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O maior desafio das organizações é identificar e assimilar o conhecimento crítico que propicie um comportamento inovador. A exploração e o compartilhamento do conhecimento desenvolvem a Gestão do Conhecimento, que acontece em três estágios: “busca, transferência e integração” (ALMEIDA; PHENE; GRANT, 2003).Consiste em identificar e conhecer as competências essenciais para os negócios da organização e desdobrá-las para as funções, de forma a desenvolvê-las e mantê-las nas posições certas.O modelo de competências permeia todas as ações de gestão de pessoas, refletindo no melhor aproveitamento do Capital Humano.
O debate sobre o modelo de competência enseja um outro, que é a nova definição de produtividade,Este é o primeiro desafio das competências “ a e a reapropriação do trabalho” O segundo é completar a esse “ “ o desafio da organização do trabalho: da autonomia a iniciativa. O conceito de economia condiciona e solicita a mobilização da competência. A análise sobre o modelo do assalariado-empresário, é também , muito oportuna para o Brasil, que ainda vive a febre da terceirização dos services e dos contraltos temporários, sem vínculo empregatício perene ou de duração indeterminada.Esses profissionais terceirizados , que firmam contraltos e consultoria ou de prestação de services, passam da condição de assalariados para micro-empresários na prática pseudo-empresários retornando a um espécie de nova versão de empreiteira.. Este modelo tem como última expressão o desaparecimento ou abandono de todas as disposições de direito trabalhista.
Na verdade o “assalariado-empregado” não vende, em troca do salário, a disponibilidade de sua competência. Ele vende o resultado que essa competência produz.

RH: modelo de gestão

A reclamação de que as equipes de RH estão envolvidas demais com questões cotidianas e não estratégicas é quase universal. Ao longo da década passada, muitas empresas da Europa e dos Estados Unidos passaram por um processo de transformação de recursos humanos, desenhado para promover quadros seniores de RH a parceiros estratégicos

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Basta aparecer líderes no mundo esportivo, que nossa cultura moderna acredita em tudo sobre o que esta pessoa faz ou diz. O mundo corporativo adora transferir este tipo de liderança como necessária para transformar nossas instituições. É também perigoso.<div> 

Até o dia que estes ídolos comecem a errar, perder e até desaparecer do cenário. Com esses ídolos criam-se um catalisador claro de resultados de criação de soberba, muitos deles demonstrando não a modéstia convincente, mas adorando a adulação pública nestas palestras a frente a executivos engravatados e puxa-sacos.</div><div> 

Talvez não exista tendência mais corrosiva para a saúde de nossas organizações do que comparar o CEO com uma celebridade, por exemplo, o técnico de uma seleção de um time ou o piloto de formula Indy ou F1 e, até ultimamente com lutadores de UFC. Não consigo entender como um Felipão, na copa de 2002 estava dando palestras em empresas e estas pagando horrores para ouvir coisas do tipo “não adianta se fresquear" : tem que atacar” ( tradução na minha terra gaucha fresquear= fraquejar, fazer rodeios), termos que ele usa no dia a dia , porém inadequados para o mundo corporativo.</div><div> 

O passo fundamental é parar de olhar para personalidades de forma apaixonada e exagerada, porque é assim que funciona o mundo esportivo:sem explicações lógicas, agindo mais por sentimentos do que valores.E lá no topo esta o técnico, que claramente tem suas qualidades.Porém nunca será dono de uma coisa : a sua reputação.</div><div> 

Eu costumava pensar que um desses líderes como aves raras , quase aberrações da natureza. Mas, então, uma coisa engraçada aconteceu após um seminário onde eu participei, onde o convidado e palestrante era uma figura do mundo esportivo.Estranhamente ele vestia um moleton da empresa que o patrocinava por força de contrato O que já era estranho. Coletando algumas frases soltas que foram ditas: 

(1) “Agora o Brasil tem que correr atrás do prejuízo” (No prejuízo já tá, tem que correr atrás do lucro) 

(2) "E Paulinho sobe sozinho para o bloqueio individual! (Onde estavam os outros pra ajudá-lo no bloqueio individual?)" 
(3) “O futuro não é mais o que era”( Camões já fez gracejo semelhante e mais sofisticado no século 16) 

(4) “Ajustar seus processos no clube para potencializar um clima organizacional que propicie o ciclo sinergético" . Isto não quer dizer absolutamente nada mas impressiona. </div><div>

Isso alimenta a crença equivocada que este heróis da moda, sabem o que significa fazer a gestão de uma empresa.Na verdade, quem nas empresas contrata estes ídolos, o faz mais pelo carisma que este ídolos tem. Imagina você receber um e-mail convidando para uma palestra de Felipão em um hotel de luxo. Tudo pago pela empresa? Vai dizer que você não iria,? A ultima coisa que você pensaria era o rateio das despesas em seu centro de custo.</div><div> 

Finalmente, aprendemos. Duas coisas. A primeira é: o fato de todos estarem de acordo não transforma o falso em verdadeiro. E a segunda é que a sabedoria tende a provocar discórdia quando se toca neste assunto, mas a ignorância é quase sempre unânime.
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O culto aos ídolos: "Eu sei que vou te amar"

Esta primeira conversa , resultou em uma segunda e, depois um terceira chamada, quando entusiasticamente o head-hunter lhe informou ser ele o candidato escolhido. Meu amigo exultou de satisfação.Parecia tudo certo: uma praia do Nordeste , um apartamento próximo ao mar, cargo com poder de decisão, carro , plano de saúde etc. Então a surpresa: o pacote de remuneração era pífio considerando as exigências do cargo. Sem contar que o vinculo era como autônomo: nada disto fora discutido antes. Resultado: meu amigo perdeu um tempo enorme foi levado a criar falsas expectativas e ansiedade. No final irritado disse um sonoro NÃO a proposta.
 
Dado ao estado atual econômico, pode parecer insano recusar uma oferta de emprego. Mas se as empresas podem escolher ou não você, a recíproca é verdadeira: você tem o direito de escolher a empresa que lhe agrade. Na verdade, a maioria dos candidatos torna-se muito relutante e refém em uma condição destas. Por esta razão, se torna muito tentador aceitar propostas com perspectivas de crescimento que jamais acontecerão. No entanto, mesmo nestas circunstâncias ainda existem algumas razões para desconsiderar uma oferta de trabalho. Aqui algumas- válidas tanto para a disputa de uma vaga em empresas de recrutamento ou RH das próprias empresas.
1. A empresa pode ser financeiramente instável. Se nada é pior do que não ter um emprego, é conseguir um emprego e depois descobrir em algumas semanas que a empresa esta muito mal de saúde financeira.
"Um candidato deve saber sobre a estabilidade financeira da empresa", diz Tom Gimbel, presidente e CEO da Rede LaSalle, um profissional de recrutamento em Chicago a Bobbi Dempsey em seu site de consultoria
O candidato tem que pesquisar a empresa, pedir informações, da mesma forma que acontece com ele. Se a empresa está se esforçando na contratação do candidato, não está sendo clara, não há nenhum plano em prática, talvez seja melhor cair fora, eu costumo dizer. Pessoalmente, já fiz isto, principalmente em uma empresa familiar onde o proprietário defendia com suspeita eloquência, a representatividade da sua empresa no mercado sem fornecer maiores detalhes. Você tem, por exemplo, o direito de pedir o último balanço da empresa (que é um coisa pública) para avaliar a liquidez. Assim como a empresa tem o direito de avaliar seus dados pessoais e profissionais.
2. O processo de entrevista é extremamente longo ou desorganizado. Muitas vezes, o processo de entrevista pode ser um bom indicador de como a empresa opera em geral. Seja o processo realizado por empresa de recrutamento ou pelo próprio RH da empresa que procura um candidato.
"Se demorar mais do que um mês ou mais de três entrevistas para o empregador fazer uma oferta, pode ser um sinal desorganização", diz Bruce A. Hurwitz, Ph.D., presidente e CEO da Hurwitz Pessoal Estratégico, em Nova York. Eu acrescentaria dizendo que isto se refere a uma posição " midle level ", diferentemente de uma posição "top level", quando realmente o processo é longo e diferenciado.
Se eles não podem tomar uma decisão sobre contratar você, ou existem muitas pessoas "palpitando" no processo de contratação, como eles serão capazes de tomar decisões nos negócios da empresa de forma eficaz? É geralmente um sinal de que eles não sabem decidir.
3. Você tem um mau "pressentimento" Os candidatos devem ouvir sua intuição quando considerar qualquer oferta de trabalho. Observe a portaria e a recepção da empresa. Não falha. A forma como recebem você e como é organizada esta ação, irá dizer muito da empresa. A portaria é um cartão de visita, como é a cozinha de um restaurante e seu banheiro. Já fui recebido na portaria de indústria por guardas brutamontes me tratando com descaso, sentados em gabinetes que pareciam banheiros ambulantes, para depois na recepção, me deparar com uma bela recepcionista com decote sedutor que me fez esperar por longo tempo para ser chamado. Fui embora. Esta não era a empresa que eu queria trabalhar. Não precisa colocar um tapete vermelho de boas vindas a quem chega. Mas o mínimo que se espera é organização, profissionalismo e amabilidade.
A maioria das pessoas que ignoram os seus instintos, geralmente acabam lamentando-se mais tarde. Outros sinalizadores podem incluir sentimentos negativos quanto a postura do entrevistador ou a observação de um alto nível de estresse entre os funcionários, quando você passa pelo escritório da empresa (neste caso, quando a entrevista é no próprio RH dela). Também se houver um alto turn-over de empregados é um péssimo indicador. Fique esperto a seu feeling.
4. A remuneração está abaixo do esperado- e do mercado . Na entrevista prometem um aumento dentro dos próximos três meses. Claro, é irrealista hoje esperar que salários generosos sejam comuns - mas você precisa de ganhar o suficiente para pagar suas contas. Frances Cole Jones, autora do livro "O Fator Wow: As 33 coisas que você deve (e não deve) fazer para se garantir no mundo empresarial de hoje", diz que antes da entrevista, você deve ter um "número estratégico em sua cabeça". O mínimo aceitável. Jones diz que esse número deve ser baseado em fatos, tais como quanto você precisa para pagar aluguel ou prestação da casa, alimentos e outras despesas .Deixe os fatores emocionais de lado e não acredite muito em promessas de crescimento por mais encantadoras que sejam, se realmente você não encontrar nenhuma sustentação nisto. Afinal, você terá que se virar nos 30, ou melhor, nos 90 dias até que a remuneração alcance a sua expectativa. Ainda que você esteja desempregado e precise urgentemente desse emprego. Pense nisto.
5. A empresa vai contra seus princípios, valores morais ou opções de estilo de vida. Mesmo em tempos difíceis e você desempregado, não vale a pena vender a sua alma por um salário e um desafio que no futuro lhe custará muito.Os candidatos a emprego, devem ficar longe de cargos ou empregadores que entrem em conflito com seus valores fundamentais. Se você é vegetariano, não irá se sentir confortável trabalhando como empacotador de carne em supermercado, não é?
Conclusão. Os tempos são difíceis, e é impraticável (para não falar muito arriscado) encontrar o trabalho perfeito na companhia perfeita. Mas isso não significa que você deva aceitar qualquer oferta de trabalho, mesmo que você esteja "roendo beira de sino". Estabeleça algumas regras básicas e use o bom senso. Sobretudo, converse com amigos, família, pessoas nas quais você confia antes de tomar uma decisão. Porém, esteja alerta com os palpiteiros de plantão.

Cinco razões para você dizer não a uma proposta de emprego

A principal mensagem que fica é que menos é mais, e quanto mais simplificada e direta for a sua mensagem, melhor. O maior problema atualmente em uma apresentação é fazer do data show ou do Powerpoint uma ponte para passar a informação.Derrube estes dois instrumentos e o apresentador e ponte irão abaixo. Outro problema do Power Pointe é sincronicidade entre o comentário oral do apresentador e do foco visual do público no slide que visualmente corresponde ao comentário oral. Sincronia perfeita é impossível na prática.
 
Carlos Slim, o mexicano dono da Embratel, Claro e de outros empresas, dá três a cinco minutos para que seus executivos lhe façam uma apresentação. E tem mais. Tem que ser em uma folha de papel A4, não mais que isto ! Parece absurdo?
Nesta época de sobrecarga de informações, nenhum executivo tem tempo para apresentações bonitas , coloridas, cheias de charme.Isto é cosmética. O importante é o conteúdo. Seus CEOS executivos irão agradecer se você que passou uma semana coletando dados, e conseguir transporta-los para uma folha de papel e transmitir a mensagem em poucos minutos.
Em uma reunião com seu Ministério e empresários a presidente Dilma deu 3 minutos exatos para que cada um fizesse seus comentários. Ao fim dos três minutos aparecia numa telona: tempo esgotado.
Evidentemente não se pode chegar até o ponto que você deixe de lado informações importantes ou relevantes. Mas a maioria das apresentações incluem detalhes de forma demasiada. A maioria dos apresentadores, na preparação de sua apresentação, deixam de fazer a pergunta: "O que o meu público precisa saber?"
Embora pareça um contra-senso, é menos trabalhoso para o apresentador apenas incluir tudo o que sabe sobre um tópico ao invés de tentar avaliar o que o público gostaria de conhecer. Os benefícios de " apresentando menos, em vez de mais " são vários:
•uma quantidade menor de dados é mais fácil para organizar e mais fácil de apresentar em um fluxo clara e lógica;
•no inicio do documento já direciona para a ideia conclusiva da mensagem antecipando o que os números querem dizer. Do contrário você vai disputar com a plateia a validação destes números através de varias perguntas que serão feitas. Este elemento é o que os especialistas em comunicação chamam de "take out"
•o nível de retenção da mensagem principal aumenta, quando não há dispersão e o apresentador esta focado;
• menos informação deixa mais tempo para perguntas e diálogo, proporcionando uma experiência mais rica para o público. Isto se o apresentador conseguiu entusiasmar o seu público em poucos minutos. dependendo das circunstâncias da apresentação, pode não ser uma má idéia simplesmente aguçar o apetite do público para o assunto e deixá-los querendo mais informações (por exemplo, quando você está visualizando os produtos e serviços que você oferece ou introduzindo um novo conceito na área de marketing)
• se o público não está sofrendo de sobrecarga de informações, eles estarão mais aptos a focar os principais pontos que você está fazendo, ao invés de tornar-se aborrecido, confuso ou lutando loucamente para tomar notas.
Finalmente, isto também é valido para posts no Linkedin, que tem que ser curtos e objetivos. Totalmente diferente do que estou fazendo agora. Por isto, paro por aqui.

Quando menos é mais

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



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A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



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Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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RH: modelo de gestão

José Zulmar

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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