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Atualmente encontram-se inúmeras empresas em todas as partes do país. Essas empresas, também conhecidas como organizações ou pessoas jurídicas, costumam contratar pessoas físicas para a realização dos processos necessários para alcançarem determinado objetivo. Segundo Maximiano (1992)[1], a organização é a união das forças entre indivíduos para realizar algum objetivo comum. Ele diz que ela consegue fazer aquilo que uma pessoa por si só não conseguiria.
Considerando que as empresas são feitas de pessoas, pode-se dizer que a ética é uma condição sine qua non[2] para o convívuo entre os indivíduos. O Código de Ética Profissional do Administrador, então, aparece com a finalidade de propor princípios éticos para a conduta do administrador dentro das companhias onde trabalham estabelecendo-lhes direitos, proibições e deveres.
De acordo com o Preâmbulo do documento, a ética é &#8220;a explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca de sua realização individual&#8221;[3]. Assim, seus autores conceituam que o propósito da ética é a busca da satisfação individual, e que este conduz ao desenvolvimento, formando um binômio entre ética e desenvolvimento.

&#8220;O Código de Ética Profissional do Administrador é o guia orientador e estimulador de novos comportamentos e está fundamentado num conceito de ética voltado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de estímulo e parâmetro para que o profissional da Administração amplie sua capacidade de pensar de forma alternativa, visualize um novo papel para si próprio e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade e em atendimento a ela.&#8221; (Código de Ética Profissional do Administrador, Preâmbulo, item VI)

A partir desses conceitos, o documento lança nos próximos três capítulos os deveres, as proibições e os direitos do administrador. Vale lembrar que os deveres do administrador são muitos (26 itens), enquanto que os direitos somam menos da metade dos deveres (11 itens). Infere-se apenas desse detalhe que o indivíduo responsável por tal cargo precisa tomar muito cuidado com seus atos, pois muitas coisas lhe são vedadas pela preservação de sua classe (administrador) e de seus clientes. É inclusive recomendável que o administrador deixe seu cargo se por acaso tomar conhecimento que o cliente teve algum tipo de desconfiança de seu trabalho (art 1°, item 17).
O capítulo IV estabelece os honorários da profissão. Nele são encontrados os elementos que serão cruciais na hora do cálculo do salário do administrador, como a competência do profissional, a disponibilidade deste realizar trabalhos paralelos etc. Todavia, o colaborador não pode &#8220;receber remuneração vil ou extorsiva pela prestação de serviços&#8221;[4], assim como deve &#8220;deixar de se conduzir com moderação na fixação de seus honorários, devendo considerar as limitações econômico-financeiras do cliente&#8221;[5] e também &#8220;oferecer ou disputar serviços profissionais, mediante aviltamento de honorários em concorrência desleal&#8221; [6].
Os dois capítulos seguintes relacionam os deveres exclusivos do administrador em relação aos seus colegas e com a sua classe. O penúltimo capítulo diz respeito às sanções disciplinares. &#8220;O exercício da profissão de Administrador implica no compromisso moral com o indivíduo, com o cliente, com a organização e com a sociedade e impõe deveres e responsabilidades indelegáveis&#8221;[7], e o aplicador das sanções é o Conselho Regional de Administração pela Comissão de Ética. O último capítulo estabelece a responsabilidade ao Conselho Federal de Administração de formar jurisprudência nos casos de omissão e de revisar o código de ética sempre que necessário.

1MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução a administração. 3ª ed., São Paulo, Editora Atlas, 1992.
2Latim: Sem a qual não.
3Código de Ética Profissional no Administrador, Preâmbulo, item I.
4Código de Ética Profissional do Administrador, Capítulo VI, art. 10, item I.
5Código de Ética Profissional do Administrador, Capítulo VI, art. 10, item II.
6Código de Ética Profissional do Administrador, Capítulo VI, art. 10, item III.
7Código de Ética Profissional do Administrador, Capítulo I, art. 1.
Link do <a href="http://www.cfa.org.br/download/cgs0268.pdf">Código de Ética Profissional do Adminitrador</a>

Resumo do Código de Ética do Administrador: a ética nas organizações

Este artigo traz um resumo sobre o Código de Ética Profissional do Administrador, extraindo os pontos básicos de cada parte considerada pertinente.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As mudanças no cenário mundial têm se mostrado críticas nos últimos anos. Antigamente, as empresas viviam a realidade da estabilidade, cujo ambiente organizacional preocupava-se com a produtividade e lucratividade. Hoje, no entanto, a realidade é outra, recheada de dinamicidade, instabilidade, informações e mudanças a todo instante. Dentro deste cenário é crucial para o profissional e para as corporações aprender a acompanhar este cenário e a agir dentro dele. O pensamento de ordem é a flexibilidade, simplicidade e busca de informação. A própria Igreja tem buscado acompanhar esta realidade, principalmente com a escolha do Papa Francisco. Pode-se perceber que hoje as organizações precisam deixar de lado a burocracia excessiva, o grande número de pessoal e de maquinário que pouco valor gera para seu cliente, deixar a luxuosidade que apenas confere status e praticar a “política do necessário”, ou seja, perguntar “O que realmente é necessário para entregarmos um produto de valor para meu cliente a fim de satisfazê-lo e retê-lo por meio da qualidade? ” Em uma análise nacional, o Brasil tem experimentado um momento onde as pessoas, frustradas pela falta de vagas que atendam toda sua formação e experiência, têm procurado empreender. O brasileiro, apesar da pouca educação voltada para o empreendedorismo - ou melhor, o pouco investimento feito pelo governo para este tipo de educação -, tem feito jus ao termo “se virar”. E este movimento intensificado pela crise brasileira demonstrou como a flexibilidade e a simplicidade são mais importantes para os negócios diante de um cenário instável e repleto de mudanças. Ainda analisando o cenário brasileiro à luz dos comentários de Ricardo Guimarães em vídeo sobre mudanças gravado para a Natura, observamos como a tecnologia da informação tem ajudado os novos empreendedores. Nunca o networking foi tão praticado pelas pessoas. Quando mais se conhece pessoas e se entrega um produto ou serviço de qualidade mais sua rede de contatos aumente, principalmente por influência de clientes satisfeitos que indicam o empreendedor a outros clientes. Assim, o envolvimento social tem sido importante para a sobrevivência dos negócios, tanto na ótica do grande empresário quanto na ótica do microempresário. Observando todo este cenário considera-se que as mudanças não são meramente matéria da disciplina de globalização dos cursos das universidades. Podemos ver de fato estas mudanças e participar das mesmas, principalmente no cenário brasileiro atual marcado pela crise econômica e pelo desemprego.

As mudanças no mundo contemporâneo e o cenário brasileiro

O que causa em você o sentimento de medo?
De acordo com a psicologia, o medo é uma sensação natural do ser humano. O medo é um mecanismo de proteção e de sobrevivência. Se não existisse esse sentimento nossos ancestrais teriam sucumbido a perigos mortais, pois provavelmente teriam enfrentado algum animal muito perigoso e encontrado a morte, por exemplo.
Certamente o medo tem sido praticamente um amigo em nossos dias. Ele consegue nos fazer parar por um momento para pensar racionalmente se devemos ou não agir em determinada situação. Na maioria das vezes, o medo de perdermos um emprego não nos permite xingar aquele chefe que gritou conosco ou arriscar-nos atravessar uma avenida movimentada apenas para economizar tempo.
Este assunto tem sido explorado por muitos pesquisadores. Paulo Dalgalarrondo, psiquiatra especialista em psicopatologia, traz em seus trabalhos as seis fases do medo:
1. Prudência; 2. Cautela; 3. Alarme; 4. Ansiedade; 5. Pânico (medo intenso); 6. Terror (medo extremamente intenso).
Observando esta lista não fica difícil concluir que o medo é bom até o momento que nos faz ser cautelosos em nossas vidas, quem sabe até o ponto de ficarmos alerta sobre riscos iminentes. Como eu disse, ele é um amigo até certo ponto, mas torna-se um vilão a partir do momento que começa a nos fazer mal.
Todos nós temos diferentes graus de medo. A questão é: em qual estágio estamos?
Não podemos deixar de agir devido ao sentimento amedrontador de errar. O futuro acontecerá independente de nos preocuparmos ou não com
Você permanece ansioso antes do amanhã chegar? Faça uma autorreflexão sobre a sua saúde mental e em relação à ansiedade. A ansiedade faz você pensar no futuro e, ao mesmo tempo, inibe sua ação no presente. Isso vira um ciclo vicioso, pois cada vez que você tomar consciência do quanto deixou de fazer mais ansioso ficará por não ter feito e, consequentemente, ficará inibido novamente e não agirá por causa do medo transformado em ansiedade. Tome cuidado com esse ciclo. Intensificando-se, o medo pode gerar pânico e terror.
Você já parou para pensar como seria desenhar esse medo? Veja em &lt;https://blog-novavisao.blogspot.com.br/2017/02/a-parede-do-medo.html&gt; uma ilustração sobre este assunto.
Uma importante ferramenta é questionar-se:
Afinal de contas, por que eu estou ansioso? Por que esse assunto tira minha paz e deixa meu coração perturbado? Isso é tão importante a ponto de merecer toda a minha atenção? E se não der certo? Será o fim do mundo ou apenas um incômodo?
E quando as coisas não saem como planejamos? Isso importa tanto a ponto de tirar a minha paz? Levar um “não” é tão ruim assim? Por que? Todas as pessoas do mundo levam “nãos”, e alguns casos são piores do que o meu. Então, por que ficar tão triste com este “não”? Isso não é uma catástrofe, principalmente se eu puder consertar ou refazer.
Por que eu devo ser perfeito, já que nenhuma das mais de 7 bilhões de pessoas não são perfeitas? Por que o meu trabalho deve ser impecável, já que tantos líderes não estão em suas posições por merecimento? Por que perder minha saúde sendo excelente ou quase perfeito, se eu posso fazer meu melhor e obter ótimos resultados de uma maneira mais saudável?
Por que ao invés de pensar em como será o resultado eu não começo a trabalhar agora? Por que eu estou com esse medo de entregar algo que não tem um bom resultado? A maioria de meus projetos deram certo, por que seria diferente agora? Por que eu não começo a pensar em como fazer e deixo o resultado para amanhã?
O questionamento é utilizado por muitos profissionais para retirara as crenças limitantes, ou seja, aquelas crenças que temos de que não somos capazes de fazer algo (que nos limitam). Use e abuse disso.
Você é capaz! E se por ventura não der certo, o mundo continuará girando, portanto, faça como Raul Seixas e TENTE OUTRA VEZ!
 Raphael Freire.

O que causa em você o sentimento de medo?

A globalização, a teoria do neorealismo no mundo contemporâneo e a Paz de Westfália
 
A globalização define-se, segundo Giddens (2000) como um processo em que as sociedades do mundo intensificam suas relações em escala global, havendo conexão entre as partes. Neste sentido, o autor considera que em consequência as ações de um Estado em determinado ponto do planeta terão reflexo positivos ou negativos em outros Estados, não havendo necessariamente um limite de espaço e tempo. Nesse sentido, a globalização pode ser entendida em várias perspectivas: econômica, social, política, tecnológica e cultural.
Fundamentando-se em Yonekura (2004), um aspecto positivo da globalização dentro do subsistema financeiro é a maior disponibilidade de poupança, pois este pode melhor a taxa de crescimento econômico. Na esfera cultural pode-se citar que há maior intercâmbio de culturas e conhecimentos entre os diferentes povos, assim como há agilidade como nunca houve antes na comunicação. Como diz um trecho da música de Gilberto Gil:
"Antes o mundo era pequeno
Porque Terra era grande Hoje o mundo é muito grande Porque Terra é pequena Do tamanho da antena parabolicamará"
De acordo com Yonekura (2004), no entanto, a integração dos mercados financeiros traz justamente um ponto negativo para a globalização, pois qualquer choque será transmitido em tempo real, ou seja, o sistema financeiro está a mercê das expectativas do mercado. Em suas palavras: "a atual fase de globalização financeira faz com que os países emergentes se defrontem com dificuldades e vários problemas, como riscos de volatilidade cambial, de elevação de juros, de aumento do passivo interno, e de vulnerabilidade a choques externos."
No contexto da globalização tem-se que a teoria realista constitui-se a principal teoria das Relações Internacionais. Neste sentido, pode-se considerar sua evolução, a teoria neorrealista, também estudada por Kenneth Waltz, sob influência do estruturalismo, a mais apta para explicar o funcionamento do sistema internacional contemporâneo, pois considera toda a estrutura das relações internacionais, e não somente a questão da segurança e do poder. Favari (2012) exemplifica esta teoria com as palavras de Barack Obama em Março de 2012 referentes à situação complicada entre Israel e Irã. Na ocasião. Conforme Favari (2012), o presidente "pediu a Israel que evite uma ação bélica contra o país persa, pois desfaria a frágil rede de apoio internacional que suporta as sanções tomadas contra o regime de Teerã." Vê-se claramente a preocupação neorrealista de Obama referente à estrutura das relações entre os Estados.
Nesse sentido, encontra-se no episódio da paz de Westfália um ponto crucial para as relações entre os Estados da contemporaneidade. Fruto da Guerra dos Trinta Anos, a Paz de Westfália deixou ao mundo um legado muito importante para o planeta. Primeiramente, o Estado tornou-se o ator principal no sistema internacional, e a partir disso todos começaram a ser vistos como iguais dentro deste sistema (igualdade jurídica conforme vê-se em Educaterra). Os interesses dos reinos devem ser colocados acima das visões religiosas, doutrina defendida pelo Cardeal Richelieu, primeiro-ministro de LuizXIII, da França.
 
Referências bibliográficas
GIDDENS, Anthony. O mundo na era da globalização. Lisboa: Presença, 2000.
YONEKURA, Sandra Youri. Globalização financeira: aspectos positivos e negativos. Jus Navigandi. Jan. 2004 Disponível em: Acesso em: 06/12/2012.
GIL, Gilberto. Parabolicamará. In: Gilberto Gil: Unplugged. Warner Music, 2002.
FAVARI, Vivian. A abordagem neo-realista no mundo contemporâneo. ESAMC. Mar. 2007 Disponível em: Acesso em: 06/12/2012.
EDUCATERRA. A Paz de Westfália: princípios. Disponível em: Acesso em: 06/12/2012.
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Autor: SANTOS, Raphael Freire.
Texto escrito em: 06/12/2012.

A globalização, a teoria do neorealismo no mundo contemporâneo e a Paz de Westfália

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

Resumo do Código de Ética do Administrador: a ética nas organizações

Raphael Freire Santos

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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