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Nos últimos meses assistimos a mudanças aterrorizantes na economia, no mercado, na indústria, e na empregabilidade dos profissionais brasileiros. A desaceleração econômica vem preocupando a todos de forma acentuada. 
Citava já em 2013 o professor David Blanchflower: “O desemprego tende a ser uma preocupação não apenas para os próprios desempregados, mas também para a família, amigos e para os que estão empregados, que ficam preocupados com a possibilidade de serem demitidos. Em todas as equações de felicidade, o desemprego tem um grande impacto sobre o bem-estar”.
Nesse momento o mal-estar afeta o emocional do ativo humano nas organizações, a estrutura sociofamiliar fica abalada, o medo do desemprego afeta em primeira instância o fator emocional e psicológico do profissional em todo o organograma da empresa. Fica perceptível que o moral da equipe parece estar baixo, e sabemos que ‘o moral’ está ligado ao entusiasmo e ao comprometimento das pessoas no dia-a-dia de seu trabalho. Ele afeta diretamente a busca pela excelência no exercício de suas atividades.
Para Bruce (2006) moral baixo =motivação baixa. Moral alto = desempenho alto. Embora não seja assim uma questão tão simples, não há dúvida que há uma relação direta entre os dois princípios.
Em meio a esse turbilhão de ocorrências o setor de Recursos Humanos passa a ser temido por todos, pois a atmosfera criada no ambiente organizacional é hostil aos olhos dos colaboradores. Dessa forma então compete ao setor a competência em transformar esse ambiente por hora hostil em ‘ambiente inspiracional’. Para Bruce (2006) a atmosfera de um ambiente de trabalho é desenvolvida a partir dos conceitos de integridade e confiança. Todas as empresas dependem dos relacionamentos que os colaboradores estabelecem uns com os outros.
O principal papel do RH nesse momento é iniciar os trabalhos para a transformação do ambiente hostil em ambiente resiliente, onde o colaborador precisa entender que para enfrentar momentos com situações difíceis, é preciso tirar o foco do problema do campo das emoções e transferi-los para o campo racional, no qual podemos lidar objetivamente com ele.
Bruce (2006) destaca outro papel importante do RH, que é fazer lembrar que não basta que os executivos confiem na equipe, também é imprescindível que a equipe confie nos executivos – e em seu interesse em atender aos interesses individuais e aos da equipe, e vice-versa.
Precisamos lembrar que as pessoas são o maior ativo de uma empresa, então encoraje os colaboradores a acreditar neles próprios, estimulando a autoestima dos membros da sua equipe, isso servirá como inspiração para cumprirem as tarefas para as quais foram contratados, orientados, designados, pois a chave para que tenham um desempenho superior está em suas atitudes.
Para Chiavenato (2004) o melhor antídoto contra o desemprego e a precarização das relações de trabalho é o desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades. Afinal só sobreviverão as empresas ágeis e capazes de se antecipar às mudanças que ponham a seu favor o fator surpresa.
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RH na crise é RH em crise: o difícil papel do RH em meio à crise econômica instaurada

O papel do setor de Recursos Humanos está para além do ato de selecionar, contratar e demitir, disso já sabemos. Mas como ser um bom Gestor de RH em meio a crise, desemprego e desmotivação no ambiente organizacional em função das diversas e novas ameaças que surgem no nosso dia a dia. O que é preciso para ser um RH de sucesso em meio a crise?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Pesquisador curioso, estava fazendo alguns estudos sobre critérios para seleção nas organizações, tenho visto algumas coisas em comum para quase todas as empresas. Analisando as principais exigências, temos que a EXPERIÊNCIA COMPROVADA é a que está mais presente, algo por volta dos 98% das empresas exigem isso, dentro dos informes que tenho visto nos últimos dias. Muito se exige e pouco se oferece. O que mais me parece é que as EMPRESAS ESTÃO PREGUIÇOSAS QUANTO AO NOVO. Não sei se algum autor, algum estudioso já trabalhou com isso, mas tenho acreditado que não passa de uma exigência que mais serve para cobrir a preguiça de ensinar ao novo. Quem comprovou que um funcionário que já conhece certo sistema, ou que já trabalhou em certo departamento é sempre melhor do que os que ainda não tiveram experiências similares? Quem mensurou isto? Quais estudos podem ser comparativos? Quais os benefícios comprovados de um funcionário experiente em detrimento de um novo ainda inexperiente? De fato, me parece mais um copia e cola de informes de seleção. Nitidamente um ato de preguiça organizacional. Preguiça dos gestores, RH's e áreas afins. Não estou aqui validando que contratar alguém inexperiente é a melhor opção, jamais. Mas estou lembrando que alguém sem experiência e, que apresenta alto grau de motivação, dedicação e curiosidade para aprender, pode ser alguém superior a um experiente com ideias engessadas e cheio de vícios de anos de experiências que uma nova empresa jamais saberá e, poderá ter grandes dificuldades em corrigir. Um funcionário novo pode, a princípio, não apresentar grandes resultados, pois a falta de experiência lhes custa tempo para aprender e falta de know-how para improvisar. Mas a médio e longo prazo pode ser algo vantajoso. Esta é uma perspectiva que deve ser levada em consideração, pois é fato que todo diamante bruto não tem muito valor, mas quando lapidado, se bem lapidado, pode chegar a ser o mais valioso bem de uma organização. Funcionários antigos, ou com muitas experiências podem se tornar verdadeiras pedras, podem estar cheios de vícios, cheios de amargura ou descrente que ainda tenham algo de novo para aprender ou até mesmo acrescentar. Não é incomum profissionais desmotivados e que não têm mais interesse em acrescentar. Este é um assunto delicado, mas que no atual momento em que vivemos, precisamos começar a abrir nossos olhos e ouvidos para o novo. Fiz diversos recrutamentos, por várias vezes insisti no novo e não tive problemas, por vezes investi em alguém experiente e tive problemas, pois o EU SEI, SEMPRE FIZ ISSO, JÁ CONHEÇO é muito diferente do NÃO SEI, COMO FAZ? PODERIA FAZER PARA EU APRENDER? ME ENSINE -, é necessário que as organizações vejam formas de apreciar seleções mistas. Temos um mar de jovens ou inexperientes profissionais com vontade de aprender, com energia e disposição para o novo, "loucos" para darem o melhor de si. Estes jovens precisam ser lembrados, valorizados, treinados, absorvidos pelo mercado. Não estou aqui pregando preconceito aos experientes, por favor, até por que sou alguém com uma década de mercado, o que me credencia a ser alguém experiente e neste caso não estou criando conflito comigo mesmo. Estou aqui criticando de maneira construtiva os critérios de seleção. Precisamos rever esses critérios, pois realmente precisa uma vaga de auxiliar em RH ser preenchida por uma pessoa com experiente de pelo menos 12 meses? Esta é uma vaga cheia de diretrizes, métodos e normas, também é uma vaga que está ligada diretamente a analista de RH, Coordenação de RH e a gerência de RH. Então, se é uma vaga tão assessorada, tão normatizada, tão padrão além de monitorada, fora que há facilidade de comunicação e compartilhamento com os superiores, por que ter experiência para assumir? Não, não precisaria de experiência. Talvez necessitasse apenas de um curso técnico ou talvez tecnólogo, já que é uma área critica e dinâmica. Se funções tão simples como auxiliar administrativo, auxiliar de setor pessoal, auxiliar de logística, e, que estão ligadas a tantos outros superiores e congêneres, tivessem menos graus de exigências, certamente nós teríamos mais absorção de pessoas motivadas para aprender e trabalhar nessas áreas, muitas vezes sem qualquer experiência exclusivamente pela falta de oportunidade anterior. Já que o mal discutido aqui é que se exige sempre experiência anterior. A meu ver isso é um duro golpe contra a criação de um forte time dentro da sua própria empresa. Não oportunizar que pessoas sem experiências anteriores façam parte do seu time é um duro golpe a possibilidades únicas de criarmos um forte e motivado time. Percebam que se posso contratar alguém que ainda não tem experiência em determinada área, contudo dou plena condição e treinamento para que ela possa aprender,aplicar e desenvolver-se dentro daquela função, então continuo acompanhando e dando feedback, é fato que terei um especialista no meu setor. Neste caso, um especialista construído pela minha própria organização, com a cultura dela, a alma e conhecendo as formas ideias de trabalho para a nosso projeto organizacional. Sem vícios de outros ambientes, sem mente cheia de frustrações na área, sem discurso do EU SEI, EU FAÇO, EU DOMINO, EU JÁ FUI INSTRUIDO. É necessário investir no novo, é necessário modificar as formas e critérios de recrutamento e seleção. É compreensível que algumas funções precisem de cursos específicos, nitidamente necessários, mas nem sempre experiente significa capacidade de desempenhar o melhor, bem como a inexperiência não pode ter sinônimo de incapacidade. Esta é uma reflexão antiga, mas que parece ter sido esquecida pelas organizações brasileiras, sobretudo nesses últimos anos de crise. mais matérias em: www.cafeorganizacional.com

Crítica às Seleções nas Empresas: Carta aos recrutadores, RH's e afins.

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Acho que você já ouviu falar nas moedas virtuais ou criptomoedas não é verdade?
Se ainda não ouviu, PEGUE UM DELICIOSO CAFÉ E PRESTE BEM ATENÇÃO. Esta pode ser a nova oportunidade, mas como toda oportunidade, apresenta alguns riscos que merecem cuidado. Alguns anos atrás surgiu o BITCOIN a primeira moeda virtual. Inicialmente não demos a devida atenção ao que parecia ser mais uma invenção "desnecessária", afinal com tantas moedas, e países se unindo em prol de uma única moeda (como a união europeia que adotou o euro), por que então criar mais uma moeda? O que nos era mais estranho? uma moeda virtual, sem um órgão regulador e sem uma indexação de valor, cujo a cotação é especulativa, basicamente aos moldes das bolsas de valores. Pois bem, naquele momento nascia a mais valiosa moeda a nível mundial, e quem confiou e investiu seus centavos hoje é dono de verdadeiras FORTUNAS. Em seu lançamento um bitcoin valia menos que US$ 0,01 centavo de dólar. ISSO MESMO, a moeda que já está cotada na casa dos US$ 18 mil dólares, em 2009 não chegava a valer um único centavo. Não foi dessa vez que ficamos ricos... O frenesi foi tamanho que outras moedas surgiram (Ehereum, Zcash, Monero, Litecoin, Bcash, Bgold, dentre outras) e hoje o bitcoin apesar de ser a mais conhecida e valiosa não é nem de perto a que mais tem se valorizado nas cotações. Destaco que nosso post de hoje não é para falar precisamente das moedas, mas da OPORTUNIDADE QUE VOCÊ EMPRESÁRIO PODE ESTAR PERDENDO. Essas moedas não são ilegais, que fique claro. Embora o banco central tenha saído com algumas notas informando do risco que é investir nelas, e, de que já estaria buscando alternativas para de alguma forma impedir a existência delas no mercado brasileiro, é nítido que nosso (des)governo não entende nada de tecnologia, oportunidade, desenvolvimento, mercado, comércio, e tantas outras coisas mais. O fato é que a bolsa de valores de Chicago lá no País do Tio San já está negociando contratos futuros com a moeda Bitcoin (eles sim entendem da coisa). O governo do Japão já fez declarações de reconhecimento quanto as criptomoedas. O governo da China já montou estruturas para mineração das moedas (pesquise sobre mineração de criptomoedas). Até o louco do Nicolás Maduro presidente da Venezuela declarou que irá investir no desenvolvimento da sua própria criptomoeda (já deu até nome). Digamos que o mundo anda para frente nesse quesito, o governo brasileiro decidiu andar para trás (como de costume). Ismael e qual a oportunidade para os empresários nisso tudo??? Okay, Okay, não esqueci, vamos lá! Já existe no mercado alguns aplicativos, inclusive em português, que podem ser utilizados no comércio para o recebimento de pagamentos com esse tipo de moeda. Basta antes de qualquer outra coisa, que você crie sua "carteira virtual" para recebimentos de cada criptomoeda. Como cada moeda tem sua forma de funcionamento, é natural que você tenha que optar por receber umas em detrimento de outras. Então compete a você prestar atenção qual é mais conveniente para escolher. (Se eu puder dar só uma dica, escolha as que funcionam com Ethereum, Monero, Zcash -, Não é o momento para Bitcoin, apesar de ser a mais valiosa e famosa, ela é a mais lenta para efetuar a negociação, podendo demorar até 10 minutos -, pesquisem sobre isso também). O fato de você poder receber pagamentos com essa nova forma de moeda pode ser uma oportunidade, pois além do lucro natural pela venda do produto, você pode lucrar ainda mais pela valorização da moeda. E anualmente essas moedas andam se valorizando na casa das centenas e milhares de reais. Não vou ser descuidado, preciso dizer que HÁ RISCOS. Como tudo na vida que se refere à investimentos, HÁ RISCOS SIM. Por experiência própria, fiz um investimento em um dia, e dois dias depois havia perdido certos valores, porém uma semana depois já era visível que havia recuperado e lucrado (sim, me estressei me aperreei, mas enfim, alguma coisa lucrei - porém continuo vivendo como antes, mero estudante!). A mensagem que quero passar aqui é que nós precisamos estar atentos ao que o mercado está criando, desenvolvendo, transformando. Se ainda não se apropriou deste tema, o faça, quer seja por curiosidade ou por gostar da emoção de investir em coisas novas. Tenha cuidado, não arrisque tudo. Só não deixe a oportunidade passar, se planeje, troque ideias com quem conhece do assunto e siga sua intuição.
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Aceitar "criptomoedas" como forma pagamento é a nova oportunidade! Corre para se adequar!

Em tempos de crise o atendimento ao público de sua organização parece ser a ferramenta mais efetiva para que suas receitas não sofram o impacto que a dificuldade financeira traz. Mas a sua empresa está preparada para atender bem ao seu público? Esta é uma pergunta que pode mexer com o ego de muitos empreendedores e funcionários...
O atendimento está para além do ato de servir. Durante muito tempo criamos a impressão que servir ao cliente era o processo chave para um atendimento eficaz e dito "bom". Mas nos últimos anos essa percepção parece não fazer mais tanto sentido sozinha. Com a ampliação da concorrência e dos canais de vendas, o atendimento passou a viver dentro de um paradoxo sem precedentes, a exemplo dos canais de vendas em smartphones e internet, onde é possível comprar qualquer produto ou serviço sem a presença de um vendedor sequer. Também sem a presença de importante sentidos como tato e olfato, experiências antes tidas como essenciais para efetivação do negócio.
As novas experiências de compra do consumidor foram o estopim de uma crise interna para uma geração de empreendimentos que precisaram ultrapassar o que antes era tido como o limite essencial para um bom trabalho com atendimento. Foi também o processo natural para que o atendimento sofresse mudanças dramáticas, e por vezes necessárias nas organizações. Trouxe a tona a manifestação de fraquezas organizacionais que tocam no ego de quem faz parte. Gestores foram contratados e outros demitidos, na batalha organizacional para conter a fuga de clientes, parceiros e até mesmo de fornecedores.
As instituições precisavam compreender que se pretendem continuar na disputa de mercados, precisam de um gestor capaz de manter uma equipe qualificada em atendimento, pois seu sucesso depende do sucesso do empreendimento que está à frente. Um gestor capaz de treinar seus colaboradores para que o processo de atendimento seja uma experiência efetiva, confiante, personalizada, única e bem sucedida para todos os envolvidos. Diante desta, compreender que atendimento está para além do ato de servir. Servir é apenas ofertar, agraciar, e atender é mais que isso, é um conjunto único de experiências emocionais.
Podemos separar e definir o atendimento em algumas percepções e etapas, quais são:
<a href="https://naorganizacao.wordpress.com/2017/02/07/sobre-o-atender-como-anda-seu-atendimento/">Para mais leituras Click Aqui!</a>
<ol><li>Experiência Efetiva: é aquele momento onde o atendente precisa compreender que seu trabalho faz parte de uma experiência onde é preciso analisar seu cliente e se autoavaliar ao mesmo tempo. Esse momento de avaliação do cliente é para identificar se o produto ou serviço está sendo apresentado de maneira coerente para aquele perfil. É válido ressaltar que cada cliente tem um perfil de compra que precisa ser levado em consideração e um bom atendente precisa compreender isso. A efetividade da venda está intimamente ligada a experiência de apresentação e compreensão das necessidades de quem deseja conhecer o produto. O 'vendedor' precisa se empoderar do desejo de se apresentar, apresentar o produto, questionar o cliente sobre sua necessidade bem antes de tentar convencer e a partir daí tornar o processo de compra um ato efetivo.</li>
<li>Confiante: o vendedor precisa estar de posse do conhecimento holístico dos produtos que vende. Ele precisa confiar na empresa, no produto e mais que isso ainda; confiar no cliente. O processo de oferta precisa se voltar para o cliente como uma forma de confiar que aquele é cliente ideal para sua organização. E qual seria o cliente ideal? Aquele que acredita e confia na empresa e nos produtos que ela oferece. Então, a partir do momento de chegada ao trabalho o colaborador responsável pelo atendimento precisa confiar em si, na empresa, no produto e no cliente. Este parece um detalhe óbvio, mas quantas vezes nos deparamos com vendedores que dizem: "Este produto é melhor que este outro". Esse tipo de comunicação passa a impressão que sua empresa oferece produtos confiáveis e não tão confiáveis assim, bem, reveja. Não seria melhor se falássemos uma informação mais coerente com a confiança, do tipo: "Este produto é bom, porém acredito que para sua necessidade atual seja melhor olharmos este outro com mais detalhes" -, desta forma seu cliente não pensaria que fora apresentado a um produto ruim primeiro.</li>
<li>Personalizada: A personalização do cliente está para além do ato de aprender a falar seu nome. Personalização de um atendimento é saber os detalhes de seu gosto, e compreender como ele gostaria de ser atendido. É trazer chá quando tiver calor, e água quando estiver frio, embora seja um paradoxo, quem disse que um cliente não pode consumir um chá mesmo estando com calor? Um atendimento personalizado necessita deste tipo de ato sem se questionar a motivação. Em resumo é conhecer a cultura do cliente. Faz sentido nesse momento nos preocuparmos em conhecer um pouco da história do cliente, sem ser invasivo; conhecer se é cliente família ou solteiro, se trabalha ou não, de onde ele vem, para onde ele poderá estar indo, se mora perto ou distante, etc. Uma rápida conversa torna a personalização mais fácil e atrativa. O cliente passa a se sentir parte daquela organização e terá sempre uma boa lembrança quanto ao atendimento prestado.p.s: Cada cliente deve ter uma ficha com seu perfil do tipo: costuma comprar a vista ou a prazo? costuma levar móveis em que tonalidade? quais eletroeletrônicos ele dispõe em sua casa? que tipo de carro utiliza? que tamanho de roupa veste?... (cada empresa deve ter seu modelo de ficha, servirá até para na ausência de um vendedor o outro possa ter posse das informações generalistas, isso facilitaria e muito para um novo vendedor).</li>
<li>Única: uma experiência de compra única é tida quando o cliente a cada dia que volta para efetuar uma nova compra é atendido com uma boa e nova energia. Esse é um problema, muitos vendedores se acostumam com os clientes e acreditam que se tornaram amigos demais para se preocupar em dar bom dia, ou perguntar 'como está', devido ao fato de ontem tê-lo atendido e acreditar que hoje ainda continua tudo bem. Uma sensação de compra precisa ser única no sentido de o vendedor descartar logo após o ato, deixando apenas as impressões de cada cliente organizadas numa ficha individual, ou sistema. O descarte serve para que nos preocupemos em dar novamente a devida atenção ao mesmo, e para que não estejamos convencidos demais que conquistamos o cliente a ponto de cair no vício de achá-lo parte da empresa. Isso jamais permitirá que o cliente se ache dentro de um sistema de self-service de compras, e faça seu próprio atendimento, como em lojas de departamento ou de fast-fashion. Se você oferece atendimento como diferencial, torne este um ato único, cerimonioso, sempre.</li>
<li>Bem sucedida: empresas e vendedores imaginam que uma experiência bem sucedida é vender, angariar receitas para a organização.Bem, esse pensamento não é errado, mas é bem egoísta. Recordo quando uma vez uma empresária do ramo de modas me pedia para mostrar todas as roupas e modelos de roupas para uma determinada cliente, e eu insistia que não deveria, não o fiz, e depois fui repreendido quando a cliente foi embora. A minha linha de raciocínio está para além de vender por vender, está dentro do limiar da venda que é satisfazer ao cliente com a percepção de uma boa aquisição. Uma venda bem sucedida é aquela em que o pós-venda já é o prazer que o cliente tem em utilizar o produto. E meu pós-venda será bem mais tranquilo se quando eu ligar tiver um feedback positivo por parte do cliente. Lojas de moda são as mais complexas nesse sentido, pois não é incomum o cliente voltar para trocar produtos, ou seja, você fez uma venda "Bem Sucedida?". Uma venda empreendedora deve se limitar a atender a necessidade do cliente, não adianta criar uma falsa ilusão, em casos assim você terá dor de cabeça, e prejuízos posteriores, pois um cliente insatisfeito certamente se apresentará para seus amigos como "alguém que fora enganado" levantando uma imagem negativa e de boicote. Cuidado...</li>
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O certo é informar aqui ainda que atendimento é uma salada, ou uma sopa, é uma receita que parece fácil, mas é cheia de detalhes, produtos que hora agrada a uns e a outros não. Fica a mensagem que então nos compete buscarmos nos aprofundar no estudo da clientela que atendemos e transformar nossa maneira de atender com base nos pontos que nos são exigidos, pois ao seu lado está um concorrente que poderá fazer isso melhor que você, seja na internet ou na loja física. Pense nisso...

Sobre o "atender": Como anda o atendimento da sua organização? Vamos à experiência de compra.

Metas, produtividade e saúde mental no trabalho deixaram de pertencer a departamentos isolados. Hoje, integram uma mesma equação de gestão. Uma empresa pode estabelecer indicadores agressivos, automatizar controles e ampliar a cobrança por resultados, mas já não pode tratar os efeitos psicossociais da organização do trabalho como problema exclusivamente individual.A questão ganhou densidade jurídica no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Sob a perspectiva empresarial, isso desloca a saúde mental do campo periférico do RH para o núcleo da gestão de riscos.&nbsp;A tese: produtividade é também uma variável jurídicaA administração tradicional tende a enxergar a produtividade como resultado de uma relação entre pessoas, processos, tecnologia e recursos. O Direito acrescenta uma variável frequentemente subestimada: os limites jurídicos da forma pela qual o resultado é produzido.A Constituição estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegura aos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança.&nbsp;Isso não significa que metas sejam ilícitas, nem que o empregador esteja impedido de controlar produtividade. O conflito real é outro: até onde pode avançar a busca empresarial por eficiência quando a própria organização do trabalho começa a constituir fator de risco?A resposta não pode ser encontrada apenas no número final produzido pelo empregado.A antítese: sem pressão não existe desempenho?Há uma objeção administrativa relevante.Empresas precisam estabelecer metas. Gestores precisam cobrar resultados. Indicadores permitem identificar gargalos. Sistemas digitais podem reduzir desperdícios. A ausência de parâmetros objetivos também pode produzir ineficiência, injustiça interna e dificuldade de avaliação.Portanto, transformar toda cobrança em risco psicossocial seria igualmente inadequado.A Organização Internacional do Trabalho reconhece que pressão faz parte de muitos ambientes profissionais. O problema aparece quando as demandas se tornam excessivas ou difíceis de administrar e quando fatores como carga de trabalho, ritmo, baixo controle, insegurança, relações interpessoais e práticas de gestão passam a produzir riscos.&nbsp;O debate, portanto, não é meta versus saúde mental.É gestão legítima versus organização potencialmente adoecedora do trabalho.O ponto de ruptura está no desenho do sistemaA contribuição mais importante da nova perspectiva talvez esteja em deslocar o foco do comportamento individual para o desenho organizacional.Se uma equipe permanece sistematicamente incapaz de cumprir determinada meta, a primeira pergunta gerencial não deveria ser necessariamente “quem está produzindo pouco?”.Deveria ser:a capacidade instalada é compatível com a demanda?Isso exige analisar simultaneamente:volume e complexidade das tarefas;tempo efetivamente disponível;dimensionamento da equipe;autonomia para execução;qualidade dos sistemas utilizados;interrupções e retrabalho;critérios de avaliação;comunicação da liderança;mecanismos de apoio;consequências atribuídas ao não atingimento das metas.&nbsp;A própria OIT, em seu relatório global de 2026, passou a tratar o ambiente psicossocial a partir de três níveis interligados: desenho das tarefas, organização e gestão do trabalho e políticas e procedimentos institucionais.&nbsp;Isso possui uma consequência administrativa importante: o risco não está necessariamente na existência da meta, mas na arquitetura organizacional que transforma a meta em experiência cotidiana de trabalho.A economia da pressãoExiste ainda uma dimensão econômica.Uma política de produtividade pode produzir ganhos imediatos e custos posteriores. Aumento de erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de conhecimento organizacional podem permanecer invisíveis quando a administração acompanha apenas indicadores de produção.A OIT estimou em 2026 que fatores de risco psicossocial estão associados a mais de 840 mil mortes anuais no mundo, cerca de 45 milhões de anos de vida ajustados por incapacidade perdidos e perdas econômicas equivalentes a 1,37% do PIB global. São estimativas internacionais, não projeções específicas para uma empresa ou para o Brasil, mas revelam a dimensão econômica que pode existir por trás de um problema tradicionalmente tratado como questão privada do trabalhador.&nbsp;A conclusão gerencial é incômoda, mas útil: um sistema que maximiza produtividade aparente enquanto aumenta sistematicamente seus custos humanos pode estar apenas transferindo o custo da eficiência para outro lugar do balanço organizacional.O risco algorítmicoA transformação digital acrescentou uma camada nova ao problema.Sistemas conseguem registrar tempo, volume, produtividade, pausas, filas, desempenho e cumprimento de tarefas em escala que seria impossível ao gestor humano.A capacidade de mensuração, contudo, não equivale à capacidade de interpretação.Um indicador pode registrar que uma tarefa demorou determinado período, mas não necessariamente consegue compreender sua complexidade. Pode registrar quantidade, mas não qualidade. Pode detectar desvio, mas não necessariamente identificar sua causa.A OIT advertiu em 2026 que tecnologias de inteligência artificial utilizadas no trabalho podem contribuir para vigilância intrusiva, intensificação do trabalho, redução da autonomia e riscos relacionados à privacidade e ao uso de dados.&nbsp;Surge, assim, uma questão de governança:quem controla o algoritmo que controla o trabalhador?Para empresas, essa pergunta ultrapassa a tecnologia. Envolve proporcionalidade, proteção de dados, transparência, gestão de riscos, responsabilidade e qualidade da decisão administrativa.O que muda para administradores e RHA nova realidade recomenda que a saúde mental deixe de ser tratada apenas como programa assistencial.Ela precisa entrar na matriz de riscos da organização.Na prática, administradores, RH, jurídico, compliance e áreas de segurança e saúde devem observar pelo menos cinco dimensões:metas: verificar compatibilidade entre demanda, recursos e capacidade operacional;indicadores: distinguir quantidade, qualidade, complexidade e circunstâncias da execução;liderança: monitorar práticas de cobrança e formas de comunicação;tecnologia: avaliar efeitos do monitoramento digital sobre autonomia, privacidade e ritmo de trabalho;governança: registrar, avaliar e tratar riscos psicossociais como parte efetiva da gestão organizacional.&nbsp;A NR-1 atualmente exige que o gerenciamento contemple os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforçando uma abordagem preventiva e organizacional.&nbsp;Isso não significa medicalizar a gestão nem atribuir à empresa toda manifestação de sofrimento psicológico. Significa reconhecer que determinadas condições de trabalho podem constituir fatores de risco e, portanto, precisam ser identificadas e administradas.A síntese: da gestão da produtividade à gestão da sustentabilidade humanaA oposição entre produtividade e saúde mental é conceitualmente pobre.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção. O administrador precisa de instrumentos de controle. O Direito precisa estabelecer limites. A tecnologia pode ampliar a eficiência, mas também pode ampliar a capacidade de vigilância.A síntese está em outro lugar: gestionar não significa extrair o máximo possível do trabalhador, mas construir uma arquitetura organizacional capaz de produzir resultados sem tornar o próprio método de produção uma fonte evitável de risco.Essa é uma mudança de paradigma.A pergunta estratégica deixa de ser apenas quanto uma organização consegue produzir e passa a incluir quanto consegue produzir sem destruir as condições humanas, jurídicas e organizacionais que sustentam sua própria capacidade produtiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira eficiência empresarial começa quando a organização deixa de medir apenas o quanto consegue extrair do trabalho e passa a medir também quanto risco produz para continuar trabalhando.”Para a Administração do século XXI, saúde mental não é apenas uma pauta de pessoas. É também uma questão de governança, risco, produtividade, responsabilidade e sustentabilidade empresarial.

Metas, Produtividade e Saúde Mental no Trabalho: o novo risco jurídico da gestão empresarial

No complexo e acelerado mundo dos negócios contemporâneo, a capacidade de adaptação de uma empresa define sua sobrevivência. E, no centro dessa adaptabilidade, está a forma como as organizações treinam, desenvolvem e acompanham seus colaboradores. As Universidades Corporativas (UCs) assumiram o protagonismo nessa jornada, deixando de ser meros “centros de treinamento” para se tornarem os verdadeiros motores da estratégia de negócios.No entanto, o sucesso de uma Universidade Corporativa não reside na quantidade de cursos genéricos que ela oferece em sua plataforma de e-learning, nem nos orçamentos faraônicos gastos com palestrantes externos. As soluções mais profundas e duradouras para os gargalos de performance e retenção de talentos estão em um retorno ao essencial: o monitoramento inteligente e contínuo do desenvolvimento das equipes e a valorização da aprendizagem colaborativa entre pares.Quando uma organização foca em ouvir quem executa o trabalho e em acompanhar de perto quem está aprendendo, ela deixa de reagir aos problemas de mercado e passa a antecipar soluções. Neste artigo, exploraremos os dois pilares inegociáveis para o sucesso da educação corporativa: o acompanhamento ágil de competências e a formação de multiplicadores internos.&nbsp;Acompanhamento de Colaboradores: A Bússola do DesempenhoHistoricamente, o mundo corporativo dependeu muito de avaliações de desempenho anuais para entender onde estavam as lacunas de competência de suas equipes. O grande problema desse modelo é o “efeito retrovisor”: os dados chegam meses depois que os projetos já foram entregues, que os clientes já foram impactados e que as metas já foram, muitas vezes, perdidas. Avaliar uma vez ao ano dificulta qualquer ação corretiva imediata.As Universidades Corporativas de vanguarda não esperam o ciclo anual fechar. Elas implementam sistemas robustos de avaliações contínuas, diagnósticos de skills (habilidades) e acompanhamentos processuais durante a execução dos projetos.&nbsp;Por que a agilidade no monitoramento é crucial?1. Intervenção Rápida e Focada no Negócio: Quando um líder e a equipe de T&amp;D (Treinamento e Desenvolvimento) mapeiam continuamente o aprendizado, eles não estão apenas gerando relatórios de horas de treinamento. Eles estão fazendo um raio-X da capacidade operacional da empresa em tempo real. Essa agilidade permite que a Universidade Corporativa identifique rapidamente uma defasagem (por exemplo, uma equipe de vendas com dificuldades em um novo software ou um time de atendimento falhando em uma nova política de compliance) e crie trilhas de aprendizagem emergenciais e cirúrgicas para corrigir a rota antes que o trimestre termine.2. Qualidade e Precisão dos Dados de Competência: Hoje, medir se o colaborador “gostou” do treinamento (a famosa pesquisa de reação ou “smile sheet”) não é suficiente. É preciso medir a efetividade, ou seja, o quanto o conhecimento foi transferido para a prática diária. Utilizar métricas claras de desempenho atreladas às competências exigidas para cada cargo permite que a empresa saiba exatamente qual habilidade técnica (hard skill) ou comportamental (soft skill) não foi assimilada. Isso possibilita oferecer módulos de microlearning (microaprendizagem) específicos, evitando que o colaborador perca tempo refazendo cursos inteiros desnecessariamente.3. O Cuidado Estratégico desde o Onboarding: O acompanhamento do desenvolvimento não pode começar apenas quando o colaborador já apresenta problemas de baixa performance. O equivalente à “primeira infância” no mundo corporativo é o Onboarding (integração). Avaliar o nível de prontidão e as lacunas do novo funcionário logo em suas primeiras semanas não serve para puni-lo, mas para personalizar sua trilha de entrada. Esse olhar precoce garante que as deficiências sejam supridas antes que se transformem em frustração, erros graves de operação ou até mesmo turnover (rotatividade) precoce. Um onboarding bem monitorado é o alicerce de um profissional de alta performance.&nbsp;A Formação de Multiplicadores: O Motor da Transformação InternaSe o monitoramento contínuo dos colaboradores é a bússola que indica onde estão as lacunas, os facilitadores, líderes e multiplicadores internos são o motor que faz a capacitação acontecer. Nenhuma plataforma de LMS (Learning Management System) de ponta funciona se não houver engajamento e conexão real com a rotina de trabalho.Neste ponto, o mundo corporativo precisa abandonar a velha prática “top-down” (de cima para baixo). Impor pacotes de cursos comprados no mercado, que muitas vezes não conversam com a cultura ou com as dores reais das equipes, gera apenas desperdício de tempo e recursos. A estratégia de sucesso baseia-se na “Troca e Escuta”.&nbsp;O Valor Inestimável das “Pratas da Casa”As organizações mais inovadoras apostam fortemente em seus “Subject Matter Experts” (Especialistas no Assunto), as “pratas da casa”. A capacitação mais eficaz não vem necessariamente de um consultor externo que desconhece os meandros da empresa, mas da reflexão guiada sobre a prática diária dos próprios times.1. Comunidades de Prática e Social Learning: Ao invés de terceirizar toda a educação, a Universidade Corporativa deve atuar como curadora e facilitadora de conhecimento interno. Mapear os colaboradores que têm alto domínio sobre determinados processos e capacitá-los para que ensinem seus pares é uma das ferramentas mais poderosas de T&amp;D. O Social Learning (aprendizagem social) fortalece a equipe, cria um ambiente de segurança psicológica (é mais confortável tirar dúvidas com um colega de baia do que com o diretor) e garante que as soluções ensinadas sejam aplicáveis à realidade imediata da empresa.2. A Escuta Ativa como Ferramenta de Gestão do Conhecimento: Uma Universidade Corporativa deve perguntar continuamente aos times: “Onde vocês estão enfrentando gargalos? Que conhecimento falta para que o trabalho flua melhor?”. A escuta ativa constrói treinamentos baseados na realidade. Um especialista interno ou líder que se sente ouvido pelo RH, e cujas angústias operacionais são transformadas em iniciativas reais de capacitação, engaja-se muito mais em desenvolver a si mesmo e ao seu time.3. Aprendizado no Fluxo do Trabalho (Learning in the Flow of Work): Um ponto nevrálgico, frequentemente ignorado por gestores, é o tempo para aprender. Exigir que o colaborador cumpra metas agressivas e, ao mesmo tempo, estude apostilas no fim de semana ou fora do horário de expediente é a receita certa para o esgotamento (burnout) e a desmotivação. O verdadeiro desenvolvimento ocorre quando a empresa integra o aprendizado ao horário de trabalho. Criar espaços protegidos na agenda para o desenvolvimento colaborativo é o maior sinal de maturidade gerencial e respeito que uma organização pode demonstrar aos seus talentos.&nbsp;Cultura Sustentável vs. Modismos de RHPor fim, a forma como estruturamos a educação corporativa dita a sua sobrevivência. Iniciativas de T&amp;D desenhadas com base na escuta ativa das bases operacionais e na análise constante de dados de performance tendem a criar raízes profundas na cultura organizacional.Quando um projeto de treinamento é um mero “modismo” trazido isoladamente por um novo diretor, ele frequentemente morre quando esse líder muda de emprego. No entanto, quando as trilhas de aprendizagem nascem das reais necessidades das áreas de negócios, validadas pelos próprios multiplicadores internos, os colaboradores se tornam os guardiões desses programas. A cultura de aprendizagem contínua se torna auto-sustentável.&nbsp;Por fim...O desenvolvimento pleno e a alta performance de um quadro de funcionários nunca ocorrem por acaso. São resultados de uma gestão intencional, focada e humana.Para que uma Universidade Corporativa justifique seu ROI (Retorno sobre Investimento) e, mais importante, para que seja percebida como um parceiro de valor inestimável pelas áreas de negócio, ela precisa abandonar as métricas de vaidade. O caminho seguro para a excelência passa por avaliar o desenvolvimento de forma contínua e investir nas conexões humanas, ouvindo as dores reais da operação, valorizando o conhecimento interno e formando multiplicadores capazes de transformar o ambiente de trabalho em uma verdadeira sala de aula contínua.

O Motor da Inovação: como a escuta ativa e o monitoramento contínuo transformam a educação corporativa

Como tecnologia, privacidade, dispositivos pessoais e trabalho remoto transformaram a busca por evidências corporativas.&nbsp;&nbsp;Por: Carlos Alberto Azarias - @mentoraza&nbsp;&nbsp;HÁ 20 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 10 PEÇAS&nbsp;No início da minha trajetória em investigações internas, encontrar provas era uma tarefa quase trivial. As evidências digitais estavam sempre nos computadores corporativos, facilmente acessíveis e desprotegidas. Era como montar um quebra-cabeça simples, com apenas 100 peças de cores bem definidas.&nbsp;Naquela época, o cenário corporativo era muito diferente:&nbsp;Compliance não existia formalmente, e treinamentos de boas práticas eram raros.&nbsp;Colaboradores usavam os recursos da empresa como bem entendiam. E-mails, por exemplo, eram o principal meio de comunicação, inclusive para atividades impróprias, como envio de pornografia — uma prática que, em alguns casos, resultava em demissões por justa causa.&nbsp;Dificuldade de acesso à tecnologia e internet barata naquela época, fazia com que os colaboradores aproveitassem tão somente dos recursos disponíveis nas empresas.&nbsp;Não havia leis de privacidade de dados nem tantas barreiras tecnológicas, como firewalls ou sistemas avançados de segurança. Arquivos eram gravados livremente em discos rígidos e pen drives.&nbsp;Ligações telefônicas de negócios eram exclusivamente efetuadas na rede interna, o que possibilitava a análise de relatório na busca de conexões de pessoas implicadas.&nbsp;Tudo era mais simples, direto e, consequentemente, rápido de investigar.&nbsp;&nbsp;HÁ 10 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 1.000 PEÇAS&nbsp;Com o passar do tempo, montar o quebra-cabeça se tornou mais desafiador. Há cerca de 10 anos, a popularização do WhatsApp e de outras redes sociais mudou o fluxo de comunicação. O uso massivo de celulares reduziu a dependência dos recursos corporativos para atividades pessoais, dificultando a identificação de desvios de conduta.&nbsp;Paralelamente, o surgimento e fortalecimento das áreas de Compliance nas empresas trouxe mais conscientização sobre boas práticas e governança. Treinamentos e políticas começaram a educar os colaboradores, reduzindo as chances de comportamentos impróprios ou, até mesmo, alertando malfeitores.&nbsp;Apesar disso, ainda era possível encontrar evidências, muito embora o processo de validação de denúncias tenha se tornado mais complexo e, muitas vezes, inconclusivo. As certezas deram lugar a suposições – a provas circunstanciais na maioria das vezes.&nbsp;ATUALMENTE: QUEBRA-CABEÇA DE 3.000 PEÇAS&nbsp;Hoje, enfrentamos um cenário investigativo ainda mais complexo — um quebra-cabeça de 3.000 peças, repleto de cores, tamanhos e formatos variados.&nbsp;A realidade atual apresenta desafios significativos:&nbsp;O home office e a proteção de dados pessoais dificultam o acesso a informações corporativas.&nbsp;Colaboradores utilizam, quase exclusivamente, seus celulares pessoais para perpetuar comportamentos irregulares, afastando estas atividades dos meios digitais da empresa.&nbsp;Relatórios telefônicos, antes úteis para rastrear padrões suspeitos, tornaram-se obsoletos por conta da utilização barata de outros meios de comunicação.&nbsp;A pandemia e o trabalho remoto reduziram as denúncias de condutas questionáveis, com exceção de casos de assédio moral e sexual. A distância física impede que colegas percebam comportamentos suspeitos, como saídas frequentes para ligações pessoais, por exemplo.&nbsp;Além disso, o ambiente domiciliar proporciona maior privacidade à prática de desvio de conduta, dificultando a observação direta.&nbsp;&nbsp;O RETORNO ÀS ORIGENS&nbsp;Diante desse cenário, voltamos a depender de métodos investigativos tradicionais, como entrevistas com testemunhas e envolvidos. A capacidade de conduzir entrevistas eficazes, persuadir e influenciar pessoas torna-se mais crucial do que nunca.&nbsp;Portanto, colegas da área de investigações internas, invistam em:&nbsp;Aprimoramento de técnicas de entrevistas e persuasão;&nbsp;Desenvolvimento de habilidades interpessoais para obter confissões e relatos mais precisos; e&nbsp;Ferramentas de inteligência artificial para detecção antecipada de irregularidadesMuito embora os meios digitais estejam mais protegidos e menos acessíveis, as boas práticas investigativas continuam sendo a chave para solucionar os complexos quebra-cabeças dos dias atuais.&nbsp;&nbsp;Carlos Alberto Azarias&nbsp;é especialista em investigações internas e técnicas de entrevistas. Atua há mais de 25 anos em departamentos de Auditoria Interna de grandes organizações com foco em investigações internas. É mentor de desenvolvimento, analista de comportamento humano, e entusiasta de tecnologias e inteligência artificial aplicadas à detecção antecipada de irregularidades corporativas.

RH na crise é RH em crise: o difícil papel do RH em meio à crise econômica instaurada

Ismael de Mendonça Azevedo

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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