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INTRODUÇÃO
O Japão é mundialmente conhecido por sua alta tecnologia e sua capacidade de recuperar-se de crises econômicas, guerras e catástrofes ambientais. Um dos grandes feitos dos japoneses foi conseguir estabelecer um equilíbrio na economia do país logo após a Segunda Guerra Mundial, para isso utilizaram o Modelo Japonês de Administração ou até mais conhecido o Sistema Toyota de Produção, que objetivava a qualidade dos produtos reduzindo os estoques e custos. O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total, da administração científica e das tradições culturais japonesas.
DESENVOLVIMENTO
O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão após a década de 50, naquele tempo as indústrias japonesas tinham uma produção muito baixa e uma enorme escassez de recursos. Como aconteceu na Europa, chegara a hora do Japão também ocupar espaço no mundo das organizações e da administração, sendo assim as ideias vindas de lá também começaram a fazer parte do vocabulário da administração.
O Sistema Toyota foi criado por membros da família Toyoda e foi baseado nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor . Segundo Maximiano (2005) os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.
O princípio de eliminação de desperdícios era aplicado a fábrica, constitui a produção enxuta, também conhecida como lean production, consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos. O princípio da fabricação com qualidade objetiva produzir sem defeitos, que também é uma forma de eliminar desperdícios.
Além dos dois princípios citados acima a Toyota também tem um terceiro principio que é essencial para o funcionamento dos outros dois, que é o comprometimento e envolvimento dos funcionários ao lado da fabricação com qualidade e da eliminação de desperdícios. Segundo Maximiano (2005) dois dos criadores da Toyota (Toyoda e Ohno) concluíram que o principal produto do modelo de Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, materiais, espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios; o sistema Ford desperdiçava, inclusive, e principalmente, recursos humanos. Os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa de trabalho com segurança e lidar com as emergências, essa era a filosofia do just in case (expressão que significa por via das dúvidas ou só para garantir). Até os anos 80 as empresas ocidentais seguiam essa filosofia. Mas para os japoneses isso era desperdício, especialmente logo depois da Segunda Guerra Mundial, quando o país enfrentava escassez de recursos. Dessa forma nasceu o elemento básico do Sistema Toyota de Produção: eliminação de desperdícios.
Segundo os manuais da Toyota, os desperdícios podem ser classificados em sete tipos:
· Tempo perdido em conserto ou refugo.
· Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.
· Operações desnecessárias no processo de manufatura.
· Transporte.
· Estoque.
· Movimento humano.
· Espera.
Depois de eliminar ou reduzir os desperdícios, o que sobra são os esforços para agregar valor ao produto. Segundo Maximiano (2005) agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionados com a elaboração de um produto. Diminuindo os desperdícios diminui os custos de produção sem comprometer o valor final do produto para o cliente.Segundo Maximiano (2005) desperdício é o contrario de agregação de valor, uma idéia fundamental nos sistemas enxutos de produção.
O Sistema Toyota aplica três ideias principais para eliminação de desperdícios: racionalização da força de trabalho, just in time e produção flexível.
A racionalização da força de trabalho da Toyota consistiu em agrupar os operários em equipes com um líder para cada equipe, líder esse que tinha a função de coordenar o grupo e substituir qualquer funcionário que faltasse. As equipes recebiam tarefas e deveriam executá-las da melhor maneira possível, eles também eram responsáveis pela manutenção de seus próprios equipamentos como controle de qualidade.
O método just in time consiste em reduzir o mínimo o tempo de fabricação e os estoques, produzirem somente o que é necessário na hora certa com produto certo. Para conseguir esse feito os fornecedores tinham que entregar o suprimento no momento exato, isso levou a Toyota a desenvolver parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos. Segundo Maxmiano (2005) as parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administração de empresas, substituindo a prática de contar com grande número de fornecedores para os mesmos componentes, que criava problemas de coordenação e uniformidade.
Produção flexível consiste em fabricar somente o que era demanda dos clientes, fabricar em pequenos lotes. A produção flexível da Toyota opõe-se a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando máquinas dedicadas. Segundo Maximiano (2005) Ohno (um dos criadores da Toyota) treinou os operários para que eles próprios fizessem as mudanças, varias vezes ao dia, dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veículos. No final da década de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudança dos moldes das prensas em três minutos, ao passo que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. O processo ficou conhecido como produção flexível.
Como falei anteriormente, a eliminação de desperdícios é um dos elementos do STP (Sistema Toyota de Produção), o segundo elemento desse sistema é fabricação com qualidade. Segundo Maximiano (2005) a fabricação com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas é considerado também uma forma de eliminar os desperdícios, pois quanto menor a quantidade de erros e retrabalho, mais eficiente é o sistema. A fabricação com qualidade tem três elementos: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em causas fundamentais e círculos de qualidade.
O sistema Toyota teve grande influencias de Deming, que tinha como idéia marcante fazer certo da primeira vez. Sabe-se que um dos princípios do Sistema Toyota de Produção é produzir veículos de boa qualidade, para que isso aconteça o funcionário deve estar ciente de que ele é o maior responsável e que a operação posterior é o cliente. O certo é acabar com as anormalidades, tomar providencias imediatamente resulta em descobrir a causa do defeito e cuidar para que não ocorra outra vez. Segundo Maximiano (2005) a filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Consequentemente, o controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-se redundante. Portanto, mais um desperdício a ser eliminado.
Corrigir erros em suas causas fundamentais foi apoderar os colaboradores de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Hoje com toda essa tecnologia existente as próprias máquinas param o sistema de produção quando detectam algo errado no processo, esse trabalho foi chamado de autonomação (dar vida as máquinas) também foi usado no sistema Toyota, dessa forma evita que sejam produzidos produtos defeituosos. Após descobrirem os erros e parar a produção, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro e perguntar sucessivamente o “por quê”, até chegar a causa fundamental, esse método foi chamado de “5 whys”, os “cinco por quês”, dessa forma os problemas diminuíram bastante. Segundo Maximiano (2005) apesar de ser frequentemente mencionada como invenção japonesa, o poder de parar a linha de montagem já era praticado na linha de montagem da Ford em São Paulo, nos anos 20. Possivelmente, foi inventado por Henry Ford e copiado pelos japoneses, mas esta origem perdeu-se.
Os japoneses não satisfeitos em somente copiar as lições ocidentais, criaram suas próprias soluções no campo da administração da qualidade, daí surgiu à metodologia de trabalho dos círculos de qualidade, que despertou grande interesse em outros países. Desenvolvido por volta de 1962 pelo Dr. Kaoru Ishikawa, os círculos de qualidade ou círculos de controle da qualidade, CCQ, foi aplicada primeiramente pela Toyota. Segundo Maximiano (2005) o círculo de qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. No Brasil essa técnica foi utilizada pela empresa Jhonson e Jhonson em 1972. Há quem diga que o CCQ pó de ser formado por funcionários pertencentes ou não a mesma área de trabalho. Independente de ser do mesmo setor ou não, os funcionários são treinados da mesma forma e tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficiência principalmente nos seus produtos ou de seu trabalho. O Círculo de Controle da Qualidade aumenta a motivação dos funcionários quando têm a oportunidade de participar da solução dos problemas da empresa.
Segundo Maximiano (2005) o objetivo imediato do círculo da qualidade – resolver problemas de qualidade e eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos, o autor ainda cita exemplos:
· Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realização.
· Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem.
· Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.
Praticamente o Sistema Toyota de Produção teve como alicerce o método just in time, o kanban e o kaizen.
Como falado anteriormente o Just in time tem como princípio estoque mínimo possível, segue a filosofia de que “quando for necessário estará pronto”. O Kanban é um sistema de informação que controla a quantidade de produção em todos os processos, sempre indica o que produzir, quando e quanto produzir. O Kaizen por sua vez é um meio de melhoria contínua, para o kaizen sempre é possível melhorar, tanto na estrutura, quanto no indivíduo.
CONCLUSÃO
O Sistema Toyota de Produção originou-se num período em que o Japão estava totalmente com a economia devastada pela Segunda Guerra Mundial, o país tentava reerguer-se, mas ao mesmo tempo não tinha condições de produzir para aumentar a economia. A Toyota veio com o sistema de produção enxuta e conseguiu não só equilibrar sua empresa, mas também o país todo se recuperou, e hoje em todo o mundo diversas empresas adotam o STP, através de sua teoria de aumentar a qualidade, reduzir estoques ao mesmo tempo reduzindo os custos, através das técnicas de Just in time (Jit), kanban e Kaizen.









REFERÊNCIAS 

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2005.
TGA – ONLINE. Disponível em:
http://www.tgaonline.com.br/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=132&amp;Itemid=55. Acesso em 26/08/2013, 11h30min.
QUALIDADE BRASIL. Disponível em:
<a href="http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/sistema_toyota_de_producao.%20Acesso%20em%2026/08/2013">http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/sistema_toyota_de_producao. Acesso em 26/08/2013</a>, 11h59min.

Sistema Toyota de produção

Esse artigo tem como base o Sistema Toyota de Produção, conta como estava o Japão após a Segunda Guerra Mundial e como a Toyota conseguiu reverter toda a situação de calamidade econômica com sua técnica de produção enxuta, ou mais comumente conhecida, Sistema Toyota de Produção.

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Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;Tem negócio que nasce em almoço, em conversa de corredor de evento e até no café que era pra durar quinze minutos e acabou virando mais de uma hora. Ao longo da minha trajetória como empresário, aprendi que o ambiente onde uma conversa acontece muda completamente o resultado dela.&nbsp;As reuniões formais têm pauta e hora pra acabar. O ambiente descontraído tira essa armadura de que tudo precisa ser sério. As pessoas falam de forma mais verdadeira, contam o que realmente está acontecendo na empresa, e não só o que foi preparado para a apresentação. É nesse momento que a confiança começa a se construir.&nbsp;Parcerias importantes que hoje sustentam parte do que construí não começaram em um encontro dentro de uma sala, mas sim em conversa informal, muitas vezes em contextos que não tinham nada a ver com o assunto que virou negócio depois, algo que nenhum encontro organizado teria produzido com a mesma naturalidade. Isso não significa que o ambiente formal perdeu função. Mas a decisão de confiar em alguém, de querer fazer acordo com aquela pessoa, quase sempre é tomada antes disso, em um momento em que a conversa não tinha compromisso com resultado.Acredito que o mercado está redescobrindo que negócio é feito entre pessoas, não entre empresas. E pessoas se conectam melhor sem a pose que uma reunião de negócios costuma exigir. Um jantar, uma rodada com algum esporte envolvido ou um evento bem-feito colocam empresários no mesmo nível, hierarquia e sem a formalidade que cerca negociações corporativas.&nbsp;É perceptível que esse tipo de ambiente favorece decisões mais rápidas. As objeções aparecem de forma mais honesta, e muitas vezes o acordo que levaria semanas de idas e vindas por e-mail se resolve numa única conversa.Tenho a sensação de que, daqui a alguns anos, vamos olhar para trás e perceber que um escritório fechado, cheio de reunião, foi só uma fase. Se eu fosse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria esse: gaste menos tempo preparando apresentação e mais tempo aparecendo onde as pessoas certas estão. O resto, quase sempre, acontece sozinho depois disso.&nbsp;

Por que empresários estão fechando mais negócios fora do escritório

Quando uma empresa começa a apresentar problemas, é natural procurar as causas naquilo que não se consegue ver. Se as vendas caem, se analisa o comercial. Se a equipe está desmotivada, se olha para a liderança. Se a produtividade diminui, se revisa processos, metas e pessoas. Se os resultados não aparecem, se busca entender o que está errado.Tudo isso é necessário. Uma empresa não é formada apenas por pessoas, processos, máquinas, tecnologia e dinheiro. Ela é um sistema vivo, onde tudo interage o tempo todo. Uma decisão interfere em outra. O comportamento de uma pessoa influencia a equipe. Um conflito pode afetar a produtividade. Uma mudança externa pode alterar completamente a dinâmica interna. E existe ainda um componente pouco considerado pela gestão, que é a qualidade do ambiente onde tudo isso acontece.Todo empresário já percebeu que existem períodos em que a empresa parece fluir. As pessoas estão mais dispostas, as soluções aparecem, as negociações avançam e as oportunidades surgem. Em outros momentos, acontece exatamente o contrário. Pequenos problemas se multiplicam. Pessoas competentes parecem perder rendimento. Conflitos aumentam. Decisões não avançam. Vendas ficam mais difíceis e determinados problemas insistem em se repetir.Nem sempre existe uma causa aparente. É justamente nesse ponto que entra o conceito da Sincronia Sistêmica®. Uma empresa deve ser considerada não somente pelo que acontece de forma visível, mas também pelas condições do ambiente que envolvem e conectam pessoas, relações, decisões e acontecimentos.A Sincronia Sistêmica® oportuniza um padrão mais equilibrado, harmônico e compatível com os objetivos da empresa. Não substitui gestão, liderança, planejamento ou competência. A foco é o ambiente onde essa gestão está acontecendo.Mesmo tendo bons funcionários, bons produtos, bons processos e uma estratégia adequada, o ambiente onde todos esses elementos interagem deve estar equilibrado, para que desempenho do conjunto não seja comprometido. Talvez esteja aí uma variável ainda pouco observada pelas empresasEnquanto a gestão tradicional administra muito bem aquilo que consegue identificar, medir e controlar, a Sincronia Sistêmica® interage no ambiente que a gestão não vê, mas que afeta os resultados da empresa.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em Energia do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br

O que a gestão não vê e afeta os resultados da empresa

Quem nunca se pegou justificando um gasto extra com a clássica frase "eu mereço"? No cotidiano, gostamos de acreditar que somos seres estritamente lógicos, que colocamos cada decisão em uma planilha e pesamos prós e contras com a frieza de um matemático. Mas a realidade das pesquisas bate à porta para nos lembrar de uma verdade incômoda: quando o assunto é fazer escolhas, o coração do brasileiro frequentemente dita as regras que o bolso é obrigado a seguir.Existe um paradoxo fascinante no comportamento nacional. Um estudo recente da WGSN Mindset LatAm para a Amazon Brasil joga luz sobre essa nossa dupla identidade. Nele, 67% dos brasileiros se declaram consumidores puramente racionais, focados no custo-benefício. No entanto, na mesma pesquisa, 71% admitem já ter comprado algo pelo simples motivo de melhorar o humor ou se sentir bem. O dado é um espelho claro de como mascaramos nossas necessidades emocionais sob o manto da lógica.Esse fenômeno não é inofensivo. A linha que separa o alívio momentâneo do arrependimento financeiro é tênue. Dados levantados pela Serasa e pelo Instituto Opinion Box revelam que 46% dos brasileiros usam as compras por impulso como uma válvula de escape para o estresse e a ansiedade do dia a dia. Mais grave ainda: 54% da população já se endividou devido a desestabilizações puramente emocionais. O consumo, portanto, virou uma espécie de analgésico social.Mas onde entra a razão? Ela entra pela força da necessidade. Quando a inflação aperta e o orçamento encolhe, o pragmatismo é imposto de fora para dentro. Levantamentos da McKinsey e da Kantar mostram que mais de 60% dos consumidores nacionais mudaram seus hábitos nos últimos tempos, migrando para marcas mais baratas ou recorrendo aos "atacarejos". Não é que o brasileiro deixou de ser emocional; é que a sobrevivência exige cálculo. A lista de prioridades mapeada pelo Instituto Locomotiva confirma isso: o foco real migrou para a estruturação — o celular para trabalhar, o eletrodomésticos básico, a reforma da casa. Itens de luxo dão lugar à utilidade.Essa mesma dinâmica se estende para além do mercado e molda a nossa cidadania. Na política, estudos qualitativos de institutos como a Quaest mostram que o voto do brasileiro nasce no estômago e no coração, movido por sentimentos viscerais como a esperança, o medo ou a rejeição. A razão só aparece depois, quase como uma assessoria de imprensa interna, buscando argumentos lógicos para justificar uma escolha que a emoção já tomou lá atrás.Compreender esse comportamento híbrido — em que a emoção flerta com o impulso e a necessidade impõe a razão — é o verdadeiro segredo para decifrar o Brasil. Seja para o comércio que tenta vender, seja para a política que tenta engajar, ou para nós mesmos, que tentamos fechar as contas no fim do mês. Afinal, enquanto ignorarmos o peso do "eu mereço" em nossas vidas, continuaremos reféns de um dilema invisível: o de tentar resolver com lógica problemas que nasceram puramente da emoção.

Sistema Toyota de produção

Adriano Soares

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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