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Inovar, pensar no futuro, crescer, preocupar-se com a equipe são competências dos gestores de sucesso. O RH tem papel fundamental na formação desse profissional. A área de RH está mudando. A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por transformações. Nas empresas, exige-se hoje:
&#8211; Estrutura e formas de trabalho flexíveis e adaptáveis; &#8211; Processos decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado; &#8211; Mudança no perfil das pessoas: empreendedoras, autônomas, comprometidas; &#8211; Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais; &#8211; Alto grau de competitividade.
Ocorre que os anseios das pessoas em relação às empresas também mudaram. Entre as expectativas das pessoas em relação às empresas estão: autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissionais; maior transparência na relação com a empresa e processos e comunicação mais eficientes; maior exigência de condições concretas para o contínuo desenvolvimento; mais oportunidades de desafios profissionais e pessoais e contínua realização.
E, para atender concomitantemente às mudanças exigidas nas empresas e às expectativas das pessoas, em relação a elas, surgem às tendências na área de gestão de pessoas. São elas:
&#8211; O RH assume papel estratégico nas organizações, contribuindo com a construção e implementação das estratégias corporativas de longo prazo; &#8211; RH como facilitador de mudanças, preparando o ambiente para a implementação de novas tecnologias e ferramentas de trabalho; &#8211; Cuidar do desenvolvimento organizacional; &#8211; Trabalhar cada vez mais alinhando as competências aos resultados organizacionais. A gestão por competências é uma opção para formar equipes motivadas, com foco nos resultados, fortalecidas e com alto desempenho; &#8211; Promover às pessoas um ambiente favorável ao autodesenvolvimento como garantia à empregabilidade; &#8211; RH como Consultor Interno, assessorando os gestores na prática de gerir pessoas. A carreira do Consultor Interno requer automotivação constante, estudo, educação, treino e prática, flexibilidade para lidar com pessoas, idoneidade e confiança para conquistar o cliente.
E a sua organização, o que tem feito para acompanhar as novas tendências? Pense nisso.

RH em debate: tendências na área de gestão de pessoas

As mudanças ocorridas na forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas, os anseios das pessoas em relação às empresas e as tendências na área de gestão de pessoas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os jovens de hoje tem oportunidade de estudo, capacitação e formação profissionalizante, e estão cada vez mais cedo no mercado de trabalho. Segundo o INEP/MEC – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira, em 1991 o Brasil tinha 4.908 cursos de nível superior e em 2007, evoluiu para 23.488 cursos. A modalidade de ensino a distância - EAD tem contribuído significativamente para o acesso ao ensino de nível superior. Em 2002, o Brasil tinha 20.685 estudantes na modalidade EAD e, em 2008 chegou a 463.093 alunos (Fonte: INEP/MEC). O diploma de nível superior já foi garantia de emprego, hoje não é mais assim. O mercado de trabalho tem condição de exigir cada vez mais do perfil dos seus profissionais, e espera que estes entendam de sua área de atuação, e também do negócio da empresa, que conheçam todos os aspectos relativos ao ramo de atuação, tendências de mercado, e que possam gerar resultados. Quando estamos "formados" o mercado nos exige conhecimento, experiência, respostas, soluções, ATITUDE, entre outros. Ao término da graduação não estamos "livres" do estudo, se assim fizermos nossa carreira profissional estará definitivamente comprometida.
 Algumas pessoas têm oportunidade de trabalho antes mesmo de concluir os estudos, outros não. E você leitor, como aproveitou o seu tempo de estudo e de vida acadêmica? Estudou ou frequentou a universidade? Assistiu às aulas ou participou, perguntou, questionou? E os seus anseios, as indagações, a sua busca pelo saber? Contentou-se?
 Vamos aproveitar melhor as oportunidades que aparecem, buscando incessantemente pelo saber, pela aprendizagem, pela troca de informações e experiências com outros profissionais, enxergar além do óbvio. Não é porque o assunto aparentemente não diz respeito a minha área que não vou me interessar, ouvir e aprender. Todo conhecimento é válido e de alguma forma será utilizado. O processo de aprendizagem começa no momento que reconhecemos a necessidade de mudança e adequação à realidade, não esquecendo da quebra dos "filtros" que colocamos na nossa vida. É preciso ressignificar, as pessoas podem atribuir novos significados a acontecimentos através da mudança e da sua visão de mundo, é só mudar o filtro pelo qual vê aquele assunto ou acontecimento.

Estou formado. E agora?!

Uma das técnicas mais utilizada hoje nos processos de seleção é a entrevista estruturada por competências. O conceito de competência pode ser definido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que o indivíduo dê o resultado esperado à empresa. 
A escritora Maria Rita Gramigna denomina como CHA, esse conjunto de CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES. Quando uma pessoa não atende em algum quesito numa competência, dizemos que a pessoa tem um "gap" (lacuna). Este pode ser compreendido como a distância/lacuna entre o que a pessoa tem e o que a empresa espera naquela competência. 
Na entrevista por competência, as perguntas sempre serão feitas no passado, solicitando a pessoa que cite, relate, dê exemplo de algo que ocorreu. O entrevistador deve observar no relato do entrevistado, qual o contexto que a situação ocorreu, quais as ações geradas e o resultado. Caso esses pontos analisados atendam ao comportamento esperado pela empresa, dizemos que o candidato "atende" naquela competência. 
Nessa técnica temos uma lista de perguntas relacionadas às competências que queremos identificar. Já pensou em verificar se o candidato tem foco no cliente, orientação para metas?! 
Esse método aplicado adequadamente, nos fornece informações muito valiosas sobre o comportamento do candidato. E, pode ser associado a dinâmicas nas quais esses comportamentos podem ser observados e ou reforçados. 
Ao leitor interessado em conhecer sobre o método, busquem bibliografia de Maria Odete Rabaglio, no livro Seleção por Competências; Maria Rita Gramigna e Joel Dutra.

Entrevista de seleção por competências

<div>No ambiente empresarial encontramos pessoas diferentes em vários aspectos: raça, religião, escolaridade, experiência, idade e habilidades pessoais. Dentre as habilidades destaco a de saber se relacionar com os outros. 
Nos deparamos com seleções de pessoal realizadas em grupo, com atividades específicas para verificar essa habilidade. E, candidatos que têm experiência no cargo, disponibilidade, COMPETÊNCIA e com dificuldade ou resistência de se relacionar. Contratar ou não? Opto por não. De nada adianta tanta competência se não souber usá-la a favor da empresa. Acredito no processo de aprendizagem e crescimento baseado na interação, na troca, nas vivências. 
Encontramos com pessoas aparentemente "educadas" e que não tem o senso do coletivo. É o toque do celular, o tom de voz ao telefone, o interromper sem pedir licença, a temperatura do ar condicionado, o volume da música... 
Um dos motivos de maior índice dentre os profissionais que saem de uma empresa está o de "problema de relacionamento". 
Resignifique as suas relações e veja o resultado em prezar pelo bom relacionamento interpessoal. 
 </div>

Conviva bem nas empresas

Empresas que se comunicam bem tendem a ser mais organizadas, humanas e preparadas para enfrentar os desafios do mercado atual



A comunicação organizacional é um dos pilares fundamentais para o bom funcionamento das empresas. Quando as informações circulam de forma clara, objetiva e alinhada entre os setores, os processos se tornam mais ágeis, os erros são reduzidos e o clima organizacional tende a melhorar significativamente.





No contexto da Administração, a comunicação vai muito além da simples troca de informações. Ela envolve escuta ativa, alinhamento de objetivos e integração entre equipes. Falhas nesse processo podem gerar retrabalho, conflitos internos e perda de produtividade, impactando diretamente os resultados dentro da &nbsp;organização.



Com o avanço da tecnologia, as empresas passaram a contar com diversas ferramentas digitais que auxiliam na comunicação interna. No entanto, é essencial que essas ferramentas sejam utilizadas de forma estratégica, garantindo que a informação correta chegue às pessoas certas no momento adequado.



Investir em uma comunicação organizacional eficiente significa investir no fortalecimento da gestão, na valorização das pessoas e na sustentabilidade do negócio. Empresas que se comunicam bem tendem a ser mais organizadas, humanas e preparadas para enfrentar os desafios do mercado atual.

Comunicação Intersetorial: a base para eficiência organizacional

Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo



Na pesquisa qualitativa, métodos, roteiros e técnicas são pilares fundamentais, mas não sustentam o trabalho sozinhos. Há um elemento decisivo que atravessa todas as etapas da investigação e que raramente é explicitado nos manuais: a inteligência emocional do pesquisador. É ela que dá consistência à escuta, que permite perceber o que não é dito, que sustenta a condução de situações sensíveis e que, no fim, define a qualidade real do dado qualitativo produzido.



A pesquisa qualitativa acontece no encontro. Encontro entre pessoas, histórias, expectativas, contradições e silêncios. Em técnicas como Grupo Focal, Entrevistas em Profundidade, Observação Participante e, diferentemente das abordagens quantitativas, o pesquisador não se mantém invisível. Ele está presente, interage, reage e influencia o campo. Sua postura emocional afeta diretamente o que o participante escolhe revelar, omitir, proteger ou elaborar ao longo da pesquisa.



Nesse sentido, a inteligência emocional não é um atributo acessório, mas parte estrutural do fazer qualitativo. Ela atua como um instrumento invisível que orienta decisões sutis, muitas vezes instantâneas, sobre quando aprofundar, quando recuar, quando insistir e quando apenas escutar. Ignorar esse papel é reduzir a pesquisa a um exercício técnico, desconectado da complexidade humana que ela se propõe a compreender.



<h2 class="wp-block-heading">Autoconsciência: reconhecer o próprio lugar na pesquisa</h2>



A autoconsciência é o primeiro eixo da inteligência emocional do pesquisador qualitativo. Ela envolve reconhecer que ninguém chega ao campo neutro. O pesquisador carrega consigo repertórios, crenças, valores, experiências anteriores, hipóteses implícitas e expectativas sobre o que irá encontrar. Esses elementos influenciam a escuta desde a primeira pergunta até a interpretação final.



Não existe escuta pura ou totalmente objetiva. O que existe é a capacidade de perceber os próprios filtros em operação. Emoções como identificação excessiva com um participante, impaciência diante de respostas evasivas, desconforto com determinados temas ou julgamentos morais silenciosos surgem com frequência. Quando não reconhecidas, essas emoções tendem a direcionar perguntas, encurtar explorações ou distorcer leituras.





Pesquisadores experientes desenvolvem a habilidade de observar a si mesmos enquanto escutam. Eles percebem quando uma reação emocional própria está interferindo no processo e conseguem suspender conclusões rápidas. Essa postura não elimina o viés, mas impede que ele opere de forma automática e inconsciente.



A autoconsciência também protege a análise. Ao reconhecer seus pontos de envolvimento ou resistência com determinados achados, o pesquisador amplia sua capacidade de leitura crítica e evita transformar preferências pessoais em interpretações generalizantes.



<h2 class="wp-block-heading">Autogestão emocional em campo</h2>



O campo qualitativo costuma ser emocionalmente exigente. Entrevistas profundas, grupos com tensão latente, temas delicados ou participantes defensivos colocam o pesquisador diante de situações que escapam do controle do roteiro. Nessas horas, a autogestão emocional se torna essencial para manter a qualidade da investigação.



Autogerir emoções não significa reprimi-las, mas saber regulá-las. Um pesquisador emocionalmente preparado consegue sustentar presença e atenção mesmo quando se sente desconfortável, provocado ou inseguro. Ele não reage impulsivamente, não entra em confronto com o participante e não tenta corrigir discursos que considera incoerentes ou equivocados.



Essa capacidade é especialmente importante diante do silêncio, da ambiguidade e da contradição. Em vez de preencher o vazio rapidamente ou mudar de assunto por ansiedade, o pesquisador tolera o tempo do participante. Ele entende que pausas e hesitações também produzem dados e muitas vezes indicam zonas de conflito ou reflexão.



A autogestão emocional protege o campo de interferências indevidas. Ela mantém a escuta aberta, mesmo quando a situação desperta emoções intensas, e garante que o pesquisador continue operando com clareza metodológica.



<h2 class="wp-block-heading">Empatia como ferramenta metodológica</h2>



Na pesquisa qualitativa, empatia não é sinônimo de simpatia nem de concordância. Trata-se da capacidade de compreender o ponto de vista do participante a partir do contexto em que ele vive, pensa e decide. É uma empatia metodológica, orientada pela curiosidade e pela disciplina da escuta. 



Empatia, nesse sentido, exige suspender julgamentos e evitar projeções. O pesquisador não precisa compartilhar valores ou concordar com escolhas para compreender suas motivações. Ele precisa, sim, se deslocar temporariamente de seus próprios referenciais para acessar a lógica interna do outro.



Quando o participante se sente compreendido, e não avaliado ou apressado, ele se autoriza a aprofundar. Relatos deixam de ser apenas racionais ou socialmente aceitáveis e passam a incluir dúvidas, contradições, ambivalências e emoções pouco organizadas. É nesse nível que a pesquisa qualitativa ganha densidade.



Sem empatia, o campo se torna superficial. O participante responde de forma defensiva, polida ou estratégica. Com empatia, cria-se um espaço seguro para a complexidade da experiência humana emergir.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão da relação pesquisador participante</h2>



A relação estabelecida em campo é inevitavelmente assimétrica. O pesquisador define o enquadre, conduz o tempo, seleciona perguntas e decide quais temas serão explorados. A inteligência emocional é o que impede que essa assimetria se transforme em intimidação, manipulação ou excesso de proximidade.



Um pesquisador emocionalmente competente sabe ajustar sua postura ao perfil do participante. Ele calibra linguagem, ritmo e profundidade de acordo com sinais verbais e não verbais que emergem ao longo da interação. Percebe cansaço, desconforto ou resistência antes que se tornem explícitos e age com sensibilidade.



Essa gestão relacional envolve saber quando aprofundar um tema sensível e quando recuar. Insistir além do limite pode comprometer tanto a ética da pesquisa quanto a qualidade do material coletado. Respeitar o ritmo do participante não empobrece o dado, ao contrário, preserva sua autenticidade.



A qualidade da relação em campo impacta diretamente a confiança, a abertura e o nível de elaboração dos relatos. A inteligência emocional é o que sustenta esse equilíbrio delicado.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como dado, não como ruído</h2>



Um equívoco frequente é tratar emoções como interferência ou viés a ser eliminado. Na pesquisa qualitativa madura, emoções fazem parte do fenômeno estudado. Elas não são ruído, mas sinal. Tom de voz, pausas, risos nervosos, irritação, contradições e silêncios carregam informações relevantes.



A inteligência emocional permite ao pesquisador perceber esses sinais sem se perder neles. Não se trata de interpretar emoções de forma intuitiva ou psicologizante, mas de reconhecê-las como pistas sobre tensões, valores, conflitos simbólicos e dilemas não resolvidos.



Muitas vezes, o que é dito com dificuldade ou acompanhado de desconforto aponta para zonas sensíveis do fenômeno pesquisado. Ignorar essas manifestações empobrece a análise e reduz a pesquisa a um relato racionalizado da experiência.



Integrar emoções à leitura dos dados amplia a compreensão do contexto e permite interpretações mais profundas e coerentes com a complexidade do campo.



<h2 class="wp-block-heading">Análise e distanciamento reflexivo</h2>



A inteligência emocional continua sendo essencial após o encerramento do campo. A análise qualitativa exige distanciamento reflexivo, ou seja, a capacidade de revisitar o material com abertura genuína para o que ele revela, mesmo quando contraria hipóteses iniciais ou expectativas do pesquisador.



Pesquisadores emocionalmente maduros conseguem sustentar a complexidade dos dados sem forçar coerência artificial. Eles aceitam contradições, ambiguidades e inconsistências como parte constitutiva da realidade social estudada. Não buscam respostas simples para fenômenos complexos.



Esse distanciamento também envolve reconhecer vínculos emocionais construídos em campo e evitar que eles direcionem a análise de forma acrítica. Gostar de um participante ou se identificar com determinada narrativa não pode se sobrepor ao rigor interpretativo.



A maturidade emocional permite ao pesquisador lidar com achados desconfortáveis sem descartá-los ou suavizá-los. É essa postura que sustenta análises mais honestas e relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">O pesquisador como instrumento vivo</h2>



Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é um instrumento vivo de coleta e interpretação. Sua escuta, suas decisões em campo e sua leitura analítica são atravessadas por sua inteligência emocional. Quanto maior a capacidade de autorregulação, empatia e reflexão, maior o alcance desse instrumento.



A inteligência emocional não substitui método, mas é o que permite que o método opere em sua plenitude. Um roteiro bem desenhado perde força se conduzido por uma escuta rígida, defensiva ou apressada. Da mesma forma, uma análise sofisticada se fragiliza quando o pesquisador não sustenta a complexidade emocional dos dados.



Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo. É ela que transforma informação em compreensão e dados em conhecimento capaz de iluminar decisões, estratégias e políticas com profundidade e responsabilidade.



O que raramente se questiona é que a formação tradicional do pesquisador qualitativo segue tratando a inteligência emocional como um traço individual, quase um “talento natural”, e não como uma competência que precisa ser desenvolvida, treinada e supervisionada. Ensina-se a construir roteiros, definir amostras, escolher técnicas e organizar análises, mas pouco se fala sobre como sustentar silêncios, lidar com projeções, reconhecer defesas próprias ou administrar o impacto emocional do campo sobre quem pesquisa.



O risco dessa lacuna é concreto. Pesquisadores tecnicamente bem formados, mas emocionalmente despreparados, tendem a produzir dados empobrecidos, excessivamente racionalizados ou moldados por vieses não reconhecidos. Quando a inteligência emocional não é trabalhada de forma deliberada, o campo vira um espaço de reprodução de automatismos, julgamentos silenciosos e intervenções mal calibradas. Tratar essa competência como acessória é, no limite, comprometer a própria integridade da pesquisa qualitativa e sua capacidade de compreender a complexidade humana que afirma investigar. E é justamente por isso que esse tema precisa ser colocado no centro do debate.

A inteligência emocional do pesquisador qualitativo: o instrumento invisível da pesquisa

No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber quando encerrar bem



Grande parte das conversas sobre carreira, negócios e liderança gira em torno de crescimento. Novos projetos, novas metas, novos movimentos.



O que aparece com menos frequência é o outro lado da equação: o que precisa ser encerrado para que esse crescimento seja sustentável.



No mercado, ciclos raramente acabam de forma explícita. Eles se estendem por inércia, por receio de conflito ou pela falsa sensação de segurança que o conhecido oferece. Projetos continuam existindo mesmo sem evolução. Parcerias seguem ativas apesar da perda de alinhamento. Relações profissionais se mantêm sem diálogo real.



O problema é que ciclos abertos não ficam neutros. Eles ocupam espaço mental, drenam energia decisória e interferem diretamente na qualidade das escolhas seguintes.



Não se trata de falta de capacidade técnica. Trata-se de excesso de pendências.



Encerrar um ciclo não invalida o que foi construído. Não apaga aprendizados, nem diminui a trajetória. Pelo contrário: é um reconhecimento de que aquela estrutura cumpriu seu papel dentro de um contexto específico — e que insistir além disso cobra um preço alto demais.



No ambiente corporativo, esse preço aparece de forma silenciosa: queda de foco, irritação constante, dificuldade de priorização, sensação de estar sempre sobrecarregado mesmo sem grandes mudanças externas.



Curiosamente, muitos profissionais chamam isso de “cansaço”. Quando, na prática, é&nbsp;acúmulo.



Encerrar ciclos exige leitura de cenário, maturidade emocional e disposição para lidar com desconfortos de curto prazo. Mas quase sempre devolve algo valioso no médio e longo prazo: clareza.



Clareza sobre o que faz sentido manter. Sobre o que precisa ser ajustado. E sobre o que já não deveria ocupar espaço na agenda — nem na mente.



Talvez o próximo movimento de carreira ou negócio não dependa de uma grande reinvenção. Talvez dependa apenas de menos peso carregado adiante.



No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber&nbsp;quando encerrar bem.

RH em debate: tendências na área de gestão de pessoas

Ana Paula de Souza Arapiraca Oliveira

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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Sobre o autor

Ana Paula de Souza Arapiraca Oliveira

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