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Sim e não. Mas antes de entendermos melhor essa questão, vamos analisar uma breve descrição do que é liderar.
O conceito sobre o que é um líder tem sofrido mudanças nos últimos tempos. Grande parte dessas mudanças se deve, em especial, a rapidez da troca de informações neste mundo globalizado, onde conceitos e visões mudam aceleradamente para satisfazer as exigências do mercado. Em um ambiente caracterizado por fortes turbulências, as organizações estão cada vez mais buscando soluções para aumentar sua eficácia, para garantir sua sobrevivência em um mercado globalizado e competitivo, e os líderes devem acompanhar de perto essas mutações e inovarem para garantirem sua posição.
Por conta dessas mudanças, os especialistas não chegam a um consenso sobre o conceito de liderança. Para Maxwell e Dornan (2011) liderar é influenciar. Eles afirmam que sem influência não há sucesso, acreditam que, não importa quais são os objetivos na vida, só se pode chagar lá mais rápido e ser mais eficiente se a pessoa aprender a ter influência. Por outro lado, Nye Jr. (2011) descreve o líder como a pessoa que guia ou está no comando de outras, ter seguidores, pois o líder deve mobilizar pessoas em torno de um objetivo. Ainda para ele, o líder não deve ficar no topo da hierarquia, mas sim no centro de um círculo, compartilhando um novo conceito de “liderança partilhada” e “distribuída”.
Partindo desse conceito, liderar pessoas não é agir sozinho, nem tomar a frente de tudo e assumir os riscos. Liderar envolve um elo que serve para orientar e impulsionar seguidores, ajudar equipes a alcançar os objetivos, mantê-las unidas, em ordem, e organizá-las para o trabalho coletivo. O papel que o líder desempenha dentro de qualquer organização é muito importante, pois liderar abrange muito mais do que apenas uma posição, envolve mais o que ele faz do que o que ele é. Para Posner e Kouzes (2013), as ações do líder, e não a sua autoridade, vão conduzir as pessoas e organizações a superar desafios, fazendo coisas que nunca antes foram feitas, ultrapassando as expectativas, indo mais além, se superando.
Dentro desse contexto, Nye Jr. (2011) afirma que existem dois tipos de poder: brando e duro. O poder brando tem como características atrair e agregar pessoas, tendo a comunicação como principal recurso para atingir esse objetivo, além do carisma, forte persuasão e exemplo. No caso do poder duro, seu comportamento é marcado pela ameaça e indução, tendo como recurso a intimidação ou imposição. Existem momentos em que o líder deve usar de modo equilibrado esse dois poderes, devendo ter como o mais predominante, o brando. Através deste o líder obterá melhores resultados. Visto que, através do carisma, exemplo e capacidade de influenciar, o líder poderá motivar as pessoas para que estas o sigam, e juntos possam alcançar objetivos em comum, que beneficiem a todos, tanto as equipes quanto as organizações.

Ser líder é mandar?

A visão do que é um líder dentro de uma organização tem passado por muitas transformações. Que papel ele desempenha e como agir diante da equipe? Ele deve atrair pessoas com sua influência ou impor sua vontade?

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Atualmente, as organizações são alvo de intensas transformações, que as impulsionam a reestruturarem seus processos e realizarem uma reavaliação cuidadosa dos tradicionais modelos de gestão, e isto exige adaptações rápidas e eficazes dos seus líderes. Pode-se dizer que o clássico modelo de liderança não mais se adequa eficientemente ao ambiente competitivo existentes nas atuais organizações. É preciso quebrar o antigo paradigma de poder e controle. As transformações pelas quais as organizações passam, impulsionam a quebra de paradigmas, que causam rupturas e mudanças nas filosofias gerenciais, e, em meio a todo esse processo, a liderança é um componente de vital importância para se alcançar o êxito. Nesse cenário, a liderança desempenha um papel cada vez mais crucial, na medida em que representa o principal condutor para muitas dessas mudanças. E é exatamente nesse campo que os líderes atuam ativamente, nas mudanças, para assegurar que estas ocorram da melhor forma possível. Usando sua influência e persuasão, criam o ambiente necessário e inspiram as pessoas a acompanharem essas variações. Pensando nisso, as organizações estão em busca de líderes inovadores, sempre dispostos a adaptar-se às mudanças, que sejam flexíveis, além de assumirem uma nova posição hierárquica. Em vez de ele ficar no topo da hierarquia, deve ficar no centro de um círculo, compartilhando um novo conceito de “liderança partilhada” e “distribuída”. Aceitar esse novo papel é essencial, pois quem o assume deve estar sempre um passo à frente, aceitando responsabilidades, contribuindo para que organizações e pessoas superem os desafios advindos desse mercado tão exigente. Devem atuar como identificadores e comunicadores de valores coletivos, fazendo com que as equipes sigam os objetivos estabelecidos. Sendo assim, as organizações e líderes que não acompanharem estas mudanças estarão destinados ao fracasso.

Inovação - característica marcante do novo líder

Vivemos num ecossistema no qual os recursos são limitados, mas cujo crescimento é ilimitado e os recursos existentes são fortemente inter-relacionados. Uma postura consumista e descartável poderá levar a comprometer a qualidade de vida. As descobertas dos inúmeros danos ambientais resultantes das práticas inadequadas das disposições dos resíduos têm aumentado o conhecimento e a preocupação da população do planeta sobre esta questão. E com isso, a sociedade tem adotado uma consciência comprometida e voltada a garantir a manutenção da qualidade de vida das futuras gerações.
A população mundial está cada vez mais conscientizada sobre aspectos ambientais e suas responsabilidades, tornando a proteção ambiental um aspecto essencial para a preservação da vida, forçando e exigindo das empresas que demonstrem responsabilidade ambiental.
Por conta disso, as empresas e organizações também estão adotando essa postura, e criando políticas de gestão ambiental que permitem controlar permanentemente os efeitos ambientais de todo o seu processo de produção, desde a escolha da matéria-prima até o destino final do produto e dos resíduos líquidos, sólidos e gasosos, levando-a a operar da forma mais sustentável possível. O objetivo é reduzir os impactos ambientais, assim como, melhorar a eficiência operacional, identificando oportunidades de redução de custos e de riscos ambientais, além de compatibilizar as condições ambientais com os anseios do desenvolvimento.
Uma empresa voltada para a gestão ambiental preocupa-se não apenas quanto à destinação e os tratamentos adequados, preocupa-se também em produzir cada vez menos resíduos e reaproveitá-los cada vez mais, reduzindo o alto índice de desperdício, contribuindo, assim, para uma sociedade mais equilibrada e responsável. A maior penalidade que a humanidade poderá receber pela inconsequente má utilização dos recursos naturais e do tratamento inadequado dos resíduos gerados por suas atividades será indubitavelmente a herança deixada às gerações futuras.

As organizações e o meio ambiente: a busca pela gestão ambiental

Você pode achar que não, mas existe uma habilidade que todo líder deve ter, sendo ainda mais importante que o talento, discernimento ou carisma: a habilidade de ouvir. Essa característica abrange a capacidade de evitar em fazer pressupostos do que será dito, disposição de parar, limpar a mente e deixa-la aberta para novos pensamentos e ideias, ouvir com atenção. Para os que assumem uma posição de liderança, saber ouvir é um desafio. Isto porque os líderes focam em resultados, e geralmente são impacientes, não muito dispostos a ouvir. Mas para os que contemplam essa característica podem obter alguns benefícios.
Primeiro, saber ouvir gera relacionamentos. É uma necessidade das pessoas que outros as escutem, e se o líder for um bom ouvinte, ele gera um relacionamento significativo e de confiança, permitindo que as pessoas sempre o procurem, possibilitando que as influenciem. Como diz Carnegie, “você pode fazer mais amigos em duas semanas tornando-se um bom ouvinte do que em dois anos tentando fazer com que os outros se interessem por você”.
 Segundo, ouvir é a melhor forma de aumentar o conhecimento. Alguns líderes acreditam que, por estarem numa posição elevada, sabem de tudo e que não precisam ouvir nada e nem ninguém. É verdade que quanto mais se sobe menos se exige que escute os outros, mas sua necessidade de ouvir aumenta. Por estar distante da linha de frente, o líder depende dos outros para conseguir as informações de que necessita, e só vai conseguir isso se for um bom ouvinte.
Terceiro, os problemas podem aumentar se não souber ouvir. Segundo Maxwell (2011), um líder eficaz deixa que os outros falem o que ele precisa ouvir, e não apenas o que gostaria de ouvir. Deixar a vaidade e o orgulho de lado possibilita que o líder fique atento ao que lhe é dito, permitindo que os seus olhos se abram para problemas que antes não os via. Para isso é necessário estabelecer uma comunicação honesta com as pessoas e não agir na defensiva.
Por fim, ouvir atentamente é o melhor para o bem comum. Isso envolve deixar a mente aberta para novas ideias e conceitos, ceder a estes para o bem comum da equipe, mesmo que estejam indo de encontro com seus próprios conceitos. Para Posner (2013) o líder que age dessa forma tem uma percepção das necessidades e desejos das pessoas, o que elas valorizam e com que sonham. Ouvir desse jeito melhora o clima organizacional, cria um ambiente de trabalho saudável e produtivo.

Saber ouvir: Uma habilidade indispensável num líder

A tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade



Durante anos, fomos o guardião da planilha. O profissional de dados era aquele que, com paciência quase monástica, traduzia o caos dos números em gráficos que a liderança pudesse entender. Éramos os magos do Excel, os mestres do SQL e há pouco os doutores do BI.



Hoje, a história mudou. A inteligência artificial generativa chegou e, de repente, robôs estão interpretando dados, criando relatórios e até sugerindo estratégias de negócios. O que fazíamos em dias, a máquina faz em segundos, mesmo que tenha que ser acompanhada por um profissional qualificado, ainda produz a primeira versão do material com maior celeridade.



Diante dessa revolução, a pergunta que me atormenta — e que deve atormentar você, líder e profissional — não é sobre a tecnologia, mas sobre nós: qual é o nosso lugar no novo mundo da informação?



Será o de um explorador do novo petróleo ou algo maior?



<h2 class="wp-block-heading">1. O excesso de dados e a crise de sentido</h2>



Nunca tivemos tanto acesso à informação. Nossos dashboards brilham com métricas em tempo real. E, inexoravelmente, nunca estivemos tão confusos em usá-la (ou entendê-la).



Empresas estão se afogando em dados, mas continuam tomando decisões baseadas no instinto, no "achismo" ou na voz mais alta da sala. O problema não é a falta de tecnologia, mas a ausência de curadoria e propósito.



Como costumo dizer em minhas aulas:



“A IA nos dá as respostas mais rápidas do mundo, mas o ser humano precisa ter o conhecimento para fazer as perguntas certas.”



A verdadeira inteligência não está em quem coleta mais, e sim em quem pergunta melhor. Está em quem consegue olhar para a planilha perfeita da IA e dizer: “Isso é tecnicamente correto, mas humanamente inviável.”. Não adianta projetar 100 anos e não termos a destreza em lidar com o que nos foi apresentado. falta cultura e jogo de cintura em ligar os pontos certos.





<h2 class="wp-block-heading">2. A IA é o espelho das nossas escolhas</h2>



Modelos generativos são máquinas de aprendizado. Eles aprendem conosco, inclusive, &nbsp;reproduzem nossos caminhos, nossas prioridades e, sim, nossas falhas (de forma acelerada).



Quando automatizamos o pensamento, corremos o risco de terceirizar o senso crítico. Se a IA decide quem recebe um empréstimo, dá um diagnóstico em cabines automatizadas que já liberam a medicação ou quem é contratado, e ela foi treinada com dados sem a devida fundamentação, estamos apenas perpetuando injustiças com uma eficiência assustadora, quiçá, gerando pessoas mais doentes.



Por isso, também, nosso papel no ecossistema de dados muda radicalmente: de operador, passamos a ser o guardião da ética e do propósito.



A pergunta já não é mais "o que a IA pode fazer por mim?", mas sim: "O que eu permito que a IA faça em meu nome e em nome da minha empresa?"



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro do trabalho não é técnico, é humano</h2>



Em uma era onde a narrativa é que tem destaque frente aos fatos, vemos que as profissões estão se transformando em uma velocidade vertiginosa. Analistas de dados, cientistas de BI, engenheiros de IA: todos terão que aprender a contar histórias com propósito, e não apenas a manipular datasets gigantescos.



O profissional que prospera neste novo cenário não é o que domina a ferramenta mais recente, mas aquele que entende como conectar o dado à decisão e a decisão à vida real das pessoas.



Se a IA é o cérebro que processa a informação, o humano é o coração que injeta significado, empatia e logenvidade a nossa raça.



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança: dados, empatia e o ativo mais valioso</h2>



Líderes que sobreviverão e prosperarão na era dos algoritmos serão aqueles que unem visão analítica e sensibilidade humana. Falarão a língua que as máquinas entenderão de forma inteligível.



Os números ajudam a decidir, é claro. Mas é a empatia que faz o time acreditar na decisão, que engaja o cliente e que constrói uma cultura forte. Afinal, sem empatia fica difícil pensar em sucessões de gerações de forma saudável.



Em um ambiente onde tudo é mensurável, onde cada clique é rastreado e cada resultado é otimizado, a confiança passa a ser o ativo mais intangível — e, por isso mesmo, o mais valioso. É o que a IA não pode gerar. Ela só gera o que já descobrimos e a treinamos, mas ainda falta muita intuitividade se transformar em descoberta humana para, só assim, depois treinarmos a IA sobre isto.



A era dos dados não acabou. Ela apenas mudou de linguagem.



A inteligência artificial é a ferramenta mais poderosa que já tivemos, mas ela ainda precisa de algo que só nós, humanos, possuímos: intuição, ética e propósito.



Lembre-se, sempre: a tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade.



Qual é a história que você está construindo com os seus dados hoje?

O dilema dos dados na era da IA: Por que ela substitui números, mas não o nosso propósito

A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento



Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.



Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.



Exemplo prático:“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”



O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:



Criam&nbsp;prompts mais eficientes e estratégicos.



Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.



A habilidade de&nbsp;prompt engineering (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.



Exemplo prático:Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;prompt design e&nbsp;IA aplicada à comunicação, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.



Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro 



A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;



A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;





As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo



O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;



-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;



-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.



-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.



-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;



-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;



Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;



Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;



A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;



No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;



Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;



*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io&nbsp;

Ser líder é mandar?

Alessandro Libertador

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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