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Inovar, pensar no futuro, crescer, preocupar-se com a equipe são competências dos gestores de sucesso. O RH tem papel fundamental na formação desse profissional. A área de RH está mudando. A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por transformações. Nas empresas, exige-se hoje:
&#8211; Estrutura e formas de trabalho flexíveis e adaptáveis; &#8211; Processos decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado; &#8211; Mudança no perfil das pessoas: empreendedoras, autônomas, comprometidas; &#8211; Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais; &#8211; Alto grau de competitividade.
Ocorre que os anseios das pessoas em relação às empresas também mudaram. Entre as expectativas das pessoas em relação às empresas estão: autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissionais; maior transparência na relação com a empresa e processos e comunicação mais eficientes; maior exigência de condições concretas para o contínuo desenvolvimento; mais oportunidades de desafios profissionais e pessoais e contínua realização.
E, para atender concomitantemente às mudanças exigidas nas empresas e às expectativas das pessoas, em relação a elas, surgem às tendências na área de gestão de pessoas. São elas:
&#8211; O RH assume papel estratégico nas organizações, contribuindo com a construção e implementação das estratégias corporativas de longo prazo; &#8211; RH como facilitador de mudanças, preparando o ambiente para a implementação de novas tecnologias e ferramentas de trabalho; &#8211; Cuidar do desenvolvimento organizacional; &#8211; Trabalhar cada vez mais alinhando as competências aos resultados organizacionais. A gestão por competências é uma opção para formar equipes motivadas, com foco nos resultados, fortalecidas e com alto desempenho; &#8211; Promover às pessoas um ambiente favorável ao autodesenvolvimento como garantia à empregabilidade; &#8211; RH como Consultor Interno, assessorando os gestores na prática de gerir pessoas. A carreira do Consultor Interno requer automotivação constante, estudo, educação, treino e prática, flexibilidade para lidar com pessoas, idoneidade e confiança para conquistar o cliente.
E a sua organização, o que tem feito para acompanhar as novas tendências? Pense nisso.

RH em debate: tendências na área de gestão de pessoas

As mudanças ocorridas na forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas, os anseios das pessoas em relação às empresas e as tendências na área de gestão de pessoas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os jovens de hoje tem oportunidade de estudo, capacitação e formação profissionalizante, e estão cada vez mais cedo no mercado de trabalho. Segundo o INEP/MEC – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira, em 1991 o Brasil tinha 4.908 cursos de nível superior e em 2007, evoluiu para 23.488 cursos. A modalidade de ensino a distância - EAD tem contribuído significativamente para o acesso ao ensino de nível superior. Em 2002, o Brasil tinha 20.685 estudantes na modalidade EAD e, em 2008 chegou a 463.093 alunos (Fonte: INEP/MEC). O diploma de nível superior já foi garantia de emprego, hoje não é mais assim. O mercado de trabalho tem condição de exigir cada vez mais do perfil dos seus profissionais, e espera que estes entendam de sua área de atuação, e também do negócio da empresa, que conheçam todos os aspectos relativos ao ramo de atuação, tendências de mercado, e que possam gerar resultados. Quando estamos "formados" o mercado nos exige conhecimento, experiência, respostas, soluções, ATITUDE, entre outros. Ao término da graduação não estamos "livres" do estudo, se assim fizermos nossa carreira profissional estará definitivamente comprometida.
 Algumas pessoas têm oportunidade de trabalho antes mesmo de concluir os estudos, outros não. E você leitor, como aproveitou o seu tempo de estudo e de vida acadêmica? Estudou ou frequentou a universidade? Assistiu às aulas ou participou, perguntou, questionou? E os seus anseios, as indagações, a sua busca pelo saber? Contentou-se?
 Vamos aproveitar melhor as oportunidades que aparecem, buscando incessantemente pelo saber, pela aprendizagem, pela troca de informações e experiências com outros profissionais, enxergar além do óbvio. Não é porque o assunto aparentemente não diz respeito a minha área que não vou me interessar, ouvir e aprender. Todo conhecimento é válido e de alguma forma será utilizado. O processo de aprendizagem começa no momento que reconhecemos a necessidade de mudança e adequação à realidade, não esquecendo da quebra dos "filtros" que colocamos na nossa vida. É preciso ressignificar, as pessoas podem atribuir novos significados a acontecimentos através da mudança e da sua visão de mundo, é só mudar o filtro pelo qual vê aquele assunto ou acontecimento.

Estou formado. E agora?!

Uma das técnicas mais utilizada hoje nos processos de seleção é a entrevista estruturada por competências. O conceito de competência pode ser definido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que o indivíduo dê o resultado esperado à empresa. 
A escritora Maria Rita Gramigna denomina como CHA, esse conjunto de CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES. Quando uma pessoa não atende em algum quesito numa competência, dizemos que a pessoa tem um "gap" (lacuna). Este pode ser compreendido como a distância/lacuna entre o que a pessoa tem e o que a empresa espera naquela competência. 
Na entrevista por competência, as perguntas sempre serão feitas no passado, solicitando a pessoa que cite, relate, dê exemplo de algo que ocorreu. O entrevistador deve observar no relato do entrevistado, qual o contexto que a situação ocorreu, quais as ações geradas e o resultado. Caso esses pontos analisados atendam ao comportamento esperado pela empresa, dizemos que o candidato "atende" naquela competência. 
Nessa técnica temos uma lista de perguntas relacionadas às competências que queremos identificar. Já pensou em verificar se o candidato tem foco no cliente, orientação para metas?! 
Esse método aplicado adequadamente, nos fornece informações muito valiosas sobre o comportamento do candidato. E, pode ser associado a dinâmicas nas quais esses comportamentos podem ser observados e ou reforçados. 
Ao leitor interessado em conhecer sobre o método, busquem bibliografia de Maria Odete Rabaglio, no livro Seleção por Competências; Maria Rita Gramigna e Joel Dutra.

Entrevista de seleção por competências

<div>No ambiente empresarial encontramos pessoas diferentes em vários aspectos: raça, religião, escolaridade, experiência, idade e habilidades pessoais. Dentre as habilidades destaco a de saber se relacionar com os outros. 
Nos deparamos com seleções de pessoal realizadas em grupo, com atividades específicas para verificar essa habilidade. E, candidatos que têm experiência no cargo, disponibilidade, COMPETÊNCIA e com dificuldade ou resistência de se relacionar. Contratar ou não? Opto por não. De nada adianta tanta competência se não souber usá-la a favor da empresa. Acredito no processo de aprendizagem e crescimento baseado na interação, na troca, nas vivências. 
Encontramos com pessoas aparentemente "educadas" e que não tem o senso do coletivo. É o toque do celular, o tom de voz ao telefone, o interromper sem pedir licença, a temperatura do ar condicionado, o volume da música... 
Um dos motivos de maior índice dentre os profissionais que saem de uma empresa está o de "problema de relacionamento". 
Resignifique as suas relações e veja o resultado em prezar pelo bom relacionamento interpessoal. 
 </div>

Conviva bem nas empresas

A obesidade operacional não é um acidente moderno, mas o resultado inevitável de uma transição incompleta. Saímos da era industrial, onde o volume era rei, e entramos na era digital carregando o mesmo DNA de controle e repetição. O resultado é uma estrutura exausta que produz ruído em escala global.



<h2 class="wp-block-heading">Como a era industrial criou o DNA da obesidade?</h2>



A gestão moderna herdou o modelo de Taylor e Ford, onde o sucesso era medido por outputs físicos e eficiência mecânica. Nesse cenário, "fazer mais" era o único caminho para o lucro, criando uma cultura onde o volume de atividade se tornou o principal indicador de saúde organizacional.



<ul class="wp-block-list">
<li>Taylorismo: Foco na fragmentação de tarefas e controle rígido do tempo.</li>



<li>Fordismo: Produção em massa que prioriza a escala sobre a relevância.</li>



<li>KPIs de Output: Métricas que premiam a quantidade produzida, ignorando o valor entregue.</li>



<li>Cultura de Comando: A crença de que a diretoria pensa e a operação apenas executa mecanicamente.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a transformação digital acelerou a obesidade?</h2>



A tecnologia digital foi aplicada para amplificar o modelo antigo, em vez de substituí-lo por algo mais inteligente. Em vez de eliminar processos inúteis, as empresas usaram o software para executá-los 10x mais rápido, transformando burocracia analógica em complexidade digital sistêmica.



<ul class="wp-block-list">
<li>Digitalização do Caos: Automatizar um processo ruim apenas gera resultados ruins com maior velocidade.</li>



<li>Explosão de Dados: Mais métricas geraram mais relatórios, mas não necessariamente mais clareza decisória.</li>



<li>Stack Tecnológico: O excesso de ferramentas criou silos de informação e fadiga de alternância de contexto.</li>



<li>Ilusão de Agilidade: Confundir o uso de ferramentas digitais com a posse de uma mentalidade ágil.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o papel da IA nessa explosão?</h2>



A Inteligência Artificial atua como o combustível de alta octanagem em um motor quebrado, acelerando a produção de conteúdo e código sem um filtro estratégico. A IA resolveu o gargalo da execução, mas escancarou o vácuo de direção, permitindo que empresas produzam lixo corporativo em escala industrial.



<ul class="wp-block-list">
<li>Velocidade sem Vetor: A capacidade de execução aumentou drasticamente, mas a bússola estratégica permanece estática.</li>



<li>Amplificação de Erros: Decisões erradas agora são implementadas em minutos, não mais em meses.</li>



<li>Falsa Produtividade: O uso de IA para gerar apresentações e e-mails que ninguém lê, alimentando o ciclo do ruído.</li>



<li>Descompasso Decisório: A tecnologia opera em ciclos de segundos, enquanto a estratégia ainda depende de comitês mensais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Como a cultura corporativa brasileira perpetua a obesidade?</h2>



No Brasil, a herança patrimonialista e o medo da ociosidade criaram o mito de que "estar ocupado é estar sendo produtivo". A cultura do "presenteísmo" e a dificuldade em dizer não a novas iniciativas transformam as agendas dos executivos em depósitos de tarefas sem conexão com o lucro real.



<ul class="wp-block-list">
<li>Métricas de Vaidade: Foco em número de funcionários, tamanho do orçamento e horas de reunião.</li>



<li>Silos Departamentais: Cada área busca sua própria eficiência, muitas vezes prejudicando o resultado global da companhia.</li>



<li>Medo do "Não": A incapacidade de priorizar radicalmente faz com que tudo seja tratado como urgência.</li>



<li>Reuniões Infinitas: O uso do tempo alheio como símbolo de status, não como recurso escasso de produção.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo real dessa obesidade?</h2>



O custo da obesidade operacional não aparece apenas no balanço financeiro, mas na erosão do capital intelectual e na perda de janelas de mercado. Quando uma organização foca 90% de sua energia em manter as luzes acesas, ela perde a capacidade de enxergar e capturar o futuro.



<ul class="wp-block-list">
<li>Burnout e Rotatividade: Talentos de alto nível não toleram trabalhar em sistemas que priorizam o esforço sobre o impacto.</li>



<li>Custo de Oportunidade: Cada hora gasta em processos burocráticos é uma hora subtraída da inovação real.</li>



<li>Paralisia Decisória: O excesso de camadas e informações impede a organização de reagir a mudanças bruscas de mercado.</li>



<li>Desperdício de Capital: Investimentos massivos em tecnologia que não movem os ponteiros de valor da empresa.</li>
</ul>



Chegamos a este estado de obesidade por uma combinação de herança histórica industrial e uma adoção tecnológica sem filtro estratégico. Reconhecer que o excesso de movimento não é progresso é o primeiro passo para a cura. Para as organizações que desejam sobreviver à era da IA, o OKR surge como o framework essencial para restaurar a saúde estratégica e focar no que realmente importa.

Por que estamos no mundo da Obesidade Operacional?

Por Bruno RosaQuantos cursos você concluiu no último ano? Agora pense em uma segunda pergunta, talvez bem mais difícil de responder. Quantos deles mudaram, de fato, a forma como você trabalha?Nunca foi tão fácil aprender. Cursos de liderança, trilhas de inteligência emocional, imersões em produtividade e MBAs em módulos curtos se tornaram parte da rotina de profissionais em praticamente todas as áreas. O acesso ao conhecimento se democratizou, e isso é uma notícia boa. O problema é que consumir conteúdo sobre desenvolvimento e se desenvolver de verdade viraram coisas cada vez mais distantes uma da outra.Costumo chamar esse fenômeno de "entretenimento produtivo". É a sensação de progresso que aparece assim que terminamos uma aula, fechamos um módulo ou adicionamos mais um certificado ao perfil do LinkedIn. Essa sensação é real, só que raramente resiste ao teste do tempo. Existe uma distância enorme entre compreender um conceito e incorporá-lo à rotina, saber na teoria como conduzir uma negociação difícil não é, de fato, conseguir conduzir uma. Um desses caminhos promove transformação, o outro entrega apenas a impressão de que ela aconteceu.E isso não é um convite para estudar menos, muito pelo contrário. O conhecimento segue sendo um dos maiores motores de crescimento profissional que existem. A questão está na forma como consumimos esse conteúdo, quase sempre em excesso, sem um objetivo definido e, o mais grave, sem nenhum plano para aplicá-lo. Colecionar certificados virou, para boa parte dos profissionais, um substituto confortável para a mudança de comportamento, que exige disciplina, repetição e a disposição de errar em público antes de acertar.Ao longo de mais de uma década desenvolvendo profissionais e equipes, cheguei a uma conclusão que se repete com uma regularidade incômoda. O avanço quase nunca acontece durante o treinamento. Ele aparece nas semanas seguintes, quando alguém decide testar uma abordagem nova, recebe um retorno honesto sobre o resultado, ajusta a rota e insiste até o comportamento virar hábito. Conhecimento sem esse ciclo de aplicação não gera desenvolvimento, apenas acúmulo.O psicólogo Anders Ericsson, referência mundial em performance de especialistas, chegou à mesma conclusão em suas pesquisas. Novas habilidades não se consolidam pela simples exposição a um conteúdo, elas dependem de prática deliberada, repetição e feedback em situações reais. Sem esse processo, boa parte do que aprendemos permanece na memória de curto prazo e nunca chega a influenciar como decidimos, lideramos ou negociamos no dia a dia.Empresas cometem a mesma falha em escala maior. Investem em programas de capacitação, comemoram o número de colaboradores certificados e consideram o trabalho concluído quando os diplomas são entregues. Semanas depois, as reuniões seguem iguais, as decisões repetem os mesmos padrões e os problemas continuam os mesmos de sempre. O treinamento aconteceu. A aprendizagem, nem sempre.Vale um exercício simples, tanto para profissionais quanto para as empresas que investem neles. Pense no último curso que você concluiu e pergunte o que mudou na sua rotina desde então. Que decisão passou a tomar de um jeito diferente? Que conversa difícil você conduziu melhor? Se as respostas não vierem com facilidade, é provável que o aprendizado tenha parado no certificado.A solução para isso não é aprender menos, é aprender com mais intenção. Antes de começar um novo curso, vale perguntar se aquele conteúdo resolve um desafio real que você enfrenta agora. Depois de concluí-lo, a pergunta muda de figura. Como você vai colocar isso em prática ainda essa semana?O mercado continuará valorizando quem aprende de forma contínua. Mas reconhecerá, cada vez mais, quem consegue converter conhecimento em comportamento, comportamento em competência e a competência em resultado. Certificados registram o que foi estudado, mas o desenvolvimento de verdade aparece no que passamos a fazer diferente depois de aprender.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.Fonte: Anders Ericsson, K. (2008), Deliberate Practice and Acquisition of Expert Performance: A General Overview. Academic Emergency Medicine, 15: 988-994. &nbsp;&nbsp;

Estamos acumulando cursos ou realmente nos desenvolvendo?

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

RH em debate: tendências na área de gestão de pessoas

Ana Paula de Souza Arapiraca Oliveira

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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Sobre o autor

Ana Paula de Souza Arapiraca Oliveira

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