiam suas metas. Questionei meu diretor sobre este fato e ele me respondeu: “Eu coloco sempre as metas um pouco acima do que buscamos para que o vendedor corra atrás dela. Sei que não vai conseguir chegar nela, mas daí ele chega onde a gente quer”. 
Não concordei com esta atitude e estipulamos as metas de acordo com as potencialidades de cada região. Somente com este ajuste na meta, conseguimos um incremento de 24,5% no faturamento médio/região!!! 
Porque isto ocorreu? Porque o profissional de vendas que está em campo sabe exatamente qual a realidade de seu produto no mercado. Quando ele vê uma meta que não pode ser alcançada, ele a ignora. Você, como empresa, também não pode tomar uma reação mais enérgica porque sabe que ela esta inatingível. Se o fizer, poderá estar perdendo um excelente profissional de vendas. Com as metas ajustadas e a equipe sabendo que poderiam realmente concorrer às premiações por desempenho, todos se esforçaram ao máximo para atingir suas quotas de vendas e o faturamento por região aumentou de forma equilibrada. 
Desta forma, pense bem quando você for estipular as metas de sua empresa. Ela deve ser REAL E DESAFIADORA, mas nunca inatingível. Busque informações em diversas fontes para fazer este dimensionamento. Não olhe apenas para trás e para o que já realizou. Teu histórico de vendas é um fator importante de análise e não pode ser ignorado, mas ele por si só não diz o potencial do mercado futuro. Busque informações sobre população, renda, número de clientes potenciais, condições político-economica atuais, concorrência, possíveis entrantes e demais fontes ao teu alcance. Reveja o dimensionamento de teus territórios constantemente e os ajuste sempre que necessário e escute sempre tua equipe. Ela é fonte inesgotável de informações sobre o mercado em que atua. 
E lembre-se da frase acima quando for fazer teu planejamento. METAS EXISTEM SIMPLESMENTE PARA SEREM CUMPRIDAS!!! 
Sucesso! 
Luiz Fernando

Para que servem as metas??

O maior risco para 2026 não é ficar para trás tecnologicamente, mas avançar sem preparo



Por Alexandre Pierro



O hype da inovação acabou. Hoje, as empresas entendem que, muito além de uma “moda”, inovar é sinônimo de sobrevivência e prosperidade, desde que seja implementada através de estratégias robustas e planejadas que gerem valor à organização. Muitos erros e aprendizados foram observados ao longo de 2025 nesse sentido, os quais podem servir de ensinamentos valiosos para aquelas que souberem transformar seu mindset para um 2026 ainda melhor.



Seja através da inteligência artificial, dados, automação&nbsp;ou&nbsp;experiências digitais, o verdadeiro divisor de águas&nbsp;entre uma&nbsp;organização&nbsp;verdadeira inovadora daquela que não consegue tirar as ideias do papel, será sua capacidade de&nbsp;conectar&nbsp;ainovação à estratégia de negócio, compreendendo o que este ano nos mostrou como indispensável para que essa cultura seja devidamente fomentada e expandida nas operações.



Veja as principais lições de 2025 neste tema:



#1 Queda do Brasil no Ranking Mundial de Inovação:&nbsp;se, antes, éramos líderes nessa classificação na América Latina, em 2025, perdemos protagonismo, atingindo a 52ª posição. Dentre os tópicos mais preocupantes em nossa avaliação, estão o de instituição (o qual evidenciou como nossos regulamentos e legislações nacionais para a inovação estão obsoletos e ultrapassados quando comparados às de outros países); e o de infraestrutura, perdendo espaço em termos de logística, tecnologia e sustentabilidade nessas iniciativas. Se não revisarmos esses pontos, continuaremos lutando fortemente por resultados melhores em 2026.



#2&nbsp;Adoção da IA em massa:&nbsp;essa vem sendo, sem dúvidas, uma das tecnologias mais investidas no mundo. De acordo com a Pesquisa Global de IA de 2025 da McKinsey, como prova disso,&nbsp;em&nbsp;2025, 78% das organizações&nbsp;já utilizam a&nbsp;IA em,&nbsp;pelo menos,uma função de negócio.&nbsp;Essa adoção em massa movimenta as nações em busca da manutenção de sua competitividade, explorando seus benefícios em aprimorar os processos internos – o que tende a crescer ainda mais neste próximo ano.



#3 Segurança da Informação:&nbsp;cerca de&nbsp;77% das empresas&nbsp;brasileiras&nbsp;enfrentaram incidentes de segurança relacionados à IA em 2025, segundo dados da Cisco. Garantir a proteção dos ativos corporativos ficou ainda mais evidente neste último ano, como forma de mitigar invasões e roubos de dados, assim como proteger a reputação e prosperidade da marca. Contudo, quanto mais empresas continuarem adotando essa tecnologia desenfreadamente, sem gestão e planejamento por trás, mais incidentes desse tipo continuaremos presenciando – algo completamente prejudicial para retornos inovadores positivos.



#4&nbsp;Fortalecimento da governança:&nbsp;a ideia de que empresas inovadoras eram aquelas repletas de pufes coloridos e espaços para relaxar, já ficou para trás. 2025 mostrou que, muito além de ter um ambiente descontraído que estimule a criatividade, é preciso ter uma governança robusta por trás dessa mentalidade, garantindo que os projetos inovadores gerem um ROI significativo. Não à toa,&nbsp;segundo um estudo que conduzi a respeito da&nbsp;ISO 56001,&nbsp;de gestão da inovação,&nbsp;empresas que utilizam esta metodologia elevam em 271% seu entendimento sobre o tema, adquirindo maior preparo e capacidade de gerar inovação, colhendo resultados positivos a curto prazo.



#5 Lei do Bem:&nbsp;o Brasil também peca quanto ao uso de leis de fomento e editais que estimulam a inovação, o que faz com que muitas empresas desconheçam essas possibilidades para que consigam inovar, mesmo que não tenham um caixa significativo para isso. Um ótimo exemplo disso está na Lei do Bem, uma das maiores portas de entrada no nosso país nesse sentido, mas que ainda é pouco explorada. Dados da Fiesp&nbsp;comprovam isso: das&nbsp;63% das companhias entrevistadas afirmam investir em inovação, 83% delas não recorrem a esses incentivos.



O maior risco para 2026 não é ficar para trás tecnologicamente, mas&nbsp;avançar sem preparo. Os&nbsp;erros e aprendizados&nbsp;de 2025 evidenciaram que investir em IA, automação e novas plataformas sem maturidade operacional, segurança da informação e&nbsp;governança apenas irá&nbsp;ampliar as&nbsp;vulnerabilidadesdo negócio, ao invés de reforçar sua estrutura interna para potencializar seu crescimento.



Inovar continuará sendo essencial, mas apenas as empresas que&nbsp;compreenderem os pontos acima e aplicarem as mudanças necessárias nesse sentido, terão a peça-chave necessária para começar o ano novo com o pé direito.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação em 2025: maiores erros e aprendizados para 2026

No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender



Todo final de ano repete o mesmo ritual nas empresas do comércio: fechamento de caixa, correria com vendas sazonais e a sensação de que o resultado poderia ter sido melhor. No meio disso, um tema costuma ser empurrado para depois ou tratado como mera formalidade: o inventário.



O problema é que, para quem vende produtos, o inventário não é um detalhe operacional. Ele é a base sobre a qual se calcula o lucro real do negócio, algo que ainda é negligenciado por grande parte do varejo físico e digital, especialmente no e-commerce.



Na prática, empresas que não estruturam bem seus números acabam tomando decisões no escuro. É justamente para corrigir esse tipo de distorção que modelos de <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade especializada em comércio e e-commerce</a>, como o que a Brasct atua, vêm ganhando espaço no mercado.



No comércio, a principal despesa não é marketing nem folha de pagamento. É a mercadoria vendida. E sem inventário confiável, o gestor simplesmente não sabe quanto custou vender.



<h2 class="wp-block-heading">Inventário não é contagem. É informação estratégica</h2>



Quando falamos em inventário, muita gente pensa apenas na contagem física dos produtos. Contar é importante, mas é só o começo. O inventário&nbsp;<a></a>bem feito&nbsp;conecta quantidade, custo e giro. Ele mostra o que realmente virou venda, o que ficou parado, o que foi perdido, extraviado ou desvalorizado ao longo do ano.



Empresas que não fazem esse controle acabam acreditando que vendem com lucro, quando na prática estão apenas girando caixa. Esse é um erro recorrente que aparece em <a href="https://brasct.com.br/por-que-muitos-e-commerces-quebram-quando-comecam-a-crescer/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diagnósticos financeiros e contábeis</a> feitos em negócios de varejo e-ecommerce.



Sem inventário, o lucro vira uma estimativa. Com inventário, ele vira dado.



<h2 class="wp-block-heading">A relação direta entre inventário e CMV</h2>



O Custo da Mercadoria Vendida, o famoso CMV, é um dos números mais importantes do comércio. É ele que separa faturamento de resultado. E o CMV só pode ser calculado corretamente quando existe inventário.



Compras ao longo do ano, estoque inicial e estoque final. Essa equação simples só funciona se o estoque final for real. Quando o inventário é ignorado ou feito de forma simbólica, o CMV fica distorcido e compromete <a href="https://brasct.com.br/margem-lucro-ecommerce-frete-logistica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">toda a análise de margem</a>.



Esse tipo de erro é comum em empresas que crescem rápido, vendem em múltiplos canais ou operam em marketplaces sem integração adequada entre estoque, fiscal e financeiro, cenário cada vez mais comum no comércio digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Controle de produtos é controle de caixa</h2>



Estoque parado é dinheiro parado. Estoque perdido é dinheiro perdido. Inventário bem feito revela onde o caixa está travado e onde ele vazou sem ninguém perceber.



No e-commerce, esse efeito é ainda mais sensível. Diferenças entre estoque físico, ERP e marketplaces geram ruptura, cancelamentos e até problemas fiscais. É por isso que o controle de estoque precisa <a href="https://brasct.com.br/lp/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caminhar junto com a contabilidade</a> e com a leitura financeira do negócio.



O inventário funciona como um verdadeiro raio x da operação.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da obrigação fiscal</h2>



Sim, o inventário é uma exigência contábil e fiscal. Mas reduzir esse processo a uma obrigação é desperdiçar seu maior valor.



Quando bem feito, ele permite iniciar o novo ano com dados confiáveis, preços mais bem formados, margens reais e decisões mais seguras. É exatamente nesse ponto que a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas cumprimento de obrigação e passa a atuar como apoio à gestão.



Empresas que crescem de forma sustentável tratam inventário como gestão, não como burocracia.



<h2 class="wp-block-heading">Final de ano é o momento certo</h2>



O inventário anual não resolve todos os problemas de controle, mas é o mínimo necessário para não operar no escuro. Ele cria uma referência real para o próximo ciclo e impede que erros se acumulem indefinidamente.



No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender. E isso começa, invariavelmente, pelo inventário.

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é uma importante linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável



As estatísticas sobre o sucesso de fusões e aquisições&nbsp;(M&amp;A) são consistentes — e desanimadoras. Revisões amplamente citadas, incluindo publicações da&nbsp;Harvard Business Review, indicam que&nbsp;70% a 90% das transações falham&nbsp;em criar o valor esperado. Estudos da KPMG e da Bain &amp;&nbsp;Company&nbsp;reforçam que a maioria dos&nbsp;deals&nbsp;não entrega o&nbsp;business case&nbsp;prometido e, em análises recentes com milhares de transações, mais da metade destruiu valor ao acionista no pós-fechamento.



O ponto central que precisamos entender é que o valor raramente se perde no dia da assinatura do contrato. Ele se dissipa silenciosamente nos meses seguintes, quando a integração perde a disciplina financeira e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O Silêncio da Destruição no Pós-Fechamento</h2>



A falha em uma fusão costuma ser uma combinação de decisões estratégicas mal calibradas, controles frágeis e premissas financeiras que não resistem à execução. O impacto vai muito além do resultado do trimestre: a produtividade cai, projetos vitais são interrompidos, talentos retidos por anos deixam a companhia e toda a cadeia de valor — clientes, fornecedores e parceiros — sente o efeito erosivo.



Muito do que se perde não aparece imediatamente no balanço patrimonial: conhecimento tácito, complementaridade de competências e o alinhamento entre estratégia e estrutura de capital. Essa "mágica" das sinergias desaparece quando a governança e os incentivos não são desenhados para proteger o que foi comprado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que M&amp;A falha? A ótica financeira</h2>



Um Especialista em Recursos humanos&nbsp;apontará cultura e retenção; o&nbsp;de&nbsp;Marketing apontará posicionamento e execução comercial. Sob a&nbsp;ótica financeira, o fracasso é visto como a incapacidade de traduzir a ambição estratégica em metas mensuráveis, identificar onde o desvio começa e criar disciplina para corrigi-lo enquanto ainda há liquidez.



O papel de finanças em&nbsp;M&amp;A&nbsp;é atuar como o antídoto para a incerteza. Ele reduz a "zona cinzenta" da subjetividade ao transformar intenções em números auditáveis e rotinas de governança. Além disso, exerce um papel sistêmico: previsibilidade e transparência fortalecem a confiança do mercado de capitais, sustentando o fluxo de investimentos&nbsp;em fusões e aquisições&nbsp;que&nbsp;por seguinte&nbsp;promove&nbsp;crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o Valor se Dissipa: Os Pontos Críticos</h2>



1. Integração de Sistemas e Tecnologia



Subestimar a tecnologia cria "pontos únicos de falha". Conectar&nbsp;ERPs&nbsp;e bancos de dados sem uma arquitetura de segurança e continuidade gera impactos financeiros imediatos: paralisações operacionais, atraso de faturamento e custos extraordinários de remediação. A conta chega rápido ao Demonstrativo de Resultados (P&amp;L) e ao fluxo de caixa.



2. Erosão da Eficiência Operacional: O Cálculo da Perda



A incerteza do pós-fechamento gera dissonância organizacional. Quando o capital humano perde o foco, o dreno financeiro é matemático e severo.



Exemplo simples: uma planta com 300 pessoas ao custode&nbsp;$50/hora perdendo apenas&nbsp;1,5h/dia de produtividade →&nbsp;perda de&nbsp;S$22,5 mil/dia ou $450 mil/mês. Com margem de 10%, seriam $4,5 milhões em vendas adicionais apenas para empatar. Em escala nacional, isso explica bilhões desperdiçados.



3. Receita que não vem: Cross-selling&nbsp;e&nbsp;Earn-outs



Assumir que o&nbsp;cross-selling&nbsp;acontece organicamente é um erro clássico. Sem integração de portfólio e processos de crédito e faturamento, a sinergia de receita não se materializa.



Além disso, os&nbsp;Earn-outs&nbsp;(pagamentos vinculados a metas) mal desenhados agravam o problema: metas subjetivas geram conflitos, judicialização e paralisia. Finanças deve garantir que as métricas sejam cegas e puramente ligadas à criação de valor real.



4.&nbsp;Goodwill, Fair&nbsp;Value&nbsp;e Intangíveis



Grande parte do prêmio pago em&nbsp;M&amp;A&nbsp;reside em ativos intangíveis: marcas, patentes e carteiras de clientes. Quando finanças falha em identificar esses ativos através de um PPA (Purchase&nbsp;Price&nbsp;Allocation) rigoroso, tudo é lançado como&nbsp;Goodwill.



O risco é duplo:



•&nbsp;Piora a eficiência fiscal: Intangíveis identificados podem ser amortizados, reduzindo impostos; o&nbsp;Goodwill&nbsp;não.



•&nbsp;Risco de&nbsp;Impairment: Se a empresa não performa, o&nbsp;Goodwill&nbsp;sofre baixa contábil, eliminando lucros e abalando a credibilidade perante investidores.



5.&nbsp;Reporting, Controles e Governança



Priorizar a velocidade e esquecer os controles internos cria "buracos" no reconhecimento de receita e provisões. O impacto vai além do ajuste contábil: gera atrasos de fechamento, custos de auditoria elevados e perda de confiança de credores. A integração financeira é uma atividade de caminho crítico; os sistemas precisam falar a mesma língua para que as sinergias sejam medidas em tempo real.



6. Gestão de Caixa e Tesouraria



A unificação do caixa é uma das poucas frentes que gera ganhos rápidos. Eliminar estruturas bancárias redundantes e implementar o&nbsp;netting&nbsp;(compensação interna) reduz custos financeiros e libera liquidez. Contudo, executar isso sem um mapeamento rigoroso pode "congelar" o caixa em subsidiárias e criar rupturas operacionais graves.



<h2 class="wp-block-heading">O Tempo de Decisão como Ativo Econômico</h2>



No ambiente de fusões, o tempo é dinheiro. Estruturas duplicadas e papéis pouco claros atrasam decisões vitais. Cada dia de hesitação tem um custo: receita perdida, custos mantidos e sinergias postergadas. Quando a organização entra em "modo espera", o&nbsp;business casecomeça a apodrecer antes mesmo de ser executado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: A Relevância Sistêmica da Disciplina Financeira</h2>



M&amp;A&nbsp;falhar&nbsp;também por falta&nbsp;de execução financeira disciplinada. O valor se perde quando os números deixam de refletir a realidade e a governança falha em proteger o patrimônio investido.



Na&nbsp;função&nbsp;de finanças, garantir o sucesso de uma integração não é apenas uma tarefa corporativa; é um ato de preservação de valor econômico. Ao evitar a destruição de capital em grandes fusões, protegemos empregos, asseguramos a saúde do mercado de capitais e garantimos que os recursos da nação sejam alocados de forma produtiva. Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é&nbsp;uma importante&nbsp;linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável.

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Luiz Fernando Urruth Fontella

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Luiz Fernando Urruth Fontella

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