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Sempre acreditei que a experiência profissional se adquire com o tempo, enfrentando as dificuldades expostas na empresa, ou serviço, mas que um grande líder seria aquele que melhor soube-se lidar com as pessoas em sua volta.
Mas hoje vejo que isso é apenas teoria, na prática a experiência nada tem a ver com os anos que você carrega, mas sim com as situações que você vive. Sim, existe aqui certo ar de Shakespeare, mas é a pura verdade.
Entendi que todos os grandes empresários, líderes, ícones sociais de liderança etc, nada herdaram de experiências profissionais o seu sucesso, pelo contrário, todo seu triunfo é resultado de suas batalhas pessoais.
Se analisarmos, iremos verificar que aquele que enfrenta de verdade as dificuldades e obstáculos impostos pela vida, consegue chegar mais longe, seja no âmbito econômico, de relacionamento, acadêmico e até mesmo profissional.
Talvez a grande chave para as conquistas, seja não desistir de nada na vida, de enfrentar com vontade e buscando resultados positivos, e entender que por mais que você ganhe, jamais poderá comprar os verdadeiros objetivos ou reais necessidades da vida.
Em poucas semanas, pessoalmente vivi um mar de acontecimentos que poderiam ter derrubado muitos. Quase observei o trabalho da morte em meu irmão, que passou por cirurgia na cabeça de retirada de hematoma de sangue, em coma, com altos riscos de vida, e a necessidade de administrar mais situações, como a mãe grávida de 9 meses, seu emprego, sua faculdade. Poderia nestas horas jogar tudo para o alto e negociar com o destino as melhores esperanças e expectativas.
Fora isto, outros problemas também graves assombravam os pensamentos, sem solução.
Dali percebi que muito deveria ter de apreender, e substancialmente muito poderia extrair daquelas experiências, que oscilaram em sentimentos de todos os tipos, ao mesmo passo que exigia a frieza da razão, mesmo agora com a situação normalizada, exige-se alto grau de solidez.
Lidar com tudo isso, e ainda enfrentar a temporada de provas finais da Universidade, e por fim, conseguir desenvolver seu trabalho com a mesma eficácia.
Digo isto por que agora consigo explanar aqui, como podem existir problemas complicados ao longo dos dias, bem mais complicados do que aquele Balanço que não fecha, o funcionário que não produz, os produtos que não trazem lucro, ou situações sem possibilidades de solução.
Então que extraímos as verdadeiras lições para o âmbito empresarial, e está é a origem das grandes teorias administrativas, invenções, mudanças e revoluções.
A vida, a história, sempre se resumiu a usar as experiências pessoais como forma de conhecimento, e aplicá-la de forma criativa em seu dia a dia.
Não quero aqui argumentar, que um bom profissional depende de uma vida cheia de problemas, mas sim, que os simples problemas podem servir de grande expiração, seja qual for sua área de atuação, seja qual for à situação, sempre é possível pensar e criar novas atitudes.

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Vencer na vida pessoal pode ser a chave das conquistas profissionais

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O mesmo caminho está sendo adotado pela Greenbook School, no Brooklin, onde a análise financeira das matrículas a serem lançadas em setembro deve seguir realidade similar, “Nós estamos acompanhando desde maio nossos números e dados econômicos para tomar a decisão”, afirmou a mantenedora da instituição.
Entre 28 escolas consultadas no Estado de São Paulo, 15 já definiram seus preços e reajustes que aparecem entre 5,81% e 10,22% nos extremos apurados, o que é comum pois cada instituição, região e público tem variações inflacionárias diferentes.
A inflação acelerou em consequência da greve dos caminhoneiros nos meses seguintes a manifestação, hoje segundo consta no Valor Econômico, acumulado em 2018 até julho, o IPCA está em 2,94%, com previsão segundo economistas do mercado para fechar 2018 com 4,2% ante os 3,6% divulgado em março pelo IPEA. Em maio soltamos matéria projetando que poderíamos ter reajustes na casa dos 5% antes dos fatos citados, o cenário mudou.
Grande parte das instituições de ensino abre o processo de matrículas entre agosto e setembro, a recomendação atual é aguardar o máximo possível, dentro dos limites comerciais, para captar o melhor momento das eleições e principalmente a reunião de mantenedores de seu sindicato, como dos Sindicatos Das Escolas (SIEEESP), que ocorrerá em setembro deste ano, e trará maior aprofundamento de dados aos mantenedores.
A Planilha de Custos
Cada escola deve ter sua própria planilha, tanto por aspectos legais quanto pela responsabilidade financeira de não errar no reajuste, uma escola pode ter reajuste de 5% a 15% da anuidade completamente dentro da Lei, desde que haja justificativa plausível para tanto.
Essa justificativa já é cobrada por PROCONs de várias cidades, SANTOS, no litoral paulista, tornou obrigatória a apresentação da planilha de custos ao escritório regional do PROCON, usando a LEI 9870/99 como instrumento de fiscalização ativa por parte do órgão, que também irá cobrar clareza no contrato de prestação de serviços entre outras regras, como cita a Dra. Lindalva Duarte Rolim, especialista em Direito Educacional, “É fundamental para que no futuro se tenha segurança jurídica financeira, que as escolas estejam em dia com seus contratos de prestação de serviço e com as regras que a legislação determina sobre todos os temas que tange a administração escolar”.
A Lei 9.870/99 obriga as escolas particulares a realizar comprovação de seu índice de reajuste de mensalidade, uma planilha de custos ou análise financeira feita com base em toda estrutura de custos e alunos da escola, e em seus demonstrativos contábeis e fiscais. 
Como é feita a análise financeira de precificação?
Em resumo, a análise financeira faz um levantamento médio de todas as despesas da empresa, como folha de pagamento, impostos, aluguel, material de escritório, água, luz, telefone etc. O total destas despesas deverá ser distribuído ou rateado por nível de ensino, a fim de alocar as despesas correspondentes em cada ano acadêmico com a finalidade de se obter o custo daquele curso ao longo do ano.
É preciso saber projetar o valor da inflação prevista para 2018 nas despesas, e os índices de reajustes salariais dos professores e auxiliares em 2019, ponderando ainda parte do reajuste salarial aplicado neste ano, pois tanto a variação de preços das despesas, quanto de salários, fará parte do seu orçamento ano que vem.
As consequências de não efetuar um trabalho bem feito são graves, pensando apenas sob a ótica comercial, “errar” o preço para cima, passará a impressão de um serviço caro pelo que oferece, e resultará na possível perda de alunos, “errar” para baixo, causará um ano inteiro de prejuízo, sem nenhuma possibilidade de corrigir a trajetória.

Escolas Particulares de São Paulo nos reajustes de mensalidades já alcançam os 8% para 2019

Eu sempre ouvi na escola, nas empresas, nas rodas de conversa, nada da certo quando você não centra suas atenções, não dispersa, não atua dentro das regras, dentro da caixinha.
 Eu sempre discordei, aprendi, ouvi, mas discordei.
 Nada funciona dentro da caixinha, o que acontece é que você se adapta a ser mais uma, que é facilmente substituída, que não cria, que tem medo de olhar para fora, para que não corra o risco e nem cometa ousadia de ampliar exponencialmente sua visão.
 Muitos assuntos, muitas áreas completamente diferentes, antagônicas, de um pensamento financeiro contábil, a um criador de ideias mirabolantes, invadindo áreas super fechadas como de promoção de shows, vendendo planilha tributária a empresários e emoções e sonhos a espectadores dos mais variados artistas.
 O antagonismo que me impulsiona em tudo que faço, une cada um dos pilares em um só, trazendo o organismo criado por tantas atividades em estágio inimaginável, de mútua interação, colaboração e forte fator de conexão em seus crescimentos.
 Quando mais diversifico, mais falho. Quando mais erros mais aprendizados, e mais vontade de saltar em queda livre no ato de empreender.
 Descobrimos que o empreendedorismo não tem fronteiras, não tem limites nem barreiras, e na maioria das vezes não tem custo.
 Eu continuo ouvindo os padrões, e sigo remando em sentido contrário.

Remando sempre contra a maré da vida empresarial

Pecamos ao generalizar, mas a verdade é que poucos entendem o conceito originário e o atual de esquerda e direita, são tantas variáveis ideológicas e políticas que eu diria ser impossível termos dois seres com o pensamento igualitário.
Maior ou menor estado, mais ou menos liberdade em certas áreas, estatal ou privado, foco no social ou capital, regulação de setores ou livre concorrência, monopólio ou diversidade, pobre ou rico, capitalismo ou socialismo, neoliberal ou nacionalista, globalizado ou protetor da cultura interna.
Empresários tendem a ser de direita pois é quase incompatível com o ideal empreendedor o crescimento pela via da esquerda. Podemos ter empresários de esquerda como ideologia mas de direita como atuação, podemos ter trabalhador de baixa renda conservador e acreditando no capitalismo puro, mesmo sendo explorado por este.
Como é possível que um administrador possa concordar com os preceitos socialistas, ou de esquerda, que pregam tantos abusos do estado nas empresas, que prejudicam o crescimento dos mais capacitados em detrimento de uma melhor distribuição da riqueza? O simples fato de ter funcionários destroi qualquer argumento de um gestor que tente se convencer de ser esquerdista, pois o fato de existir este cenário de exploração de mão de obra por capital, mesmo que amenizado pelos supostos ideais do empresário, jamais serão compatíveis com a realidade pregada pela esquerda.
Eu concordo que para crescer o capital é preciso muitas vezes sangrar o proletariado, e também concordo que essa sangria só acontece pois existem os que se submetem a isso, não por opção, mas por demanda e oferta.
É inadmissível acreditar do contrário, modelo socialista só funciona com coperativas ou associações, mesmo assim tendo presente em si atributos capitalistas para sua sobrevivência geral.
Uber ou taxi, Netflix ou TV paga, Internet ou jornais... Parece simples mas não representam a divisão delas esses dilemas, mas carregam muito de si.
Então caros colegas de direita e de esquerda, nem nós mesmos sabemos nos definir perfeitamente, será que estamos sendo justos com os rótulos simplórios?
Será que já sabemos realmente o que é cada lado? Eu já li estudei e pesquisei, e quanto mais leio mais confuso se torna o abstrato, como podemos então ser tão donos de verdades...

Somos de esquerda ou de direita? Polarização política nacional

O debate sobre terras raras expõe a diferença entre reagir a pressões imediatas e construir poder no longo prazo



Nos últimos dias, o tema das terras raras voltou ao centro do debate público. Não apenas pela crescente atenção internacional, mas também pelos movimentos e acordos que já estão sendo feitos. Ainda assim, a forma como essa discussão vem sendo conduzida preocupa. Estamos tratando um ativo estratégico como se fosse apenas mais uma pauta de curto prazo, quando, na prática, ele ajuda a definir posições de poder no mundo.



Geopolítica não se move por discurso ou boa intenção. Ela se move por ativos. E poucos ativos hoje são tão relevantes quanto aqueles que sustentam a base tecnológica global. Terras raras não são uma commodity comum. Elas são infraestrutura de poder. Sem elas, não existe inteligência artificial, semicondutores, sistemas de defesa, transição energética ou escala tecnológica.



Esse não é um debate sobre um futuro distante. É um jogo que está acontecendo agora. Enquanto muitos ainda se perdem em narrativas, países que levam essa agenda a sério estão estruturando suas cadeias produtivas, garantindo não apenas acesso às reservas, mas domínio sobre processamento, engenharia e desenvolvimento tecnológico.



O Brasil, ao contrário do que muitas vezes se imagina, não é coadjuvante nesse cenário. Temos escala, qualidade geológica e uma posição geográfica privilegiada. Poucos países reúnem esse conjunto de vantagens. O problema é que potencial, por si só, não se transforma automaticamente em poder.



Existe uma diferença fundamental entre ter reservas e ter um ativo estratégico de fato. O que define poder não é apenas a existência do recurso, mas o tipo de depósito, o custo de extração, a viabilidade econômica de longo prazo e, principalmente, a capacidade de estruturar uma cadeia produtiva resiliente. É nesse ponto que o debate precisa amadurecer.



O Brasil ainda carrega um diferencial raro no cenário global: energia limpa, abundante e com capacidade real de expansão. Em um mundo cada vez mais dependente de computação intensiva, isso vale mais do que muitos alinhamentos diplomáticos. Energia e dados são hoje os pilares silenciosos da nova economia.



Aqui fica evidente a diferença entre pensar como Estado e agir como gestor de crise. Estados protegem ativos estratégicos e planejam décadas à frente. Gestores de crise tentam resolver pressões imediatas, muitas vezes abrindo mão de valor estrutural para aliviar o curto prazo.



Usar um ativo dessa magnitude para atender agendas imediatas não é pragmatismo. É miopia estratégica. Quem entende o jogo estabelece condições claras: quer acesso ao ativo, a cadeia produtiva precisa ficar no país. Processamento, ciência, engenharia e desenvolvimento tecnológico não podem ser exportados junto com a matéria-prima.



Valor se constrói com centros de pesquisa, universidades fortes, formação de engenheiros e cadeias produtivas que não desaparecem na próxima crise internacional. Países que entenderam isso não discutem apenas extração; discutem soberania tecnológica.



Com visão e planejamento, o Brasil pode ocupar posições estratégicas relevantes nas próximas décadas: como hub energético global, base industrial limpa, plataforma de computação e infraestrutura de inteligência artificial em escala. Isso não é utopia. É desenho estratégico básico.



O que falta não é recurso. Falta decisão. Falta liderança capaz de ignorar o barulho, sustentar pressão e pensar o país em décadas, não em ciclos eleitorais.



Enquanto muitos ainda discutem nomes, partidos e manchetes, o futuro do Brasil está sendo definido por quem entende ativo, tempo e poder. A história não manda aviso. Ela cobra.

Terras raras e a escolha do Brasil: improviso de curto prazo ou estratégia de Estado

Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI



Costuma-se medir o sucesso nos negócios pelo crescimento, pelo faturamento ou pela escala. Com o tempo, aprendi que essa é apenas uma parte da equação. A trajetória empreendedora, quando observada em profundidade, revela outro indicador decisivo: a capacidade de criar encontros que permanecem relevantes ao longo do tempo.



Empreender nunca foi, para mim, apenas fundar empresas ou lançar produtos. Sempre esteve mais ligado a dar forma a ideias que conectam pessoas, geram pertencimento e produzem valor coletivo. Negócios são construções humanas antes de serem estruturas econômicas. Ignorar isso é comprometer sua sustentabilidade.



Minha formação não nasceu em escolas de administração tradicionais, foi frequentando ambientes onde o fator humano é inegociável. O teatro foi minha primeira grande escola de gestão. Nele, aprendi que não existe protagonismo individual sem escuta, que não há espetáculo sem bastidores e que o sucesso de uma entrega depende do cuidado invisível que a antecede. São lições que atravessam qualquer organização.



Quando fundei a revista&nbsp;Palco+Plateia, ainda jovem, enfrentei um cenário adverso, poucos recursos, mercado incipiente e quase nenhum apoio institucional. Persistimos porque havia propósito. A experiência me ensinou algo fundamental para qualquer empreendedor, criatividade sem método não sustenta um negócio, é preciso propósito. É o equilíbrio entre ambos que transforma ideias em empreendimentos duradouros.



Ao longo dos anos, percebi que a ética não é apenas um conjunto de normas, ela é uma estética. A beleza de fazer o certo. Em contextos de instabilidade, como os que o Brasil atravessou repetidamente, essa convicção foi determinante. Também aprendi que as crises são parte do caminho e temos que enfrentá-las. Elas revelam o tipo de liderança que escolhemos exercer quando os mapas deixam de funcionar.



Foi no associativismo que compreendi a força do coletivo como estratégia de negócios. Liderar é reunir talentos, visões e vontades para transformar intenção em realidade. A soma das inteligências sempre supera a soma dos talentos isolados. Essa lógica orientou minha atuação na criação de projetos que ajudaram a estruturar e dar identidade à indústria de eventos no Brasil, setor que movimenta trilhões, gera milhões de empregos e, por muito tempo, não se reconhecia como sistema econômico.



A fundação da&nbsp;Revista Eventos, do Portal Eventos, do&nbsp;Prêmio Caio, do&nbsp;Fórum Eventos e, mais tarde, da&nbsp;Academia Brasileira de Eventos e Turismo seguiu essa mesma lógica, a de criar plataformas de reconhecimento, conhecimento e conexão. Empreender, nesses casos, foi responder a ausências incômodas. Toda lacuna relevante é um convite à criação.



Ao longo dessa jornada, dados e pesquisas sempre foram tratados como ativos estratégicos. Precisamos de informação qualificada para tomarmos decisões consistentes. Mas os números, sozinhos, não explicam tudo. O capital mais escasso do nosso tempo raramente aparece nos balanços: chama-se confiança. Em um mundo cada vez mais automatizado, o diferencial competitivo está na capacidade de gerar relações genuínas.



A pandemia deixou isso evidente. Quando os encontros se tornaram impossíveis, entendemos que eventos são potentes rituais de vínculo. A tecnologia nos manteve conectados, mas também revelou seus limites. Inteligência artificial, dados e automação são ferramentas poderosas, desde que estejam a serviço da empatia e do propósito. O futuro não é digital ou analógico. O futuro é humano.



Chamo de&nbsp;estética afetiva a estratégia de criar experiências que deixam rastros emocionais e memória duradoura. Nos negócios, isso se traduz em marcas que fazem sentido, lideranças que escutam e organizações que entendem que o verdadeiro ROI também se mede em pertencimento, confiança e legado.



Ao final, o que permanece são os vínculos construídos ao longo do caminho, mais duradouros do que troféus ou números. Empreender é, essencialmente, um ato de fé nas pessoas. Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI.



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*&nbsp;Sergio Junqueira Arantes é CEO do Grupo Conecta Eventos e presidente da Academia Brasileira de Eventos e Turismo

Empreender é criar encontros que sobrevivem ao tempo

Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas



A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.



De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.



Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.



Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.



Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.



A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.



Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.



Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.



Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Sucesso profissional com experiências pessoais

Alan Castro Barbosa

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Sobre o autor

Alan Castro Barbosa

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