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INTRODUÇÃO 
A Seleção de Pessoal é um dos itens fundamentais no processo de Gestão de Pessoas.
É o momento que, logo após o Recrutamento, a instituição avaliará se o candidato realmente atende aos requisitos da vaga a ser preenchida.
No entanto, outro aspecto importante a se saber é: Como este novo candidato será incorporado no ambiente, na cultura da nova organização?
Neste sentido, a temática da Seleção de Pessoas é analisada juntamente com as práticas de socialização evidenciando a importância de transformar os desafios de integração de novos profissionais nas intituições em oportunidades para aprendizagem, enriquecimento e crescimento profissional e organizacional.

CONCEITOS ESSENCIAIS
A Seleção consiste em fazer &#8220;a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo&#8221; (CHIAVENATO, 2004, p.130-131).
Em outros termos significa dizer que entre o total de candidatos recrutados a seleção fará uma filtragem para que tenha somente os candidatos que tenham as características desejadas pela organização para preencher a vaga ou vagas em aberto.
O conceito de Seleção é apresentado pelos autores Cenzo e Robbins (1996, p. 171 apud Chiaventato, 2004, p. 131), citando que a seleção é &#8220;o processo de escolher o melhor candidato para o cargo&#8221;.
Ivancevich (1995, p. 177 apud Chiavenato, 2004, p. 131), tem visão complacente desta idéia define seleção como sendo &#8220;o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado&#8221;.
Milkovich e Boudreau (1994, p. 333 apud Chiavenato, 2004, p. 131), discorrem que a seleção é &#8220;a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego&#8221;.
A seleção existe porque as pessoas diferem de características diversas e a organização sempre busca um perfil técnico e comportamental desejado e para isto deve encontrá-lo nos candidatos que melhor se assemelhem às características desejadas. Este aspecto é mencionado por Chiavenato (2004) quando diz que:
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização.
Neste sentido a seleção é vista como um processo de comparação, pois busca comparar as exigências do cargo ou as competências desejadas com o nível de oferta dos candidatos que tenham os requisitos a oferecer. Por outro lado a seleção também pode ser vista como um processo de tomada decisão, pois a partir de critérios é feita a escolha do candidato a preencher a vaga.
Outro aspecto importante são as Técnicas de Seleção que, segundo Chiavenato (2004, p. 138), &#8220;permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento&#8221;.
A técnica escolhida deve mostrar rapidez e confiabilidade na escolha do candidato.
<img decoding="async" title="Figura 01 . As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal." src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27182922/tecnicas_selecao_pessoal-3.png" alt="" width="522" height="415" />
Figura 01 . As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 139).

A técnica utilizada deve ser aplicada por profissional que conheça os processos para realização e análise dos resultados, porque há prós e contras de cada uma das técnicas mencionadas acima. No entanto, não pretende-se entrar em detalhe sobre cada uma delas tendo em vista não alongar o assunto para quem o domina.
Menciona-se, no entanto, que estas técnicas podem ser combinadas. Mas quanto maior o número de técnicas utilizadas melhor é a visualização do perfil dos candidatos e conseqüentemente há um maior tempo e custo para a empresa (CHIAVENATO, 2004, p. 151).
Porém, existem as vantagens de se realizar a seleção adequada que gera resultados positivos levantados por Chiavenato (2004, p. 154) mencionando que:
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organização, como:

1. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.
2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções.
3. Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos.
4. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.
5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
6. Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
7. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.
E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de competências e do capital intelectual (CHIAVENATO, 2004, p. 154).

Quanto mais apurado for o processo seletivo e conduzido de forma séria menor será a chance erros ou surpresas desagradáveis futuramente. Este processo de seleção deve ser dinâmico, flexível, rápido, eficaz e confiável para que a organização consiga agregar pessoas certas a sua estrutura.

DESCRIÇÃO E ORIENTAÇÃO DAS ETAPAS
Esta etapa compreende as seguintes seqüências de processos para selecionar os candidatos que tenham os requisitos que atendem ao cargo especificado na solicitação de contratação de pessoal seguindo primeiro uma ordem, logo apos o fluxo do processo e em terceiro lugar a descrição das orientações e documentos relacionados. Segue abaixo:

<ul>
<li>01 &#8211; R.H. seleciona candidatos e agenda palestra explicativa e entrevista</li>
</ul>
Nesta etapa o R.H. convoca os candidatos recrutados para as etapas de seleção dos mesmos. Deve-se realizar uma palestra explicativa sobre o que está sendo oferecido como: cargos, salários, expectativas da empresa, pesquisas de clima e ambiente da empresa, posição no mercado, o que espera de seus candidatos, condições de trabalho, conduta ética, benefícios, acordos de prorrogação e compensação de horas e outros assuntos que possam dar ao candidato condições de escolher se deseja prosseguir nos testes e entrevistas seguintes. A condição de agendamento está a cargo do R.H. e não necessariamente deverá ser no mesmo dia da realização de entrevistas. Sugeri-se realizar palestra e logo após dinâmicas e testes grupais para aproveitamento.
<ul>
<li>02 &#8211; R.H. entrevista, realiza testes e dinâmicas</li>
</ul>
Esta etapa dependo do perfil de candidato e analises feitas sobre qual ou quais técnicas utilizar. A gerência poderá participar desde que combinado com o R.H. Documentos sugeridos: &#8211; FORMULÁRIO DE OBSERVAÇÕES DA ENTREVISTA;
<ul>
<li>03 &#8211; Gerência solicitante realiza entrevista técnica</li>
</ul>
Após realizada a etapa e avaliação pelo R.H. a gerência avalia as competências técnicas do candidato. É importante o acompanhamento pela gerência das atividades grupais e dinâmicas. Documentos sugeridos: &#8211; FORMULÁRIO DE OBSERVAÇÕES DA ENTREVISTA;
<ul>
<li>04 &#8211; R.H. e Gerência analisam conjuntamente candidatos</li>
</ul>
O R.H. e Gerência decidem os melhores candidatos a aptos pelas características requisitadas e avaliadas. É importante conferir as anotações no Formulário de Observações da Entrevista.
<ul>
<li>05 &#8211; Aprovado?</li>
</ul>
Se aprovado segue-se a ordem 08. Se não segue-se ao passo seguinte.

06 &#8211; Agradecer a participação e dispensar candidatos das próximas etapas É importante agradecer o candidato pela participação e esclarecer dúvidas pertinentes, mas avisá-lo que não poderá mais participar das etapas seguintes devido a não preenchimento do perfil ou não passar nos testes realizados.
<ul>
<li>07 &#8211; Fim</li>
</ul>
Término para os candidatos reprovados.
<ul>
<li>08 &#8211; R.H. avisa os procedimentos e solicita documentos para admissão</li>
</ul>
Para os candidatos aprovados o R.H. requisita a RELAÇÃO DE DOCUMENTOS PARA ADMISSÃO e esclarece outras dúvidas pertinentes. É importante também saber por onde o candidato já trabalhou anteriormente. Sugere-se o seguinte documento: &#8211; VERIFICAÇÃO DE EMPREGO ANTERIOR.
<ul>
<li>09 &#8211; Documentação está correta?</li>
</ul>
Se a documentação trazida pelo candidato na data solicitada estiver correta passará a etapa seguinte. Se não, volta a etapa anterior.
<ul>
<li>10 &#8211; Realizar exame admissional</li>
</ul>
O candidato portando a documentação correta exigida realizará o EXAME ADMISSIONAL.
<ul>
<li>11 &#8211; Apto?</li>
</ul>
Se o candidato estiver apto prossegue a etapa de ordem 13. Segue-se a próxima etapa.
<ul>
<li>12 &#8211; Agradecer participação e dispensar candidatos das próximas etapas</li>
</ul>
É importante agradecer o candidato pela participação e esclarecer dúvidas pertinentes, mas avisá-lo que não poderá mais participar das etapas seguintes devido à inaptidão para a função.
<ul>
<li>13 &#8211; R.H. elabora contrato de trabalho e solicita assinaturas</li>
</ul>
R.H. elabora os Contratos de Trabalho de todos os candidatos aptos e solicita a assinatura, inclusive de termos. Documentos Sugeridos: &#8211; ACORDO DE COMPENSAÇÃO DE HORAS; &#8211; ACORDO DE PRORROGAÇÃO DE HORAS; &#8211; DECLARAÇÃO DE ENCARGOS DE FAMILIA PARA FINS DE IMPOSTO DE RENDA; &#8211; DECLARAÇÃO DE OPÇÃO DO VALE TRANSPORTE; &#8211; FICHA DE SALÁRIO FAMILIA; &#8211; TERMO DE RESPONSABILIDADE SALARIO FAMILIA.
<ul>
<li>14 &#8211; Assinou?</li>
</ul>
Caso o candidato esteja de acordo certamente irá assinar. Neste caso segue-se a etapa de ordem 16. Caso o candidato tenha idéia contrária e não assine verifique se há erros a serem e que possam ser corrigidos. Caso não seja da vontade dele firmar contrato com a empresa segue-se a etapa seguinte.
<ul>
<li>15 &#8211; Agradecer participação e dispensar candidatos das próximas etapas</li>
</ul>
É importante agradecer o candidato pela participação e esclarecer dúvidas pertinentes, mas avisá-lo que não poderá mais participar das etapas seguintes.
<ul>
<li>16 &#8211; Entregar vias do empregado</li>
</ul>
Entregar vias do contrato que o candidato assinou: carimbadas, assinadas, rubricadas nas folhas, assinatura de termos e outros procedimentos.
<ul>
<li>17 &#8211; Cadastrar no sistema de folha de pagamento</li>
</ul>
É necessário fazer o registro no sistema de folha de pagamento obedecendo aos requisitos previstos em lei CLT ou outra específica da profissão além de observar as Convenções coletivas do Sindicato representante da categoria.
<ul>
<li>18 &#8211; Arquivar em local específico</li>
</ul>
Abrir pasta, individual, se necessário, para organizar arquivos referentes a cada empregado contendo todo o histórico e documentação do mesmo.
<ul>
<li>19 &#8211; Fim</li>
</ul>
Finalizar esta etapa.
O processo de Seleção de Pessoas requer empenho e qualificação dos responsáveis pela busca do profissional a pleitiar e ocupar uma vaga na organização.
Sugere-se, neste artigo, a busca de evidenciar a importância da sinergia e socialização entre novos colaboradores com os coloboradores antigos, incorporados, à organização, no sentido de que a relação e aprendizado conjunto traz ricas oportunidades de conhecimento, inovação e aumenta o grau de asseritivade dos novos profissionais da instituição. Certo de que o processo seletivo seja realizado com o máximo de critérios almejados pela instituição.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 130-154.

Seleção e socialização de pessoas

Artigo revela a importância dos processos de Seleção de Pessoas aliado à estratégias de Socialização para transformar os desafios de integração de novos profissionais nas intituições em oportunidades para aprendizagem, enriquecimento e crescimento profissional e organizacional.

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&#13;
A dinâmica do atual contexto econômico requer das empresas uma organização eficaz, ágil e flexível para adaptar-se cada vez mais rápido às mudanças que as cercam.&#13;
Portanto, dentro deste contexto econômico a condução dos processos empresariais através de pessoal qualificado para assumir os desafios requer da empresa uma análise criteriosa na escolha de seus candidatos às vagas disponíveis.&#13;
Esta escolha deve estar pautada numa série de requisitos e desafios do negócio que consequentemente exigirá da empresa e do candidato uma convergência de interesses para ambos atingirem seus objetivos.&#13;
Portanto, o primeiro passo é a elaboração de um Recrutamento eficaz e para tanto faz-se necessário a criação de um modelo racional e flexível ao mesmo tempo para que possa trazer agilidade ao processo.&#13;
Sugere-se um modelo para a elaboração desta etapa no Processo de Gestão de Pessoas de acordo com o referencial necessário para assegurar sua validade.&#13;
 &#13;
 &#13;
 &#13;
Conceitos Essenciais&#13;
 &#13;
A organização tendo a necessidade de preencher uma vaga existente é necessário que haja etapas preliminares para o preenchimento desta vaga como, por exemplo, a definição de perfil do cargo ou função e o perfil do candidato solicitado que deverá preencher esta vaga em aberto. Os perfis devem estar alinhados, tendo vista a minimização de erro da escolha.&#13;
Sendo assim apresentar-se-á conceitos para se ter a real idéia do que venha a ser recrutamento.&#13;
Shermerhorn Jr (1996, p. 290, citado por Chiavenato,2004, p. 113), menciona que o Recrutamento é "um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização".&#13;
Chiavenato (1997, p. 205-206, citado por Chiavenato, 2004, p. 113), neste sentido, afirma que o Recrutamento é "um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização". O autor refere-se ao processo de recrutamento com sendo um sistema de informação pelo qual a organização divulga ao mercado as vagas que pretende preencher em seu quadro de colaboradores.&#13;
Gómez-Medjía, Balkin e Candy (1995, p. 193, apud Chiavenato, 2004, p. 113), elabora uma elucidação a qual menciona que:&#13;
Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos (CHIAVENATO, 2004, p. 113).&#13;
A etapa de recrutamento é de fundamental importância para que a organização busque com maior assertividade os candidatos, pois realiza uma espécie de filtro fazendo com que somente candidatos interessados e que se aproximem dos requisitos seja chamado para as seguintes etapas de preenchimento da vaga em aberto.&#13;
Quanto às técnicas utilizadas para fazer o mercado saber da vaga existente deve-se observar: qual a vaga está sendo oferecida? E onde e qual é o meio que seu público-alvo acessa as informações pertinentes a ele?&#13;
Para tanto, há várias sugestões como:&#13;
· Anúncios em jornais e revistas especializadas;&#13;
· Agências de recrutamento;&#13;
· Contatos com escolas, universidades e agremiações;&#13;
· Cartazes ou anúncios em locais visíveis;&#13;
· Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;&#13;
· Consulta aos arquivos de candidatos;&#13;
· Banco de dados de candidatos.&#13;
É importante salientar que o recrutamento não é uma atividade que deve ser isolada. Ele está intrinsecamente ligado à estratégia da empresa.&#13;
No entanto, seu custo não é barato, mas compensa. Mas como argumenta Chiavenato (2004, p. 121), "Atrair talento é fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo".&#13;
Para uma medida tanto quantitativa e qualitativa é interessante que a organização escolha uma quantidade importante e que ao mesmo tempo apresente características significativas do que deseja de pessoal na organização, pois "é incrível a proporção entre candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar o processo de seleção" (Chiavenato, 2004).&#13;
 &#13;
 &#13;
 &#13;
Modelo Proposto&#13;
 &#13;
O modelo proposto envolve entre outros aspectos a necessidade de se tomar o cuidado com o plano de Gestão de Pessoas, primeiramente, pois é este que dita como será a melhor forma de realizar o recrutamento de pessoas com as habilidades necessárias para preencher os requisitos da vaga em aberto.&#13;
Segue-se então à proposta de um modelo para a elaboração de Recrutamento fazendo referência aqui nesta exposição que esta será apenas uma etapa dentro de um processo para encontrar o candidato ideal para a vaga disponível:&#13;
 &#13;
 &#13;
<figure><img title="RECRUTAMENTO DE PESSOAL - Proposta" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07180227/recrutamento.png" alt="ETAPA 01 - RECRUTAMENTO" width="605" height="645" data-image="xcbwtj0szhcc"></figure>&#13;
 &#13;
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Descrição e Orientação das Etapas&#13;
 &#13;
 &#13;
Têm-se as seguintes documentações referentes a esta etapa:&#13;
 &#13;
01 - Início: Inicia-se com a necessidade de preenchimento da vaga.&#13;
 &#13;
02 - Existência de Vaga em aberto para preenchimento: A Gerência deverá fazer o levantamento das vagas em abe e suas características, como: cargo, quantidade, sexo, experiência, escolaridade, idiomas habilidades técnicas, habilidades comportamentais, horários de trabalho, período entre outras necessárias.&#13;
 &#13;
03 - Encaminhar solicitação de aprovação à diretoria: De posse das informações da etapa anterior deverá preencher a SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO DE PESSOAL. A solicitação deverá ser encaminhada tanto por email ou outros meios mas sem resposta não poderá prosseguir.&#13;
 &#13;
04 - Aprovado?: A diretoria ou a quem designar para aprovação avaliará e aprovará (sim) ou indeferirá o pedido (não). Quando o pedido for indeferido a medida seria uma nova tentativa de acordo com as novas exigências ou seja seria uma nova solicitação, readequada às necessidades da diretoria.&#13;
 &#13;
05 - Encaminhar a solicitação aprovada ao departamento de Recursos Humanos: Supondo que esteja aprovada a SOLICITAÇÃO a gerência deverá encaminhar o documento para o depto. de Recursos Humanos (R.H.).&#13;
 &#13;
06 - Recursos Humanos realiza Recrutamento: R.H. realiza o anúncio da vaga para seguir as próximas etapas em tempo hábil.&#13;
 &#13;
Após esta primeira etapa é necessário que as próximas etapas sejam complacentes com um modelo de Gestão de Pessoas adotado pela empresa para que haja continuidade e convergência nos interesses de colaboradores e empresa rumo aos interesses e objetivos de ambos os lados.&#13;
 &#13;
 &#13;
Bibliografia&#13;
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 113-127.

Recrutamento: proposta de um modelo

A Seleção de Pessoal é um dos itens fundamentais no processo de Gestão de Pessoas.
É o momento que, logo após o Recrutamento, a instituição avaliará se o candidato realmente atende aos requisitos da vaga a ser preenchida.
No entanto, outro aspecto importante a se saber é: Como este novo candidato será incorporado no ambiente, na cultura da nova organização?
Neste sentido, a temática da Seleção de Pessoas é analisada juntamente com as práticas de socialização evidenciando a importância de transformar os desafios de integração de novos profissionais nas intituições em oportunidades para aprendizagem, enriquecimento e crescimento profissional e organizacional.
 
 Conceitos Essenciais
A Seleção consiste em fazer "a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo" (CHIAVENATO, 2004, p.130-131).
Em outros termos significa dizer que entre o total de candidatos recrutados a seleção fará uma filtragem para que tenha somente os candidatos que tenham as características desejadas pela organização para preencher a vaga ou vagas em aberto.
O conceito de Seleção é apresentado pelos autores Cenzo e Robbins (1996, p. 171 apud Chiaventato, 2004, p. 131), citando que a seleção é "o processo de escolher o melhor candidato para o cargo".
Ivancevich (1995, p. 177 apud Chiavenato, 2004, p. 131), tem visão complacente desta idéia define seleção como sendo "o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado".
Milkovich e Boudreau (1994, p. 333 apud Chiavenato, 2004, p. 131), discorrem que a seleção é "a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego".
A seleção existe porque as pessoas diferem de características diversas e a organização sempre busca um perfil técnico e comportamental desejado e para isto deve encontrá-lo nos candidatos que melhor se assemelhem às características desejadas. Este aspecto é mencionado por Chiavenato (2004) quando diz que:
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização.
Neste sentido a seleção é vista como um processo de comparação, pois busca comparar as exigências do cargo ou as competências desejadas com o nível de oferta dos candidatos que tenham os requisitos a oferecer. Por outro lado a seleção também pode ser vista como um processo de tomada decisão, pois a partir de critérios é feita a escolha do candidato a preencher a vaga.
Outro aspecto importante são as Técnicas de Seleção que, segundo Chiavenato (2004, p. 138), "permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento".
A técnica escolhida deve mostrar rapidez e confiabilidade na escolha do candidato.
<img title="Figura 01 . As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal." src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07180220/tecnicas_selecao_pessoal.png" alt="" width="522" height="415">
Figura 01 . As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 139).
 
A técnica utilizada deve ser aplicada por profissional que conheça os processos para realização e análise dos resultados, porque há prós e contras de cada uma das técnicas mencionadas acima. No entanto, não pretende-se entrar em detalhe sobre cada uma delas tendo em vista não alongar o assunto para quem o domina.
Menciona-se, no entanto, que estas técnicas podem ser combinadas. Mas quanto maior o número de técnicas utilizadas melhor é a visualização do perfil dos candidatos e conseqüentemente há um maior tempo e custo para a empresa (CHIAVENATO, 2004, p. 151).
Porém, existem as vantagens de se realizar a seleção adequada que gera resultados positivos levantados por Chiavenato (2004, p. 154) mencionando que:
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organização, como:
 
1. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.
2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções.
3. Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos.
4. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.
5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
6. Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
7. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.
E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de competências e do capital intelectual (CHIAVENATO, 2004, p. 154).
 
Quanto mais apurado for o processo seletivo e conduzido de forma séria menor será a chance erros ou surpresas desagradáveis futuramente. Este processo de seleção deve ser dinâmico, flexível, rápido, eficaz e confiável para que a organização consiga agregar pessoas certas a sua estrutura.
 
 Descrição e Orientação das Etapas
Esta etapa compreende as seguintes seqüências de processos para selecionar os candidatos que tenham os requisitos que atendem ao cargo especificado na solicitação de contratação de pessoal seguindo primeiro uma ordem, logo apos o fluxo do processo e em terceiro lugar a descrição das orientações e documentos relacionados. Segue abaixo:
 
<ul><li>01 - R.H. seleciona candidatos e agenda palestra explicativa e entrevista</li>
</ul>Nesta etapa o R.H. convoca os candidatos recrutados para as etapas de seleção dos mesmos. Deve-se realizar uma palestra explicativa sobre o que está sendo oferecido como: cargos, salários, expectativas da empresa, pesquisas de clima e ambiente da empresa, posição no mercado, o que espera de seus candidatos, condições de trabalho, conduta ética, benefícios, acordos de prorrogação e compensação de horas e outros assuntos que possam dar ao candidato condições de escolher se deseja prosseguir nos testes e entrevistas seguintes. A condição de agendamento está a cargo do R.H. e não necessariamente deverá ser no mesmo dia da realização de entrevistas. Sugeri-se realizar palestra e logo após dinâmicas e testes grupais para aproveitamento.
<ul><li>02 - R.H. entrevista, realiza testes e dinâmicas</li>
</ul>Esta etapa dependo do perfil de candidato e analises feitas sobre qual ou quais técnicas utilizar. A gerência poderá participar desde que combinado com o R.H. Documentos sugeridos: - FORMULÁRIO DE OBSERVAÇÕES DA ENTREVISTA;
<ul><li>03 - Gerência solicitante realiza entrevista técnica</li>
</ul>Após realizada a etapa e avaliação pelo R.H. a gerência avalia as competências técnicas do candidato. É importante o acompanhamento pela gerência das atividades grupais e dinâmicas. Documentos sugeridos: - FORMULÁRIO DE OBSERVAÇÕES DA ENTREVISTA;
<ul><li>04 - R.H. e Gerência analisam conjuntamente candidatos</li>
</ul>O R.H. e Gerência decidem os melhores candidatos a aptos pelas características requisitadas e avaliadas. É importante conferir as anotações no Formulário de Observações da Entrevista.
<ul><li>05 - Aprovado?</li>
</ul>Se aprovado segue-se a ordem 08. Se não segue-se ao passo seguinte.
 
06 - Agradecer a participação e dispensar candidatos das próximas etapas É importante agradecer o candidato pela participação e esclarecer dúvidas pertinentes, mas avisá-lo que não poderá mais participar das etapas seguintes devido a não preenchimento do perfil ou não passar nos testes realizados.
<ul><li>07 - Fim</li>
</ul>Término para os candidatos reprovados.
<ul><li>08 - R.H. avisa os procedimentos e solicita documentos para admissão</li>
</ul>Para os candidatos aprovados o R.H. requisita a RELAÇÃO DE DOCUMENTOS PARA ADMISSÃO e esclarece outras dúvidas pertinentes. É importante também saber por onde o candidato já trabalhou anteriormente. Sugere-se o seguinte documento: - VERIFICAÇÃO DE EMPREGO ANTERIOR.
<ul><li>09 - Documentação está correta?</li>
</ul>Se a documentação trazida pelo candidato na data solicitada estiver correta passará a etapa seguinte. Se não, volta a etapa anterior.
<ul><li>10 - Realizar exame admissional</li>
</ul>O candidato portando a documentação correta exigida realizará o EXAME ADMISSIONAL.
<ul><li>11 - Apto?</li>
</ul>Se o candidato estiver apto prossegue a etapa de ordem 13. Segue-se a próxima etapa.
<ul><li>12 - Agradecer participação e dispensar candidatos das próximas etapas</li>
</ul>É importante agradecer o candidato pela participação e esclarecer dúvidas pertinentes, mas avisá-lo que não poderá mais participar das etapas seguintes devido à inaptidão para a função.
<ul><li>13 - R.H. elabora contrato de trabalho e solicita assinaturas</li>
</ul>R.H. elabora os Contratos de Trabalho de todos os candidatos aptos e solicita a assinatura, inclusive de termos. Documentos Sugeridos: - ACORDO DE COMPENSAÇÃO DE HORAS; - ACORDO DE PRORROGAÇÃO DE HORAS; - DECLARAÇÃO DE ENCARGOS DE FAMILIA PARA FINS DE IMPOSTO DE RENDA; - DECLARAÇÃO DE OPÇÃO DO VALE TRANSPORTE; - FICHA DE SALÁRIO FAMILIA; - TERMO DE RESPONSABILIDADE SALARIO FAMILIA.
<ul><li>14 - Assinou?</li>
</ul>Caso o candidato esteja de acordo certamente irá assinar. Neste caso segue-se a etapa de ordem 16. Caso o candidato tenha idéia contrária e não assine verifique se há erros a serem e que possam ser corrigidos. Caso não seja da vontade dele firmar contrato com a empresa segue-se a etapa seguinte.
<ul><li>15 - Agradecer participação e dispensar candidatos das próximas etapas</li>
</ul>É importante agradecer o candidato pela participação e esclarecer dúvidas pertinentes, mas avisá-lo que não poderá mais participar das etapas seguintes.
<ul><li>16 - Entregar vias do empregado</li>
</ul>Entregar vias do contrato que o candidato assinou: carimbadas, assinadas, rubricadas nas folhas, assinatura de termos e outros procedimentos.
<ul><li>17 - Cadastrar no sistema de folha de pagamento</li>
</ul>É necessário fazer o registro no sistema de folha de pagamento obedecendo aos requisitos previstos em lei CLT ou outra específica da profissão além de observar as Convenções coletivas do Sindicato representante da categoria.
<ul><li>18 - Arquivar em local específico</li>
</ul>Abrir pasta, individual, se necessário, para organizar arquivos referentes a cada empregado contendo todo o histórico e documentação do mesmo.
<ul><li>19 - Fim</li>
</ul>Finalizar esta etapa. 
O processo de Seleção de Pessoas requer empenho e qualificação dos responsáveis pela busca do profissional a pleitiar e ocupar uma vaga na organização.
Sugere-se, neste artigo, a busca de evidenciar a importância da sinergia e socialização entre novos colaboradores com os coloboradores antigos, incorporados, à organização, no sentido de que a relação e aprendizado conjunto traz ricas oportunidades de conhecimento, inovação e aumenta o grau de asseritivade dos novos profissionais da instituição. Certo de que o processo seletivo seja realizado com o máximo de critérios almejados pela instituição.
 Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 130-154.

Os investimentos representam um compromisso de capital da empresa aplicado em algo que lhe traga um retorno futuro. Esse retorno ocorre entre dois ou mais anos, na maioria das vezes, após o investimento inicial.&#13;
Para tanto é necessário ao Administrador Financeiro da empresa saiba tomar a decisão que melhor sinaliza com os objetivos da corporação sempre na busca de torná-la mais competitiva, lucrativa e próspera no mercado.&#13;
Seguindo esta linha de raciocínio temos que métodos matemáticos não faltam para a tomada de decisão e este artigo exemplifica os mais conhecidos: Período de Payback, Taxa Média de Retorno, Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno.&#13;
No entanto, o bom Administrador Financeiro é também um bom Mercadólogo, pois tem que avaliar o momento atual da Economia e sua tendência, não somente a tendência econômica, mas também, a tendência de seu mercado-alvo. Junto a esta série de fatores, sempre se deve buscar a melhor seleção de projetos que venha ao encontro dos interesses da empresa.&#13;
Outro fator de extrema importância para selecionar um investimento é o fator tempo. Devido a este fator muitos movimentos, poderão fazer com que o valor aplicado e o valor final do projeto mudem de acordo com as perspectivas planejadas porque geralmente muitos fatos ocorrem em três ou mais anos – tempo médio de retorno da maioria de investimentos – por exemplo, a inflação e os juros.&#13;
Tais métodos mencionados serão mencionados a seguir.&#13;
 &#13;
1. Período de Payback ( Payback)&#13;
Significa, segundo a maioria dos autores, o período de retorno de determinado investimento inicial. Geralmente este retorno deve cobrir o investimento inicial, pelo menos, ou, cobrir tal investimento e gerar caixa positivo no período final determinado pela empresa para que isto ocorra.&#13;
O mesmo afirma Sanvicente (apud Harrison, 1976, p. 46), quando diz que "em termos mais formais, o 'payback' é o espaço de tempo entre o início do projeto e o momento em que o fluxo de caixa acumulado torna-se positivo".&#13;
No entanto, Sanvicente(1987) faz críticas ao método pois "ele não leva em consideração a distribuição dos fluxos de caixa no tempo dentro do próprio período calculado". Acrescentando a este fator há também uma visão restrita, pois "o método não se interessa pelos fluxos que ocorrem após a recuperação do investimento" e fica difícil a visualização de um todo do projeto.&#13;
O fator interessante desse método é a busca por uma liquidez mais rápida da empresa, pois determina o prazo para a recuperação de investimentos visando chegar mais rápido a homeostasia.&#13;
No entanto, tal método não pode ser analisado isoladamente, pois quanto menos dados se tem para a tomada de decisão, menos precisa esta se torna.&#13;
 &#13;
2. Taxa Média de Retorno (TMR)&#13;
A Taxa Média de Retorno (TMR), refere-se a uma taxa obtida da divisão do lucro líquido médio anual estimulado pelo valor do investimento médio durante a vida útil do projeto. O resultado final é uma taxa que deve ser comparada a taxa mínima requerida decide-se pelo descarte da proposta e em caso contrário o inverso acontece.&#13;
Tanto Braga(1989) quanto Sanvicente(1987) concordam criticamente em um ponto falho deste método assim como o de Payback "por utilizar lucros contábeis em vez de entradas líquidas de caixa, e mesmo que o fizesse, o cálculo com médias anuais desconsidera a distribuição dos valores no tempo". Desta forma, mesmo que a taxa média de um projeto seja, por exemplo, 50% a.a. comparada a taxa mínima de 25% a.a. isso não quer dizer que o investimento será recuperado na metade do tempo. Não é por menos que há o período de Payback. Nesse caso o valor exemplificado acima menciona que o projeto será viável, pois a taxa média de retorno é maior que a taxa mínima requerida pelo investidor.&#13;
 &#13;
3. Valor Presente Líquido(VPL) ou Valor Atual Líquido(VAL)&#13;
O Valor Presente Líquido segundo Braga(1989, p. 286), consiste no método no qual "os fluxos de caixa são convertidos ao valor presente através da aplicação de uma taxa de desconto predefinida que pode corresponder ao custo de capital da empresa ou à rentabilidade mínima aceitável em face do risco envolvido". Em outros termos significa dizer que "é a diferença entre os valores atuais das entradas líquidas de caixa e os valores de saídas de caixa relativas ao investimento líquido".&#13;
Sanvicente(1987, p. 47), reafirma tal idéia e, relação ao Valor Presente Líquido dividindo-a em etapas descritas abaixo:&#13;
a) Depois de uma série de fluxos de caixa do projeto, escolher uma taxa de desconto;&#13;
b) Com essa taxa transformar os fluxos futuros de caixa em valores atuais;&#13;
c) Comparar o valor atual das entradas ao valor atual das saídas.&#13;
Se o resultado final(valor atual líquido) for positivo o projeto será aceito, pois a taxa de remuneração do capital é superior a taxa de custo de capital da empresa.&#13;
Em relação aos métodos anteriores este fornece uma noção do valor em uma escala de tempo mostrando os valores líquidos projetados nos períodos.&#13;
 &#13;
4. Taxa Interna de Retorno (TIR)&#13;
A Taxa Interna de Retorno (TIR), "é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa", ou seja, é taxa que diz quando o percentual o projeto retornará para o investidor.&#13;
A Taxa Interna de Retorno é avaliada juntamente com a Taxa Mínima de Atratividade(TMA), que define o mínimo que um projeto pode obter de resultado desejado pelo investidor. Se a TIR for maior que a TMA significa que o investimenta é economicamente atrativo, se for igual a Taxa Mínima de Atratividade o investimento está economicamente numa situação de indiferença, se for menor que a TMA o investimento não é economicamente atrativo, pois seu retorno é superado por um retorno de um investimento com o mínimo de retorno.&#13;
Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do projeto de investimento fazendo com que o Valor Presente Líquido(VPL) do projeto seja igual a zero.&#13;
A fórmula pra encontrar o valor da Taxa Interna de Retorno, dá-se pela seguinte equação:&#13;
<figure><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07180214/TIR.png" alt="Equação de Cáculo de TIR" width="422" height="50" data-image="bfld6eytbqeo"></figure>&#13;
Na maioria dos casos a TIR, sem outros parâmetros, não pode ser analisada isoladamente.&#13;
Porém, diversos autores afirmam que há um defeito crítico do método de cálculo da TIR porque " múltiplos valores podem ser encontrados se o fluxo anual de caixa mudar de sinal mais de uma vez (ir de negativo para positivo e para negativo novamente, ou vice e versa) durante o período de análise"WIKIPÉDIA(2004).&#13;
 &#13;
5. Análise e Considerações Finais&#13;
Os Critérios de Seleção de Investimentos apresentados neste artigo referem-se aos métodos de julgamento para identificar se um projeto de investimentos será ou não viável economicamente para investidor ou empresa.&#13;
No entanto, optou-se por apresentar de forma condensada e explicativa as idéias centrais de cada método: Payback, TMR, VPL e TIR.&#13;
Há uma complexidade em cada projeto de investimento que deve ser analisada juntamente com outros fatores tais como: setor de atividade da organização, mercado-alvo, momento e tendências político-econômicas local e global, acesso a crédito, riscos da atividade, custo de oportunidade, taxa de juros, inflação, tempo entre outros elementos que fazem parte da estrutura de risco do projeto de investimento.&#13;
A orientação é que, utilizando apenas estes métodos apresentados, a melhor indicação será a análise conjunta dos mesmos para que se tenha a visualização global da situação de investimento e retorno de um projeto que deve ser analisado pela óptica matemática e mercadológica.&#13;
 &#13;
6. Referências Bibliográficas&#13;
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas SA, 1989.&#13;
SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração financeira. 2 ed. São Paulo: Atlas SA, 1987.&#13;
Taxa Interna de Retorno. Disponível em: &lt;http://pt.wikipedia.org/wiki/Taxa_interna_de_retorno&gt; Acesso em: 18/11/2010

Critérios de Seleção de Investimentos

De expulsa por impulsividade a campeã por estratégia: como ajustar comportamento sem perder autenticidade pode transformar reputação, ampliar influência e redefinir resultados na carreira e nos negócios.



Em 2016, o Big Brother Brasil assistiu à expulsão de uma das participantes mais marcantes de sua história. Em 2026, o mesmo programa consagrou essa mesma mulher como campeã, com o maior prêmio já pago.&nbsp;



Esse é um dos paradoxos mais desconfortáveis da inteligência emocional no mundo profissional: o traço que te faz perder espaço pode ser exatamente o que te coloca no topo, desde que exista consciência suficiente para calibrá-lo, e não apenas justificá-lo como “jeito de ser”.



<h2 class="wp-block-heading">Por que profissionais competentes perdem espaço por causa do comportamento</h2>



Empresas não perdem talentos apenas por falta de competência. Perdem por custo relacional elevado. A profissional brilhante que ninguém quer na reunião, a líder visionária que desorganiza o time, a empreendedora criativa que rompe pontes mais rápido do que constrói.



O problema não é o talento, é a imprevisibilidade. Quando o comportamento não é calibrado, ele gera risco. E o mercado evita risco emocional tanto quanto evita risco financeiro.&nbsp;



No campo da inteligência emocional, Daniel Goleman já demonstrava que autoconsciência não é apenas saber quem se é, mas compreender o impacto do próprio comportamento nos outros. Autenticidade, portanto, não é repetição automática de padrão; é a capacidade de sustentar a própria essência com leitura de contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou no comportamento de Ana Paula Renault do BBB 16 ao BBB 26?</h2>



Eu estive com Ana Paula Renault em 2018 em um programa de rádio, logo após sua eliminação em A Fazenda. A minha missão era comentar comportamentos irracionais durante confinamentos.



Naquele momento, ela já demonstrava consciência de que, se continuasse reagindo da mesma forma, não perderia apenas dinheiro, mas relações, oportunidades e espaço.



Como psicóloga e especialista em liderança feminina, aquilo me chamou atenção não pela intensidade dela, mas pela lucidez do diagnóstico. Nem todo mundo que erra consegue nomear o próprio padrão com tanta clareza, e menos gente ainda sustenta a mudança ao longo do tempo.



Hoje, ao vê-la com mais de 8 milhões de seguidores e consagrada pelo público, o que se confirma é que diferença não está na personalidade, e sim na gestão dela. No Big Brother Brasil 16, o impulso comandava a ação; no Big Brother Brasil 26, a consciência passou a mediar o comportamento. Isso organiza potência.



Essa transição dialoga com o conceito de “mente adulta em evolução” de Robert Kegan, que descreve a passagem de uma identidade reativa para uma identidade autoral.&nbsp;



Ela continua confrontando, mas não agride. Continua se posicionando, mas sem se desorganizar emocionalmente. Continua sendo polarizadora, mas agora com leitura de jogo. E isso, no mercado, muda completamente o valor percebido.



<h2 class="wp-block-heading">Como ter mais inteligência emocional na prática?</h2>



Existe uma distorção comum ao falar de inteligência emocional: a ideia de que ela exige contenção ou neutralização da personalidade. Não exige. O que ela exige é discernimento situacional, algo muito próximo do que Ronald Heifetz chama de liderança adaptativa.



Liderar, nesse sentido, é ler o sistema, entender o momento e regular a própria resposta em função do impacto desejado. Não requer ser menos intensa, mas intencional na forma como essa intensidade entra em cena.



No caso de Ana Paula Renault, o que se observa é a passagem de alguém que reagia ao ambiente para alguém que atua dentro dele com consciência. Ela não deixou de sentir, mas deixou de responder a tudo que sente.



No ambiente corporativo, acontece o mesmo. A profissional considerada difícil pode se tornar indispensável. A líder vista como excessiva pode virar referência. Desde que exista uma linha clara de evolução sustentada ao longo do tempo.



Desenvolver inteligência emocional não é um processo de suavização, mas de sofisticação. É sair da reação automática para a resposta consciente, da intensidade desorganizada para a intensidade direcionada, do impulso para a intenção.



E talvez essa seja a maior vitória de todas: comportamento não é destino. É construção.



PS: Autenticidade sem estratégia não é força, é autossabotagem bem defendida.

BBB 26: O que a vitória de Ana Paula Renault revela sobre inteligência emocional, gestão de reputação e sucesso profissional

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Seleção e socialização de pessoas

Gilberto Junior Fernandes

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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