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As notícias acerca do mercado de fusões e aquisições têm sido cada vez mais frequentes na imprensa, tanto nacional quanto internacional. Recentemente, por exemplo, foi anunciada a junção da Kraft com a Heinz, duas gigantes do segmento alimentício.
Companhias dos mais variados setores produtivos têm recorrido à fusão como alternativa para reduzir custos operacionais e tentar desbancar a concorrência.
De acordo com levantamento das consultorias Transactional Track Record e Merrill DataSite, o volume de fusões e aquisições no Brasil alcançou US$ 20,4 bilhões no primeiro trimestre deste ano, aumento de 20,4% em relação ao mesmo período de 2014, quando 180 negócios foram realizados. Nos primeiros três meses de 2015, foram 213 operações.
Esse cenário traz uma preocupação para empresas familiares, que hoje representam grande parte do empreendedorismo nacional: o que fazer para enfrentar a concorrência diante dessa tendência de fusões e aquisições?
Uma estratégia interessante a ser considerada é o ‘roll-up’. Trata-se de um processo de consolidação de várias pequenas empresas pertencentes ao mesmo setor para, juntas, se tornarem uma única grande companhia.
Tal estratégia é amplamente recomendada para setores bastante fragmentados e compostos por diversas empresas familiares sendo que, normalmente, o esforço é liderado por uma empresa do setor, a qual agirá como adquirente. Outras empresas são conectadas a essa para, assim, gerar economias de escala em compras, logística, produção, bem como em despesas gerais e administrativas.
Em última instância, espera-se que a nova grande companhia seja mais rentável e eficiente que a soma de suas partes e, dessa forma, possa crescer de forma mais eficaz e equilibrada, com condições melhores de enfrentar a concorrência de grandes companhias, fruto dessa tendência de fusões e aquisições.
Outros dois importantes benefícios obtidos com a implementação do ‘roll-up’ no Brasil são o crédito e a saída da empresa. O primeiro está relacionado à obtenção de crédito, pois diversas instituições financeiras têm reestruturado a forma de atendimento às contas corporativas de médio porte, elevando os níveis mínimos de faturamento para R$ 200 milhões ou, por vezes, R$ 300 milhões.
É desnecessário afirmar que tal valor exclui grande parte das empresas brasileiras dos mercados de crédito. Essas, por sua vez, são forçadas a procurar linhas de crédito alternativas, sujeitas às taxas de juro e percentuais de garantia demasiadamente elevadas.
Com uma estratégia de ‘roll-up’ bem sucedida, empresas que separadamente não atingiriam o perfil das instituições financeiras conseguem, unidas, melhores linhas de crédito, evitando taxas e outras exigências desnecessárias.
O segundo benefício se dá pelo fato de o ‘roll-up’ poder ser considerado uma estratégia de saída para empresas familiares que não possuem um plano de sucessão definido, o que comumente ocorre no Brasil. Na ausência clara de sucessor, ao incorporar uma empresa em outra, também se unifica a condução da mesma, possibilitando que, mesmo sem a presença do fundador ou proprietário, os negócios sigam adiante, consolidados e prontos para enfrentar a concorrência, independentemente do porte que ela tenha.
Se o movimento crescente de fusões visa colocar em prática o ditado de que “unidos venceremos”, o ‘roll-up’ também deve ser visto pelas empresas familiares como estratégia semelhante para se alcançar o sucesso no mundo dos negócios.

Tendência de fusões e o ‘roll-up’

Companhias dos mais variados setores produtivos têm recorrido à fusão como alternativa para reduzir custos operacionais e tentar desbancar a concorrência

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A instabilidade política e econômica brasileira, ocasionada, entre outros fatores, pelo decorrer da Operação Lava Jato, que trouxe à tona fortes indícios de corrupção dentro Petrobrás e um elaborado esquema de pagamento de propina pelas grandes empreiteiras do país, tem impactado diretamente o ambiente de negócio nos mais diversos setores empresariais.
Soma-se a esse cenário o pessimismo generalizado com relação ao futuro, ao se considerar variáveis importantes como o PIB, a inflação, a taxa Selic e a valorização do dólar e, assim, está elaborada uma receita quase fúnebre para a indústria brasileira. Companhias de pequeno e médio portes, que possivelmente não saibam quantificar ou qualificar a gravidade do atual cenário, entendem não ser de todo possível repassar aumentos nas contas de água, luz, IPTU – especialmente na cidade de São Paulo – ou no custo dos produtos, mercadorias, serviços para seus clientes ou consumidores finais.
Para esses empreendimentos, que representam grande parte da classe empresarial do país, o desenvolvimento dos negócios se torna ainda mais difícil com a política adotada por diversas instituições financeiras. No intuito de restringir a liberação do crédito, muitas passaram a exigir que as empresas-clientes possuam um faturamento mínimo bastante elevado, algo pouco comum diante do ambiente econômico atual.
Recentemente, entretanto, uma sinalização do novo ministro da Fazenda, Joaquim Levy, pode servir como um possível alento a esses empreendimentos. O novo ministro indicou o desenho de um novo modelo de financiamento, que contaria papel relevante do BNDES no acesso ao crédito para empresas de menor porte.
Caso seja realmente confirmado, o novo modelo terá impacto extremamente positivo, uma vez que, atualmente, pequenas e médias empresas são naturalmente ‘direcionadas’ para factorings ou, em casos extremos, levadas a pedir Recuperação Judicial, medida cuja eficácia é, no mínimo, dúbia, ao se considerar o percentual de empresas que consegue sair do processo e eliminar a crise.
Vale ressaltar que, ainda que a sinalização de Joaquim Levy se concretize e que outras mudanças de cunho político e, principalmente, econômico, ocorram, essas serão realmente sentidas e revertidas em resultado somente no médio e longo prazo.
Até lá, cabe ao empresário fazer a lição de casa. Motivar corretamente a força de vendas, projetar um fluxo de caixa de, no mínimo, seis meses, e implementar uma estratégia de gestão de custos são ações fundamentais para garantir a sobrevida e longevidade do negócio.
O pedido de Recuperação Judicial deve ser visto apenas como recurso final, caso as estratégias anteriores não sejam suficientes para manter o negócio. Antes de chegar nessa última saída, o empresário também pode levar em consideração a busca de auxílio de consultores capazes de auxiliar na obtenção de novas linhas de crédito, na elaboração do plano e das projeções financeiras, além de intermediar a negociação com credores. E no eventual pedido de Recuperação, esse mesmo profissional poderá conduzir o processo, liberando o gestor para cuidar exclusivamente da parte operacional do negócio, à espera da retomada do desenvolvimento como a luz no fim do túnel.

Luz no fim do túnel para o empresariado brasileiro

As manchetes dadas pela imprensa brasileira nos últimos meses retratam um cenário de crescimento quase nulo do PIB, além da escalada da inflação. As notícias afetam diretamente todos os setores da economia, desde os de bens de capital, passando pelo varejo até chegar ao setor de serviços.
O quadro econômico atual se agrava ao se observar que a maioria das instituições financeiras, principais provedores de capital para as empresas de pequeno e médio portes, têm restringido a liberação de crédito. Essa dificuldade abriu uma lacuna perigosa para tais empresas, as deixando órfãs de crédito financeiro. Hoje, a única fonte de financiamento a elas possíveis são os Fundos de Investimento em Direitos Creditórios (FIDCs), que normalmente cobram taxas de juros mais elevadas, com os quais dificilmente a empresa consegue manter um relacionamento de longo prazo.
O desafio diante desse ambiente macroeconômico é saber como as empresas devem se comportar para serem bem sucedidas e sobreviverem ao final do período de turbulência. Algumas ações são de extrema importância, senão cruciais no intuito de dar continuidade ao negócio.
Em primeiro lugar, a administração deve concentrar seus esforços em manter ou aumentar suas áreas de geração de receita. Quando ocorre uma crise econômica, independentemente do segmento, vendedores começam a acreditar que "ninguém está comprando nada". É um pensamento errado. Há, de fato, a redução de consumo, ou seja, menos pessoas assumem compromissos. Cabe à gerência da companhia, portanto, motivar a força de vendas para trabalhar em níveis mais altos de atividade para alcançar resultados.
Durante períodos de instabilidade econômica, muitos concorrentes mais fracos caem nessa inércia da falta de consumidor. Para a empresa que aproveita a ocasião e amplia seus esforços junto à equipe de vendas, a dificuldade se transforma em oportunidade.
A implementação de uma previsão de fluxo de caixa de, pelo menos, seis meses, também é fundamental. A maior parte das empresas fica em uma situação bastante delicada por conta do esvaziamento do caixa. Possuir uma previsão de fluxo de caixa futuro é vital para auxiliar o empresário na tomada de decisões corretas acerca dos custos e despesas do presente.
Em pequenas e médias empresas, ainda mais nas de gestão familiar, é comum não existir os controles financeiros fundamentais, ou até mesmo básicos, para gerir adequadamente o negócio, principalmente durante uma recessão. O ideal é que a empresa compare o seu resultado atual ao orçado, tanto mensal quanto anual, permitindo assim ajustes intermediários, caso necessário.
Outro ponto crítico em períodos de instabilidade econômica é a gestão de custos. A empresa deve fazer uma revisão completa de todos os gastos, além de criar e implementar uma estratégia de cortes significativos, sem afetar nem alterar a qualidade do produto final entregue ao cliente.
Na mesma linha, a redução de despesas também pode ser uma opção, através de mecanismos como venda de ativos (desmobilização), mudança de planta (em casos onde há ociosidade), enxugamento do quadro de funcionários (downsizing), venda de unidades ou linha de produto (desinvestimento). No Brasil, a maioria das empresas têm um verdadeiro arsenal de ativos imobiliários. Embora haja menos liquidez nesse mercado, particularmente nos últimos meses, existe ainda a possibilidade de vender tais ativos através de operações estruturadas, como venda com posterior locação (sale leaseback).
Invariavelmente, será necessário implementar diversas ações adicionais no intuito de estabilizar financeiramente a empresa. Cabe salientar que, durante tempos de crise, algumas empresas se tornam reféns de profissionais que as induzem a entrar precocemente com o pedido de Recuperação Judicial. No entanto, tal recurso deve ser utilizado apenas em última estância.
Companhias que consideram requerer a Recuperação Judicial, normalmente já operam com endividamento excessivo, bem como são incapazes de cobrir os custos tanto operacionais quanto aqueles referentes ao serviço da dívida. Somente nesse momento é que um plano de reestruturação do negócio deve ser utilizado.
Tal plano deve ser bastante abrangente, inclusive descrevendo todas as etapas necessárias para trazer estabilidade à empresa nos âmbitos da operação e da estrutura de capital. De imediato, também deve incluir a revisão histórica das finanças da empresa, bem como uma projeção de suas demonstrações financeiras – tais como fluxo de caixa, balanço e demonstrativo de resultados (DRE) – durante todo o período de vigência do plano de reestruturação do negócio.
De posse de tais projeções, caso positivas, credores concluirão não apenas que o fluxo de caixa atual é suficiente para manter as operações da empresa, como também que as previsões para o futuro da companhia são bastante animadoras. Dessa forma, empresa e credor devem determinar, juntos, o fluxo de pagamentos mais adequado para ambas as partes.
A contratação de um consultor especializado em reestruturação também deve ser levada em consideração. Esse profissional pode ajudar na elaboração das projeções financeiras, intermediar a comunicação com os credores e assessorar a empresa na formulação, negociação e implementação do plano. Dessa forma, o empresário ou gestor pode focar seu trabalho especialmente na manutenção e aprimoramento das operações, deixando a cargo do consultor a tarefa de aperfeiçoar os resultados da empresa.
A presença da consultoria também dá maior credibilidade à reestruturação, amenizando possíveis percepções negativas, de modo a facilitar a negociação com os credores. Deve, na mesma linha, auxiliar na obtenção de novas linhas de crédito, uma vez que possui relacionamento e acesso direto às mais diversas instituições financeiras.
Manter o foco na saúde tanto financeira quanto operacional do negócio é imperativo, sobretudo em tempos de incertezas macroeconômicas. Existem diversas ações que tomadas de forma preventiva e proativa podem fazer a diferença entre colapso e triunfo do empreendimento.

Navegando em tempos de instabilidade econômica

Um dos problemas mais frequentemente encontrados nas empresas em dificuldades financeiras de curto prazo envolve o fluxo de caixa. Os motivos que explicam essa adversidade são vários. Má gestão, incapacidade de acompanhar o mercado e suas tendências, competição intensa, sucessão familiar mal planejada ou mal implementada, ausência ou ineficácia de controles gerenciais e falta de foco do negócio são algumas causas que integram essa lista. Independentemente da empresa, do tamanho do problema ou de seu fato gerador, a pergunta que os empresários fazem é a mesma: quais medidas devem ser tomadas para sanar tal problema? A resposta para essa questão não envolve uma ação isolada, mas uma estratégia complexa, que abrange um plano detalhado que deve ser metodicamente implementado no intuito de equilibrar novamente as contas, bem como recuperar e reestruturar o caixa da empresa. O primeiro passo a ser dado é criar, em conjunto com a equipe de gestão, um plano de ação emergencial, englobando de 30 a 90 dias. Nesse momento, o foco deve ser maximizar a posição de caixa de curto prazo da empresa. É durante esse período crítico que as estratégias visando ao equilíbrio financeiro são desenvolvidas. Para que o resultado seja efetivamente alcançado, é necessário identificar e aumentar as fontes de geração de receitas, além de reduzir todos os custos ao seu mínimo absoluto. Liquidação de estoques, aperfeiçoamento do contas a receber e venda de ativos não operacionais, quando aplicável, são exemplos de ações que os gestores devem executar nessa fase da recuperação. Considerado o desequilíbrio no fluxo de caixa da empresa, outra medida que não deve poupar esforços envolve a redução de custos e despesas. Isso implica até mesmo na redução da folha de pagamento, respeitando o mínimo necessário que evite afetar a missão da empresa. É preciso ressaltar, porém, que, embora possível, no Brasil, esse tipo de medida é bastante complexa, vis-à-vis as restrições das leis trabalhistas e a força dos sindicatos laborais. Outra medida crucial envolve a gestão diária de pagamentos; estes devem ser pormenorizados em reuniões diárias, onde são direcionados apenas aos credores que contribuírem diretamente com receita, quais sejam, fornecedores de matéria-prima. Adicionalmente, há a necessidade de negociar intensamente com os demais credores, de modo a demonstrar total transparência com a situação, bem como assegurando o pagamento futuro do crédito remanescente. Integradas, essas medidas trazem estabilidade ao fluxo de caixa no curto prazo. Apenas após a superação desse obstáculo os gestores estarão aptos a focar em questões mais estratégicas, no intuito de assegurar o sucesso da empresa no longo prazo.

Estratégias empresariais para solucionar problemas de fluxo de caixa

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



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Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



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A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



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Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Tendência de fusões e o ‘roll-up’

Benjamin Yung

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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