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O AIS (Audit Information System) é a caixa de ferramentas do auditor interno no ambiente do Sistema SAP (Systems Applications and Products in Data Processing ).
A própria fabricante SAP estabelece o Auditor Interno como público alvo do módulo.
Ele proporciona ao Auditor, acesso às bases de dados e transações standard de todos os demais Módulos do Sistema, todas na forma de consulta de dados, não permitindo qualquer forma de alteração nos registros mestres dos dados pesquisados.
A transferência (download) de banco de dados, saldos de contas, informações de dados mestres e informações de documentos pode ser realizada pelo auditor interno para seu computador, com intuito de serem utilizadas na continuação do processo de análise dos dados com o uso de softwares como ACL (Audit Command Language), IDEA, Excel, Editores de texto, etc&#8230; e na estruturação de relatórios de auditoria e em trabalhos de monitoramento on line do Sistema SAP.
Com o uso do AIS as Auditorias Internas terão uma melhoria do processo e da qualidade de verificação/ análise, vez que o módulo é composto por funções individuais que podem variar por agrupamentos de cargos dos auditores, estruturação organizacional ou apenas pelas configurações preliminares de programas standard, possibilitando aos Gerentes de Auditoria definirem perfis/ acessos específicos para cada tipo de auditoria (operacionais, contábeis, sistemas, etc&#8230;). 
Algumas áreas de atuação e tratamentos de verificação/análises disponíveis para serem executados com o AIS do SAP são:
<ul>
<li>Controles online nas Áreas</li>
<li>Auditorias de Sistemas</li>
<li>Auditorias Contábeis</li>
<li>Auditorias de Processos de Negócios</li>
<li>Auditorias Especiais/ apuração</li>
<li>Exportação de bancos de dados para subsidiar informações à Alta Direção da Organização</li>
<li>O software SAP é utilizado a nível mundial, razão que em sua concepção a SAP considerou, da melhor forma possível, os interesses dos auditores internos de diferentes países.</li>
</ul>
É importante ressaltar que desde a versão 4.7 a SAP já disponibiliza o módulo AIS standard, por funções, e nas versões anteriores por meio da transação SECR.
Caso você, prezado leitor, for auditor interno, possuir SAP em sua Empresa e não utilizar o AIS, procure informações junto à empresa que presta serviço de suporte do Sistema para que possa orientá-lo quanto à utilização ou aguarde novas dicas aqui no meu Blog.
Um abraço.

SAP - Módulo de Auditoria (AIS Audit Information System)

O AIS (Audit Information System) é a caixa de ferramentas do auditor interno no ambiente do Sistema SAP (Systems Applications and Products in Data Processing ). A própria fabricante SAP estabelece o Auditor Interno como público alvo do módulo. Ele proporciona ao Auditor, acesso às bases de dados e transações standard de todos os demais [&hellip;]

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SAP &#8211; Módulo de Auditoria (AIS Audit Information System)

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Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Na semana passada fui indagado pelo meu Executivo superior para esclarecer dúvidas sobre as Modalidades de Operadorias de Planos de Saúde no Brasil. Sobre algumas Modalidades eu detinha o conhecimento para responder prontamente, entretanto para outras senti a necessidade de pesquisar e complementar as informações já fornecidas ao Executivo. Agora venho compartilhar com vocês um pouco sobre o tema. Boa leitura: Administradora - A Resolução Normativa n.º 196/2009 da ANS define Administradora de Benefício como a pessoa jurídica que propõe a contratação de plano coletivo na condição de estipulante ou que presta serviços para pessoas jurídicas contratantes de planos privados de assistência à saúde coletivos, desenvolvendo ao menos uma das seguintes atividades: I – promover a reunião de pessoas jurídicas contratantes na forma do <a title="Sobreoartigo:" href="http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&amp;view=legislacao&amp;task=TextoLei&amp;format=raw&amp;ancora=art5art23incIIIart9art5art9art5art23&amp;id=1459">artigo 23</a> da <a title="Sobreoartigo:" href="http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&amp;view=legislacao&amp;task=TextoLei&amp;format=raw&amp;ancora=art5art23incIIIart9art5art9art5art23&amp;id=1459">RN nº 195</a>, de 14 de julho de 2009. II – contratar plano privado de assistência à saúde coletivo, na condição de estipulante, a ser disponibilizado para as pessoas jurídicas legitimadas para contratar; III – oferecimento de planos para associados das pessoas jurídicas contratantes; IV – apoio técnico na discussão de aspectos operacionais, tais como: a) negociação de reajuste; b) aplicação de mecanismos de regulação pela operadora de plano de saúde; e c) alteração de rede assistencial.
Além das atividades retro, a Administradora de Benefícios poderá desenvolver outras atividades, tais como: I - apoio à área de recursos humanos na gestão de benefícios do plano; II - terceirização de serviços administrativos; III - movimentação cadastral; IV - conferência de faturas; V - cobrança ao beneficiário por delegação; e VI - consultoria para prospectar o mercado, sugerir desenho de plano, modelo de gestão. Cooperativa Médica - A Resolução de Diretoria Colegiada – RDC n.º 39/2000 define como Cooperativa Médica as sociedades de pessoas sem fins lucrativos, constituídas conforme o disposto na Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971, que operam Planos Privados de Assistência à Saúde. Exemplos de Cooperativas médicas: - Em sua maioria são formadas pelas UNIMED (Unimed Centro Oeste, Unimed RS, etc.), mas existem outras Cooperativas Médicas, como COOPERATIVA DE TRABALHO MEDICO DE ARAGUAÍNA e COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO DO PLANALTO.
Cooperativa Odontológica - A Resolução de Diretoria Colegiada – RDC n.º 39/2000 define Cooperativa Odontológica como as sociedades de pessoas sem fins lucrativos, constituídas conforme o disposto na Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971, que operam exclusivamente Planos Odontológicos. Autogestão – A RN n.º 137/2006 da ANS define como operadora de planos privados de assistência à saúde na modalidade de Autogestão: I – a pessoa jurídica de direito privado que, por intermédio de seu departamento de recursos humanos ou órgão assemelhado, opera plano privado de assistência à saúde exclusivamente aos seguintes beneficiários: a) sócios da pessoa jurídica; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). b) administradores e ex-administradores da entidade de autogestão; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). c) empregados e ex-empregados da entidade de autogestão; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). d) aposentados que tenham sido vinculados anteriormente à entidade de autogestão; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). e) pensionistas dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). f) grupo familiar dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores, limitado ao terceiro grau de parentesco, consanguíneo ou afim; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). II – a pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos que, vinculada à entidade pública ou privada patrocinadora, instituidora ou mantenedora, opera plano privado de assistência à saúde exclusivamente aos seguintes beneficiários: (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). a) empregados e servidores públicos ativos da entidade pública patrocinadora; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). b) empregados e servidores públicos aposentados da entidade pública patrocinadora; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). c) ex-empregados e ex-servidores públicos da entidade pública patrocinadora; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). d) pensionistas dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). e) sócios da entidade privada patrocinadora ou mantenedora da entidade de autogestão; (<a href="http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&amp;view=legislacao&amp;task=TextoLei&amp;format=raw&amp;id=1863">Redação dada pela RN nº 272, de 20/10/2011</a>). f) empregados e ex-empregados, administradores e ex-administradores da entidade privada patrocinadora ou mantenedora da entidade de autogestão; (<a href="http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&amp;view=legislacao&amp;task=TextoLei&amp;format=raw&amp;id=1863">Redação dada pela RN nº 272, de 20/10/2011</a>). g) empregados, ex-empregados, administradores e ex-administradores da própria entidade de autogestão; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Incluído pela RN nº 148, de 2007</a>). h) aposentados que tenham sido vinculados anteriormente à própria entidade de autogestão ou a sua entidade patrocinadora ou mantenedora; (<a href="http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&amp;view=legislacao&amp;task=TextoLei&amp;format=raw&amp;id=1863">Redação dada pela RN nº 272, de 20/10/2011</a>). i) pensionistas dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores; (<a href="http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&amp;view=legislacao&amp;task=TextoLei&amp;format=raw&amp;id=1863">Redação dada pela RN nº 272, de 20/10/2011</a>). j) grupo familiar dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores, limitado ao terceiro grau de parentesco, consanguíneo ou afim; (<a href="http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&amp;view=legislacao&amp;task=TextoLei&amp;format=raw&amp;id=1863">Redação dada pela RN nº 272, de 20/10/2011</a>). k) as pessoas previstas nas alíneas "e", "f", "h", "i"e "j" vinculadas ao instituidor desde que este também seja patrocinador ou mantenedor da entidade de autogestão; ou (<a href="http://www.ans.gov.br/index2.php?option=com_legislacao&amp;view=legislacao&amp;task=TextoLei&amp;format=raw&amp;id=1863">Acrescentado pela RN nº 272, de 20/10/2011</a>). III – a pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos, constituída sob a forma de associação, que opera plano privado de assistência à saúde exclusivamente aos associados integrantes de determinada categoria profissional e aos seguintes beneficiários: (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Incluído pela RN nº 148, de 2007</a>). a) empregados, ex-empregados, administradores e ex-administradores da própria entidade de autogestão; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Incluído pela RN nº 148, de 2007</a>). b) aposentados que tenham sido vinculados anteriormente à própria entidade de autogestão; (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Incluído pela RN nº 148, de 2007</a>). c) pensionistas dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores; e (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Incluído pela RN nº 148, de 2007</a>). d) grupo familiar dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores, limitado ao terceiro grau de parentesco, consanguíneo ou afim. (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Incluído pela RN nº 148, de 2007</a>). §1º A entidade de autogestão só poderá operar plano privado de assistência à saúde coletivo e restrito aos beneficiários mencionados nos incisos I, II e III deste artigo. (<a href="http://www.ans.gov.br/texto_lei.php?id=843">Redação dada pela RN nº 148, de 2007</a>). §2º Constatado o descumprimento do disposto no parágrafo anterior, a entidade de autogestão deverá regularizar a situação no prazo de sessenta dias, contado do recebimento da intimação efetuada pela ANS. §3º Persistindo a irregularidade após o decurso do prazo previsto no parágrafo anterior, a ANS aplicará a sanção administrativa cabível e promoverá a reclassificação da modalidade da operadora. Exemplos de Empresas que atuam na modalidade de Autogestão: - CASSI – Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil (é a maior Operadora nesta modalidade com mais de 700 mil clientes em sua carteira); - GEAP Fundação de Seguridade Social; - ECT (Postal Saúde) Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos; - Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras; - Caixa Econômica Federal; - APPAI – Assoc. Benef. Prof. Públicos Ativos e Inativos RJ; - Vale do Rio Doce; - Fundação Saúde Itaú; - CAPESESP – Caixa Prev. e Assist. Serv. Fund. Nac. Saúde; - Caixa de Assistência dos Servidores Estado do MS. Medicina de Grupo - A Resolução de Diretoria Colegiada – RDC n.º 39/2000 define como Medicina de Grupo as empresas ou entidades que operam Planos Privados de Assistência à Saúde, excetuando-se aquelas classificadas nas modalidades de administradora, cooperativa médica, autogestão ou instituição filantrópica. Odontologia de Grupo - A Resolução de Diretoria Colegiada – RDC n.º 39/2000 define como Odontologia de Grupo as empresas ou entidades que operam exclusivamente Planos Odontológicos, excetuando-se aquelas classificadas na modalidade de Cooperativa Odontológica. Instituições Filantrópicas - A Resolução de Diretoria Colegiada – RDC n.º 39/2000 define como Instituições filantrópicas as entidades sem fins lucrativos que operam Planos Privados de Assistência à Saúde e tenham obtido certificado de entidade filantrópica junto ao Conselho Nacional de Assistência Social CNAS e declaração de utilidade pública federal junto ao Ministério da Justiça ou declaração de utilidade pública estadual ou municipal junto aos Órgãos dos Governos Estaduais e Municipais. Exemplos de Instituições filantrópicas: - Fundação São Francisco Xavier; - Hospital Evangélico de Rio Verde; e - Outras Santas Casas. Seguradoras Especializadas em Saúde - São Sociedades com fins lucrativos, que comercializam "seguros de saúde", desde que estejam constituídas como seguradoras especialidades nesse serviço. Com a aprovação da Lei 9.656/1998, que regulamentou o setor de saúde suplementar no Brasil e criou o CONSU – Conselho de Saúde Suplementar, e da Lei 9.961/2000, que criou a ANS – Agência Nacional de Saúde, tornou-se necessário equiparar as operações de seguro saúde aos planos privados de assistência à saúde, de forma a adaptar tais operações aos requisitos legais. A Lei 10.185, de 12 de fevereiro de 2001, enquadrou o seguro saúde como plano privado de assistência à saúde, e a sociedade seguradora especializada em saúde como operadora de plano de assistência à saúde, para efeito da Lei 9.656, de 1998. Às sociedades seguradoras, que em 2001 já operavam o seguro saúde, foi determinado que providenciassem a especialização até 1º de julho de 2001, quando passaram a ser disciplinadas pelo CONSU e ANS. Com o advento da RDC nº 65/01, a ANS regulamentou este segmento, aplicando-se, no que coube, às sociedades seguradoras especializadas em saúde, o disposto nas normas da SUSEP e do CNSP, publicadas até 21 de dezembro de 2000, cujas matérias não tenham sido disciplinadas pela ANS e pelo CONSU. Por serem empresas de mercado e com fins lucrativos deixei de publicar exemplos de seguradoras especializadas em saúde (política do Portal). 
 Fontes: Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (UNIDAS), Federação Nacional de Saúde Suplementar (FENASAÚDE) e Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil (CASSI).

As Modalidades de Operadoras de Planos de Saúde no Brasil

Os Riscos são circunstâncias que ameaçam o atingimento dos objetivos.
 O processo de análise de Riscos deve estar em conformidade com os objetivos estratégicos da Organização, visando fornecer uma assessoria estratégica à alta administração.
 Quem são os responsáveis pelos Riscos?
 Os gestores de uma organização são responsáveis por:
 - determinar os riscos existentes;
 - assegurar que os controles internos estejam mantendo os riscos em níveis aceitáveis; e
 - dar conforto a Alta Administração quanto ao monitoramento dos riscos.
 O objetivo da Auditoria Interna é ajudar a organização a atingir seus objetivos, logo, a Auditoria Interna deve fornecer garantia independente e objetiva à Administração da Instituição de que os seus riscos estão mitigados a um nível aceitável e relatar onde não estão.
 Diferente de Auditoria Independente, a Auditoria Interna deve acompanhar a implementação das recomendações de auditoria emitidas e analisar as providências adotadas pelas Áreas responsáveis pela mitigação dos Riscos.
 Um abraço e até a próxima.

O que são riscos?

Sigla SAP Do idioma alemão, Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung. Também conhecida em inglês como Systems Applications and Products in Data Processing que quer dizer, em português, Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados. Fonte de pesquisa: SAP Brasil

O que significa SAP?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

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Anísio Anderson A A S Ferreira

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Anísio Anderson A A S Ferreira

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