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Muitas empresas atualmente sofrem com severos problemas causados pelo errôneo costume adquirido ultimamente por algumas de não olhar para o futuro, com a intenção de direcionar e planejar suas ações.
A busca desenfreada pelo resultado, sempre no curto prazo, &#8220;para ontem&#8221; como dizemos popularmente, muitas vezes causam a desconstrução da base, que deveria ser sólida, eliminando os planos de longo prazo das pautas das reuniões.
Qual empresa não quer colher resultados positivos hoje, ou neste exercício? Provavelmente todas. Porém, o que muitos empresários se esquecem de observar é que por conta deste imediatismo, acabam deixando muita coisa importante de lado por causa destes objetivos.
Outra questão relevante é que resultados que se mostram, em um primeiro momento, positivos, mascaram erros e falhas que eventualmente surgirão em um futuro próximo e, possivelmente, ocasionarão comprometimento dos resultados e prejuízos às empresas, sem que sejamos capazes de traçar um paralelo coerente entre estas perdas e àqueles resultados aparentemente positivos.
Colher resultados positivos consistentes e de maneira duradoura passa, especificamente, por um bom planejamento de médio e longo prazos. Os empresários precisam compreender que dez anos de bons resultados são muito mais benéficos e efetivos para a longevidade da empresa do que um ano com resultados espetaculares, seguido de uma série de anos com resultados medianos, ruins, ou até mesmo deficitários.
Claro, não vamos confundir calma e paciência com lerdeza ou inoperância, não é isto. Devemos sempre trabalhar com foco no hoje, atuando proativamente para atingimento de melhores resultados. Porém, devemos optar pelas escolhas cujo resultado tenda a ser duradouro, em detrimento a resultados milagrosos demais no curto prazo, sob pena de que estes resultados demonstrem sua inocuidade tardiamente, comprometendo sobremaneira a saúde financeira da empresa.
Planejamento estratégico de médio e longo prazos garante a longevidade e a solidez das instituições, tornando-as menos suscetíveis às incertezas e variações que ocorrem a todo instante em mercados dinâmicos, tais como o brasileiro, que tem se mostrado bastante volátil ao longo das últimas décadas.

Resultados imediatos ou planejamento de médio e longo prazos?

Você é imediatista? Se sim, neste artigo tem uma breve explanação sobre o porque, as vezes, pensar no longo prazo pode nos trazer melhroes resultados.

Resultados imediatos ou planejamento de médio e longo prazos? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nos últimos anos, temos nos deparado com uma série de regras, normas, legislações e práticas de mercado voltadas para assuntos relacionados com responsabilidade social, claramente, objetivando um desenvolvimento mais sustentável para as empresas e, conseqüentemente, para a sociedade, de maneira geral. Muitas pessoas, atualmente, apesar de adotarem práticas voltadas para a geração de benefícios não só de cunho financeiro, desconhecem a existência regras mundialmente reconhecidas como balizadores de ações de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável.Desde a revolução industrial, ocorrida em meados do século XIX, que a humanidade vem explorando recursos naturais de maneira desenfreada, esquecendo-se de uma premissa básica: a de que estes recursos, apesar de abundantes (ao menos naquela época), eram finitos e, portanto, precisavam de planejamento para um uso consciente.Apesar de alguns gritos esparsos no decorrer do século XX, somente no final do século, os temas relacionados ganharam destaque nas páginas dos jornais e demais mídias, mais precisamente após a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (Rio 92 ou Eco 92).O grande desafio do século XXI, e do próximo milênio, será fazer uma gestão dos recursos naturais, para que não aconteça o escasseamento destes recursos.Com essa finalidade, institutos, organizações e governos têm cada vez mais buscados, através de ações estruturadas, maneiras de combater o desperdício e elevando a importância de práticas voltadas a racionar os recursos restantes.Normas como a ISO 26000 e a AS 8000 são regras que foram desenvolvidas com o intuito de fornecer subsídios para empresas e pessoas desenvolvam suas ações baseadas em práticas responsáveis de produção, de utilização de recursos, de descarte de materiais, não utilização de mão de obra escrava, dentre outras premissas.Na ISO 26000, publicada em 2010, encontramos diretrizes para uma gestão socioambiental e social responsáveis.Ela vem para delimitar claramente a diferença entre discursos socialmente responsáveis e ações, políticas e procedimentos que possam servir como balizadores de todas as ações que permeiam a organização.Através da adoção das práticas descritas nesta norma, é possível fazer uma mensuração muito mais efetiva sobre as ações adotadas nas corporações, utilizando pressupostos mundialmente conhecidos.A SA 8000 foi desenvolvida usando como base a as normas da OIT na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos da Criança da ONU.Esta norma, basicamente, trata-se da adoção do modelo descrito na ISO 9000, voltando para ações sociais responsáveis.A SA 8000 vem de encontro aos anseios dos públicos, cada vez mais exigentes, e que buscam saber de que forma os produtos aos quais desejam consumir são produzidos, plantados, criados, e não somente na qualidade apresentada ao consumidor final.Ao implementar essa norma, a empresa evidencia aos seus clientes que utiliza processos e ações voltadas a atitudes responsáveis socialmente, principalmente no que tange as relações com seus colaboradores e parceiros de negócios.Desenvolvimento sustentável vem de encontro com os princípios da SA 8000 e ISO 26000, pois ambas foram criadas constituindo premissas dos mais diversos âmbitos voltadas a um desenvolvimento empresarial sustentável. Não podemos deixar de relacionar estas normas sem falar em desenvolvimento sustentável.

Desenvolvimento sustentável, ISO 26000 e AS 8000

Vejo um fenômeno ocorrendo, em algumas empresas, que, além de discordar em gênero, número e grau deste posicionamento, me causa certa preocupação, pois, se estamos nos encaminhando para essa realidade, penso que o número de pessoas infelizes no mundo aumentará circunstancialmente.Falo do apreço de algumas empresas pelos famosos "workaholics", pessoas que vivem única e exclusivamente para o trabalho, em detrimento a vida pessoal, acadêmica, ou qualquer outra interação que fuja do objeto de sua atuação profissional.Conheço pessoas que trabalham, em média, 16 horas por dia, incluíndo sábados, domingos e feriados. E antes que alguém sinalize que, possívelmente, trata-se de uma situação sazonal, com prazo definido, informo que já conheço essas pessoas de longa data e sei que essa situação não se trata de um período crítico, e sim, uma rotina de vida consolidada e estabelecida.No caráter pessoal, pouco me preocupam as pessoas que, independentemente do motivo, decidem transformar sua vida em trabalho e vivem exclusivamente para isso. Cada um sabe o que faz de sua vida e, por isso, evito tecer comentários acerca disso.O que realmente me preocupa são as empresas, cada vez mais, valorizam pessoas e ações que demonstram o quanto elas estão disponíveis para trabalhar, indiferentes com relação aos finais de semana e feriados, ou dias e noites. Não foram poucas as vezes que vi gestores elogiando funcionários por emails enviados as três da manhã, como se isso fosse qualidade imprescindível ao bom profissional.Me perdoem os gestores e estudiosos. Não quero aqui ser o dono da verdade, longe disso. Apenas quero fazer o contraponto a essa situação, que particularmente penso que, antes de nos fazer galgar voos mais altos, nos omitirá do restante do mundo, fazendo com que famílias se afastem, pessoas deixem de manter relações harmoniosas de amizade, sem nenhum viés profissional.Notem: em grande parte das vezes, nossas poucas horas de divertimento, descontração e interação social se dá quando saímos para fazer um happy-hour com o pessoal do escritório onde, normalmente, os tópicos abordados são as histórias profissionais engraçadas, ou atitudes deste ou daquele colega de trabalho. Em resumo, trabalho, trabalho e trabalho.Não sou anarquista, não quero extinguir o trabalho e formar uma nação de desocupados. Não é isso. Apenas acredito em uma recomendação médica, largamente divulgada, que diz que "tudo em demasia faz mal". Acredito piamente nisso.Sinceramente, trabalhar dezesseis horas por dia, no médio e longo prazo, pode causar problemas de saúde e, principalmente, problemas de cunho pessoal, pois convenhamos, uma pessoa com essa carga de trabalho não possui vida pessoal, o que pode ser extremamente danoso para uma pessoa.Devemos fazer um exercício onde, de maneira racional, possamos medir graficamente o quanto do nosso tempo dedicamos para cada área de nossas vidas. Um gráfico onde possamos visualizar como dividimos nossa vida.Se no seu gráfico demontrar um certo nível de equilíbrio, recomendo seriamente que seja feita uma análise profunda na forma como você encara sua vida e seus objetivos, porque, possívelmente, você não está valorizando áreas que, mais cedo ou mais tarde, farão uma falta danada para você.

O valor de um Workaholic é maior?

O CCO-Compliance Chief Officer, além da responsabilidade sobre os normativos inerentes ao ramo de atividade da empresa, outra de suas atribuições é garantir o cumprimento do código de ética e dos manuais de conduta aplicáveis ao seus funcionários.É sua atribuição interagir com as áreas para que estas cumpram o que foi determinado pela alta-administração ou conselho de administração da empresa, através de ações pontuais e sistemáticas, visando que a cultura da organização seja disseminada em toda organização.O agente de compliance é o principal elo de ligação entre os níveis estratégicos e os demais níveis empresariais, sendo um dos mais efetivos mecanismos de governança corporativa utilizados atualmente em instituições de médio e grande portes.Mas de que forma esse agente pode disseminar uma cultura ética e compromissada em todos os níveis da empresa?Primeiramente, e talvez, o mais importante é que todas as ações que adotadas por este profissional sejam galgadas em aspectos éticos, evitando comportamentos em desacordo com as políticas da empresa, ou preceitos éticos amplamente aceitos na sociedade onde está inserido. Também é temerário expor-se a situações onde possa ser caracterizado conflito de interesse ou em que fiquem evidenciados benefícios ao agente, sejam de cunho pessoal ou financeiro.Também é necessário que o agente de compliance atue de forma efetiva no treinamento das equipes, tanto em integrações como em reciclagens. É através destes treinamentos que a cultura organizacional voltada a valores éticos é disseminada de maneira efetiva e de forma continua.Além disso, o profissional de compliance deve estar atento para situações em que haja a eminência do descumprimento das diretrizes éticas da empresa e, quando isto ocorre, ele precisa agir pontualmente, de forma a minimizar perdas decorrentes desta falha e para que seja tratado de maneira rápida, evitando a reincidência.Como é possível perceber, o profissional que deseja atuar no CCO deve possuir um caráter multidisciplinar, uma vez que as exigências feitas diariamente a este profissional se mostram cada vez em maior quantidade em com os mais variados escopos.

As atribuições do agente de compliance - controles internos e ética

89% dos CEOs acreditam ter capacidade. 67% desses mesmos CEOs não sabem qual é a prioridade #1. Você tem um avião a jato. Está voando sem plano de voo.



<h2 class="wp-block-heading">A dissonância cognitiva da liderança moderna</h2>



A maioria dos líderes confunde capacidade instalada com prontidão estratégica. Ter um time altamente produtivo equipado com IA não significa ter uma empresa competitiva. A dissonância entre o que a empresa pode fazer e o que ela deve fazer gera um desperdício massivo de recursos.



Capacidade sem prioridade é vaidade operacional. Ela gera volume, mas não gera margem.



O CEO precisa parar de olhar para o painel de potência e começar a olhar para a bússola.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o avião a jato precisa de um plano de voo?</h2>



Ter capacidade sem direção é como ter um avião a jato sem plano de voo. Você voa muito rápido, mas para lugar nenhum. A IA faz você errar 10x mais rápido se não sabe para onde ir. Sem um vetor definido, a potência apenas amplia a desorientação.



No mundo corporativo, ser rápido para o lado errado é o caminho mais curto para a insolvência.



A IA permite que sua empresa gaste recursos e perca mercado em uma velocidade sem precedentes.



<h2 class="wp-block-heading">O exemplo da Netflix: Decisão antes da tecnologia</h2>



A Netflix decidiu pivotar para o streaming quando a tecnologia de internet ainda era insuficiente para suportar vídeo em alta qualidade. A estratégia de dominar a distribuição digital veio antes da capacidade técnica estar madura. Eles tinham o plano de voo antes de ter o jato.



Eles não esperaram a IA ou a banda larga para decidir o futuro. Eles definiram o futuro e usaram a tecnologia para chegar lá.



A estratégia guiou a adoção tecnológica, e não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">O custo da commoditização</h2>



Sem direção, você acaba fazendo o que todos fazem, só que um pouco mais rápido. Suas margens são esmagadas porque você não cria valor único. O custo real é a perda dos melhores talentos, que se cansam de ver sua produtividade desperdiçada.



A IA está nivelando o campo de jogo operacional. O único diferencial que resta é a qualidade da decisão.



Quem compete apenas em eficiência perde para quem compete em estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">OKR como o plano de voo do seu jato</h2>



O OKR atua como o plano de voo do seu avião a jato. Ele alinha a capacidade produtiva instalada com as aspirações reais da liderança. O framework garante que cada linha de código gerada por IA esteja apontando para o mesmo objetivo estratégico da diretoria.



Ele transforma a potência bruta em resultados mensuráveis e foco organizacional.



Empresas que usam OKR crescem até duas vezes mais rápido que seus concorrentes desorientados.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Sua empresa tem potência de sobra e direção de menos: O custo invisível da falta de prioridade

Distribuidoras e atacadistas convivem com uma particularidade que a maioria dos outros segmentos não enfrenta: o imposto já nasce embutido na compra, antes mesmo da mercadoria sair do estoque. Substituição tributária, créditos que não se recuperam integralmente, regime tributário desalinhado com o volume de operações — cada um desses pontos, isolado, parece um detalhe operacional. Somados, formam a diferença entre uma distribuidora que opera com margem saudável e uma que trabalha o ano inteiro para pagar imposto.



E o problema tende a piorar antes de melhorar. Com a Reforma Tributária em implementação, o modelo de tributação sobre o consumo está mudando de forma estrutural — e quem não revisar sua estrutura fiscal agora corre o risco de carregar para o novo sistema as mesmas distorções que já sangravam o caixa no modelo antigo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que distribuidoras pagam imposto de forma diferente do varejo</h2>



O varejo vende para o consumidor final. A distribuidora vende para quem vai revender. Essa diferença muda completamente a lógica tributária da operação.



Na maior parte dos estados, produtos vendidos por atacadistas e distribuidores estão sujeitos à substituição tributária (ICMS-ST): o imposto de toda a cadeia — do distribuidor até o consumidor final — é recolhido de uma vez, antecipadamente, com base em uma margem de lucro presumida por lei (a chamada MVA, Margem de Valor Agregado).



O problema é que essa margem presumida raramente reflete a margem real da operação. Quando a margem efetiva do distribuidor é menor que a presumida, ele paga imposto sobre um lucro que não teve. Multiplicado por milhares de operações mensais, isso significa capital de giro imobilizado no Fisco — dinheiro que poderia estar financiando estoque ou crescimento, mas está parado como crédito tributário mal aproveitado.



💡 Atenção: muitos distribuidores só descobrem que estão pagando ICMS-ST acima do necessário quando fazem uma auditoria fiscal completa — e nesse momento, os créditos acumulados de anos já perderam valor pela inflação.



<h2 class="wp-block-heading">Regime tributário: o ponto de partida que a maioria erra</h2>



Antes de discutir substituição tributária, alíquotas ou créditos, existe uma decisão anterior e mais estrutural: em qual regime tributário a distribuidora está enquadrada. E aqui mora um dos erros mais comuns do segmento — a empresa escolhe o regime no momento da abertura e nunca mais revisita essa decisão, mesmo depois de crescer, mudar de mix de produtos ou de estados de atuação.



Simples Nacional: parece simples — e o nome ajuda a reforçar essa ideia —, mas para distribuidoras com faturamento próximo do teto ou com margem operacional apertada, o Simples pode ser o regime mais caro, principalmente porque ele não permite o aproveitamento amplo de créditos de ICMS na cadeia de revenda, algo que pode pesar bastante para quem compra de fornecedores no Lucro Real.



Lucro Presumido: costuma fazer sentido para distribuidoras com margem de lucro real acima da margem presumida pela Receita Federal para o segmento. Se a margem real é menor que a presumida, a empresa paga IRPJ e CSLL sobre um lucro maior do que o que efetivamente tem.



Lucro Real: exige controle contábil mais rigoroso, mas é o único regime que permite apurar impostos sobre o lucro efetivo — e para operações de atacado com margem apertada ou alto volume de créditos de ICMS a recuperar, costuma ser o que menos pesa no caixa.



Não existe regime "melhor" de forma genérica. Existe o regime certo para a margem, o volume e a estrutura de custos daquela distribuidora específica — e essa conta muda conforme a empresa cresce.



<h2 class="wp-block-heading">O que a Reforma Tributária muda para quem distribui e revende</h2>



A Reforma Tributária substitui progressivamente PIS, Cofins, ICMS e ISS pelo IBS (Imposto sobre Bens e Serviços, estadual/municipal) e pela CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços, federal), seguindo o modelo de IVA — imposto sobre valor agregado, cobrado "por fora" e com crédito amplo em toda a cadeia.



Para o distribuidor, três pontos merecem atenção imediata:



1. O fim gradual da substituição tributária tal como ela existe hoje. O novo modelo tende a tributar por dentro da cadeia, com crédito integral, em vez de antecipar todo o imposto com base em margem presumida. Isso pode ser positivo para quem hoje paga ST acima da sua margem real — mas exige reorganizar sistemas, precificação e fluxo de caixa para o novo formato.



2. O Split Payment. Com a implementação do split payment, o imposto devido em cada venda é segregado automaticamente no momento do pagamento, direto para o Fisco. Isso elimina a prática comum de usar o intervalo entre a venda e o vencimento do imposto como capital de giro — um hábito estrutural em boa parte das distribuidoras.



3. Créditos acumulados no modelo antigo. Empresas com saldo credor de ICMS relevante precisam avaliar, junto com a contabilidade, o que fazer com esse crédito antes da transição completa — em muitos estados, existem janelas administrativas específicas para recuperar ou utilizar esse saldo antes que ele perca relevância no novo sistema.



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de que sua distribuidora precisa de planejamento tributário agora</h2>



Alguns sinais aparecem antes do problema virar uma crise de caixa:



<ul class="wp-block-list">
<li>A margem de lucro no papel é boa, mas o caixa nunca sobra no fim do mês</li>



<li>Existe saldo credor de ICMS acumulado há mais de um ano sem uso definido</li>



<li>A empresa nunca recalculou se o regime tributário ainda é o mais vantajoso desde que o faturamento mudou</li>



<li>Há operações em mais de um estado, com regras de ICMS-ST diferentes, sem um controle centralizado</li>



<li>Ninguém na empresa sabe, com precisão, qual é a carga tributária efetiva sobre a margem operacional</li>
</ul>



Se dois ou mais desses pontos são verdadeiros, o planejamento tributário deixou de ser um "quando sobrar tempo" e passou a ser uma prioridade de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O planejamento tributário não é sobre pagar menos imposto — é sobre pagar o imposto certo</h2>



Existe uma diferença importante entre elisão fiscal (planejamento dentro da lei) e risco fiscal disfarçado de economia. O objetivo do planejamento tributário para uma distribuidora não é encontrar brechas, é garantir que a empresa está pagando exatamente o que a lei determina — nem mais, nem menos — dentro do regime, da estrutura societária e da forma de operação mais adequados ao seu momento de negócio.



Isso exige olhar a operação de forma integrada: regime tributário, estrutura societária, fluxo de créditos de ICMS, precificação considerando a carga tributária real e, agora, a transição para o novo modelo da Reforma. É trabalho de gestão contínua, não uma revisão pontual feita uma vez e esquecida.



<h2 class="wp-block-heading">Como a Brasct pode ajudar</h2>



A Brasct Contabilidade Digital trabalha com distribuidores, atacadistas e importadores que vendem tanto para revenda quanto para marketplaces e canais próprios — segmentos onde o descasamento entre regime tributário, substituição tributária e margem real é especialmente comum. Se a sua distribuidora nunca passou por uma revisão completa desses pontos, esse é o momento — antes que a transição da Reforma Tributária torne a correção ainda mais complexa.

Planejamento tributário para distribuidores e atacadistas: o que todo gestor precisa saber

Charles Schweitzer, ex-Head de Inovação da Leroy Merlin e Banco Carrefour, revela como C-Levels estão trocando estratégia por segurança e pagando o preço com inovação zero



Charles Schweitzer é ex-CEO da Tanto, palestrante TEDx e autor do livro “Inovação | Digitalização | Transformação Digital”. Com mais de 20 anos de experiência em grandes corporações, liderou inovação na Leroy Merlin por 11 anos e no Banco Carrefour, onde transformou culturas organizacionais usando frameworks estruturados. Sua trajetória navegando entre operação de varejo físico e disrupção digital em serviços financeiros lhe deu uma perspectiva única sobre o que separa empresas que inovam de empresas que apenas sobrevivem. E hoje, ele está observando algo preocupante: C-Levels estão tomando decisões baseadas em rigidez financeira, não em inteligência estratégica — e isso está custando muito mais do que aparece nas planilhas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Equilíbrio de Forças: O Framework Que Previne Decisões Míopes</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio sem cair na armadilha do resultado imediato?



Insight de Charles: “Na Leroy, onde trabalhei 11 anos, vivi uma cultura muito forte de equilíbrio de forças: Cliente, Equipe, Produto e Resultado. Esses 4 eixos resolvem a vida. Se você olhar para a carta de futuro e essas 4 forças não estiverem equilibradas, não tem um bom plano. Quando cheguei no Banco Carrefour, começamos a olhar se todas as forças tinham OKRs. Teve um OKR “demissão igual a zero”; na pandemia que me chamou muita atenção. O importante do feeling é ir atrás e buscar dados para provar rápido aquilo.”



Enquanto a maioria dos C-Levels trata decisões estratégicas como escolhas binárias entre receita e custo, empresas como Amazon, Microsoft e Google estruturam seus processos decisórios em torno de múltiplas dimensões de impacto. Jeff Bezos tornou famoso seu framework de “customer obsession”, mas o que poucos percebem é que ele sempre equilibrou isso com métricas de engajamento de equipe, qualidade de produto e eficiência operacional. O erro fatal é priorizar apenas um eixo: quando você maximiza resultado no curto prazo sem considerar o impacto na equipe, cria rotatividade; quando foca só no produto sem ouvir o cliente, cria features que ninguém usa. O framework de Charles oferece algo que planilhas não conseguem: um sistema de alerta precoce.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Veneno Silencioso: Quando o Planejamento Estratégico Vira Planilha Rígida</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Charles: “O olhar só para o curto prazo. Desde a saída da pandemia, parece que só se olha para o quarter. Dificilmente criam-se novos modelos de negócio. O PE se torna o grande vilão. O PE começa na planilha, olha inflação, mais um ganho esperado, e depois distribui — isso está muito errado. E olhando essa rigidez, fica mais improvável do time querer inovar, vão seguir a caixa do dinheiro. Infelizmente, as planilhas estão controlando os negócios.”



Empresas como Apple, Netflix e Tesla não tornaram-se disruptivas porque tinham os melhores modelos financeiros — elas transformaram mercados porque investiram em horizontes de tempo que suas planilhas não conseguiam prever. Quando Reed Hastings apostou tudo em streaming em 2007, nenhuma planilha justificava canibalar o modelo de DVD-por-correio que gerava bilhões. Mas ele entendeu algo que a maioria dos C-Levels esqueceu: o papel da liderança não é otimizar o presente, é construir o futuro enquanto gerencia o presente. O problema descrito por Charles não é sobre fazer PE — é sobre transformar o PE de ferramenta de visão em camisa de força. Quando você distribui metas financeiras rígidas antes de definir onde quer chegar, você sequestra a capacidade de inovação da sua organização. Sua equipe para de perguntar “qual problema vamos resolver?” e começa a perguntar “quanto vou bater?”. E aí, quando um disruptor menor e mais rápido aparece no seu mercado, você percebe que passou os últimos três anos apenas redistribuindo margens em vez de criar valor novo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta Ativa: A Skill Mais Subestimada para Detectar Oportunidades Invisíveis</h2>



Pergunta: Quais são as skills do momento que todo C-Level deveria dominar?



Insight de Charles: “Ter a escuta ativa com o cliente e o time para saber onde ir. Sentir o calor da operação para saber onde ir. Na Leroy, tínhamos a visita à casa do cliente, e descobrimos tudo que falhávamos. Várias histórias do que não soubemos oferecer, o que o cliente de fato queria. Depois disso criamos várias novas ofertas. Inclusive travas no processo para o cara lembrar de oferecer tudo que precisava para fechar a venda.”



Empresas como Airbnb, Zappos e Shopify construíram impérios não porque tinham as melhores tecnologias, mas porque seus fundadores mergulharam fundo na realidade dos clientes. Brian Chesky, CEO da Airbnb, é famoso por hospedar-se nas casas listadas na plataforma para entender a experiência do anfitrião e do hóspede. Tony Hsieh, da Zappos, passou anos atendendo ligações no call center para entender o que criava fidelidade. O que Charles descreve não é empatia corporativa — é inteligência de mercado em tempo real. Quando você visita a casa do cliente e descobre que ele comprou tinta mas não comprou o pincel, o rolo e a fita crepe, você não está coletando feedback — você está identificando R$ 50 milhões em receita perdida que sua planilha nunca mostraria. E mais importante: você está criando barreiras de saída. Quando você oferece a solução completa, o cliente não precisa ir ao concorrente buscar o que falta. Escuta ativa não é soft skill — é vantagem competitiva disfarçada de conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels está olhando para planilhas trimestrais, empresas como Amazon, Microsoft e Salesforce estão conectando OKRs com visitas de campo, inteligência artificial com escuta ativa, PE com cenários de disrupção.



Marc Benioff, CEO da Salesforce, institucionalizou a prática de sair do escritório e observar como clientes usam (ou não usam) seus produtos, sem viés de dados agregados. Satya Nadella, na Microsoft, substituiu a cultura de “know-it-all” por “learn-it-all” — incentivando líderes a buscar sinais fracos na operação antes que virem tendências nos dashboards.



A diferença não está em “usar” ferramentas como OKR ou IA — está em “ser” uma organização que equilibra forças, que desafia planilhas com feeling validado por dados, que trata escuta como sistema de inteligência.



Empresas que “usam” OKRs criam metas desconectadas da realidade operacional. Empresas que “são” orientadas por OKRs transformam cada objetivo em pergunta estratégica: Cliente, Equipe, Produto e Resultado estão equilibrados? Se a resposta for não, o plano está quebrado — não importa o que a planilha diz.



O que a maioria está fazendo errado: tratando metodologias estruturadas como burocracia e feeling como risco, quando deveriam estar usando frameworks para validar intuição rapidamente e transformar insights operacionais em movimentos estratégicos antes que virem commodities de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um futuro ou apenas redistribuindo o presente em planilhas mais bonitas?

Resultados imediatos ou planejamento de médio e longo prazos?

Saulo Machado Viana

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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Sobre o autor

Saulo Machado Viana

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