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RESUMO
&#13;
Gareth Morgan, tinha como objetivo com esse trabalho trazer sua contribuição nova e fundamental ao abrir perspectivas para análise de mudança organizacional a partir da visão crítica que oferece a maior parte das teorias e abordagens, para explicar os fenômenos que ocorrem dentro das corporações de trabalho. Para isso o autor utiliza metáforas para melhor compreensão das organizações de forma sistemática e inédita caracterizando um amplo processo para melhor diagnosticar problemas e situações organizacionais. Propondo rever a história da administração reinterpretando assuntos já conhecidos e que ainda apresentam pontos obscuros que não foi dado atenção por outros teóricos da administração. A abordagem apresentada neste livro deixa claro que as organizações são geralmente complexas, ambíguas e repletas de paradoxos. Como propõe o autor, &#8220;o verdadeiro desafio é aprender a lidar com esta complexidade&#8221;. Para Morgan, lidar com esta complexidade acaba gerando o benefício de se encontrarem novas maneiras não só de organizar, mas também de equacionar e resolver os problemas organizacionais.
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INTRODUÇÃO
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O objetivo desse seminário é buscar e ampliar conhecimentos na área de gestão no que diz respeito, a Teoria Contigencial, abordada nesse semestre como uma nova teoria entre outras já ministradas no curso.
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Neste sentido, o seminário objetiva expor as contribuições de aprendizado nessa disciplina, propondo ao aluno a busca pela pesquisa, onde cada um através de leituras teve seu desenvolvimento enriquecido, procurando entender o que está pesquisando com intuito de adquirir um maior entendimento e transmitir para os demais colegas o conteúdo de forma concisa.
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O AUTOR
&#13;
Gareth Morgan é escritor, palestrante e consultor em gerenciamento de mudança. Na área acadêmica, é professor de Comportamento Organizacional e Relações Industriais, na York University, em Toronto, Canadá. Já publicou 12 livros e monografias, além de 43 artigos. Escreve artigos para o jornal New Zealand Herald e para a página eletrônica Infometrics. 
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Principais obras:<a href="https://amzn.to/34TlzJJ"> Imagens da Organização</a> (1986; 2 ª edição: 1997) Imaginization: the art of creative management (1993) Riding the Waves of Change (1988) 
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1. Origem da Teoria Contigencial
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A teoria da contingência baseia-se na premissa da inexistência de um modelo que se adapte a todas as empresas em todas as circunstâncias, pois as mudanças ocorrem nos sistemas em função do impacto de determinados tipos de ocorrências.
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No inicio da década de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelos estruturais organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Essa pesquisa quebrou a paradigma de que a teoria clássica era a mais eficiente, surgiu então a teoria da contingência, pois não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos.
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Essas pesquisas verificaram se as empresas eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica como: hierarquia de autoridade, amplitude de controle, divisão de trabalho, dentre outras. A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja, tudo é relativo nas organizações ou na teoria administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizações.
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Alguns destaques da Teoria da Contingência: a organização é de natureza sistêmica, isto é, sistema aberto; suas características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente; as características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes.
&#13;
O ambiente é um contexto que envolve a organização (sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organização. 
&#13;
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental existe o impacto tecnológico sobre as organizações. As organizações dependem da tecnologia para funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia pode ser vista por 2 ângulos diferentes como: Tecnologia como variável ambiental e Tecnologia como variável Organizacional. 
&#13;
Com essa abordagem, portanto, a ênfase passa a ser dada ao ambiente e às demandas deste que impactam a organização. É no ambiente que estão as causas das características das organizações, assim, não há uma forma única de se organizar. Tudo depende das características ambientais. A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas. A visão contingencial sugere que a organização é um sistema composto de sub-sistemas e definido por limites que o identificam em relação ao supra-sistema ambiental. A visão contingencial verifica as relações dentro e entre os sub-sistemas, e entre a organização e seu ambiente. Está voltada para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação específica.
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2. Ambiente 
&#13;
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização. 
&#13;
Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos: 
&#13;
1. 1 Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são: 
&#13;
<ul>
<li>condições tecnológicas </li>
<li>condições econômicas </li>
<li>condições políticas</li>
<li>condições legais</li>
<li>condições demográficas </li>
<li>condições ecológicas</li>
<li>condições culturais</li>
</ul>
&#13;
1.2 Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por: 
&#13;
<ul>
<li>fornecedores de entradas </li>
<li>clientes ou usuários </li>
<li>concorrentes </li>
<li>entidades reguladoras </li>
</ul>
&#13;
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações. 
&#13;
3. Tecnologia 
&#13;
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas &#8211; know-how &#8211; e pelas suas manifestações físicas decorrentes &#8211; máquinas, equipamentos, instalações &#8211; constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e componentes etc. (hardware). A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas &#8211; como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores &#8211; sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão &#8211; como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios (software). 
&#13;
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. 
&#13;
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizações.
&#13;
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência. 
&#13;
A Abordagem Contingencial é eminentemente eclética e integrativa, manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas &#8211; cada qual criticando as demais &#8211; no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada é absoluto. A tese central da abordagem contingencial é de que não há um método ou técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser apropriado para uma situação determinada. A abordagem contingencial está sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores.
&#13;
Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de administração e nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A Estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos á organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizações diferenciam-se em 3 níveis organizacionais como: Nível Institucional ou Estratégico, Nível Intermediário e Nível Operacional. 
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A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos, pois o desenho da estrutura deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis como: Entradas, Tecnologias, Tarefas, Estruturas e Saídas ou resultados. Como as organizações vivem em um mundo de mudança a sua estrutura deve-se caracterizar pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia. 
&#13;
A Teoria da Contingência ajudou na concepção de novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, estrutura em redes e a estrutura em equipes. A Estrutura Matricial é denominada matriz ou organização em grade. A essência da matriz é combinar duas formas de departamentalização, sendo, portanto, uma estrutura mista. A estrutura por equipes é aquela que torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo. E a estrutura em redes significa que a organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para as empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que passa a constituir o núcleo central. 
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É enfatizado nesta abordagem o modelo do homem complexo que se trata do homem como um sistema complexo de valores, características pessoais e necessidades, percepções. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Também enfatiza as abordagens contigenciais sobre motivação e liderança. 
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4. Pesquisas
&#13;
ALFRED CHANDLER pesquisa sobre mudanças estruturais nas organizações e as suas relações com a estratégia de negócios utilizada.
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Conclusão: a estrutura organizacional (desenho da organização) das grandes empresas americanas foi sendo determinada pela estratégia mercadológica 
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<ul>
<li>dadas as diferentes estratégias e ambientes, diferentes estruturas organizacionais são necessárias</li>
<li>ambientes diferentes ⇨ novas estratégias ⇨ diferentes estruturas organizacionais</li>
</ul>
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JOAN WOODWARD Procurou estabelecer uma relação entre sistemas de produção, tecnologia e gerenciamento.
&#13;
Concluiu que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional, ou seja, que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produção.
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TOM BURNS &#038; G.M.STALKER pesquisa visando conhecer a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo de vinte indústrias inglesas.
&#13;
Resultado: classificaram as indústrias em dois tipos:
&#13;
<ul>
<li>mecanísticas &#8211; mais apropriadas sob condições ambientais estáveis, com ênfase nos princípios da Teoria Clássica ( características: divisão do trabalho, cargos ocupados por especialistas, muito centralizadas, hierarquia rígida, formais, predomínio da interação vertical com sistemas de controle simples)</li>
<li>orgânicas &#8211; mais apropriadas para condições ambientais de mudança e inovação, com ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas (características: estruturas flexíveis que nem sempre podem ser fragmentadas, relativamente descentralizadas, tarefas executadas com base no conhecimento, interação lateral, maior confiança nas comunicações) para Burns e Stalker o ambiente é que determina a estrutura e o funcionamento das organizações</li>
</ul>
&#13;
Conclusões: as indústrias com elevado desempenho apresentam as seguintes características: 
&#13;
<ul>
<li>Melhor ajustamento às necessidades do ambiente através de alta diferenciação principalmente nos departamentos relacionados diretamente com o problema ambiental; </li>
<li>Integração interdepartamental através de uma necessidade de trabalho conjunto e integrado.</li>
</ul>
&#13;
 
&#13;
5. Saúde organizacional e desenvolvimento
&#13;
As mudanças e desenvolvimento organizacional bem-sucedidos, freqüentemente, depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimensões de tal forma que a organização possa ir ao encontro dos desafios e oportunidades colocados pelo ambiente. Na natureza, descobre-se que os organismos são dotados de um padrão harmonioso de relações internas e externas como um resultado da evolução. Nas organizações, todavia, o grau de harmonia interna, bem como o ajustamento com o ambiente, são produtos da decisão humana, da ação e da falta de ação de tal forma que a incongruência e o conflito sejam freqüentemente a regra.
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&#13;
6. Apreciação Crítica da Abordagem Contingencial
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A abordagem procura compreender as ações entre os subsistemas organizacionais e dentro deles, bem como entre a organização, o ambiente e a tecnologia e definir padrões de relações. Enfatiza a natureza variada das organizações e tenta compreender como operam sob condições diferenciadas, busca orientar,na criação de estruturas e ações gerencias nas diferentes situações especificas e considera que não existe uma melhor maneira de administrar uma empresa. Defende um intercâmbio entre as teorias e não a aceitação de apenas uma como válida. Apresenta a concepção do homem complexo enfatizando o ambiente e a tecnologia sem as tarefas,sem as pessoas e sem a estruturas. 
&#13;
 7. Conclusão
&#13;
Esta pesquisa mostra que não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
&#13;
Para cada uma das &#8220;Teorias Administrativas&#8221;, há uma maneira diferenciada de administrar. Não podemos dizer que uma é mais certa que a outra.
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Para cada situação são utilizados critérios diferenciados pois depende da situação do ambiente. 
&#13;
As atitudes administrativas deverão ser tomadas de acordo com o momento, já que a situação é que mostrará qual o procedimento correto a ser adotado para a evolução dos problemas.
&#13;
Para se ter boas medidas na administração se são necessário ter além de diferentes tipos de enfoques, tarefas e organizações se analisar principalmente o ambiente o qual está inserido. Essas são as principais idéias ao enfoque contingencial da organização na moderna análise organizacional de Gareth Morgan. 
&#13;
Concluiu que há uma estreita dependência da organização em relação ao seu ambiente e a tecnologia adotada. Essa pesquisa mostrou que as características de uma organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza.
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Bibliografia
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MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Editora Atlas, 1996. 
&#13;
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.

Teoria da Contigência

Gareth Morgan, tinha como objetivo com esse trabalho trazer sua contribuição nova e fundamental ao abrir perspectivas para análise de mudança organizacional a partir da visão crítica que oferece a maior parte das teorias e abordagens, para explicar os fenômenos que ocorrem dentro das corporações de trabalho

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A primeira pergunta a ser feita é: O que se pode aprender para ser bom empregado? As escolas ensinam muitas coisas importantes para o futuro contador, o futuro médico ou o futuro eletricista. Mas será que elas ensinam alguma coisa de valor para o futuro empregado? A resposta é: "Sim - elas ensinam o que talvez seja o atributo mais valioso para o futuro empregado. Mas muito poucos estudantes se empenham em aprendê-lo.". 
Esta habilidade básica é a capacidade de organizar e exprimir ideias por escrito e oralmente. 
Como empregado, trabalha-se com e por meio de outras pessoas. Isso significa que o sucesso como empregado - e Peter F. Drucker se refere a muito mais que ser promovido - dependerá da capacidade de comunicação interpessoal e da habilidade em expor os próprios pensamentos e ideias para que o interlocutor compreenda o que se está dizendo e seja convencido. A carta, o relatório ou memorando e a apresentação oral de dez minutos são ferramentas básicas do empregado. 
O funcionário que serve sanduíches numa cadeia de fast-food, evidentemente, não precisará de muita capacidade de expressão para ser eficaz. Para o operador de máquina, a habilidade de exprimir pensamentos e ideias será de pouca importância no exercício da função. Mas, tão logo se sobe um degrau na hierarquia organizacional, a eficácia no cargo passará a depender da capacidade de alcançar outras pessoas por meio da palavra escrita ou falada. E quanto mais a função se afastar do trabalho manual, quanto maior for a organização em que se é empregado, mais importante será a capacidade de transmitir os próprios pensamentos em linguagem escrita ou falada. Nas organizações muito amplas, como órgãos públicos, grandes empresas ou Forças Armadas, esta capacidade de expressão e talvez a mais importante de todas as habilidades. 
Obviamente, a capacidade de expressão em si não é suficiente. Para começar, também é preciso ter algo a dizer. A imagem popular do engenheiro, por exemplo, é de alguém que trabalha com uma calculadora, uma prancheta e um compasso. E os alunos de engenharia refletem esta imagem em suas atitudes em relação à palavra escrita como algo irrelevante para seu trabalho. Mas a eficácia dos engenheiros - e, em consequência, sua utilidade - depende tanto de sua capacidade de fazer com que outras pessoas compreendam seu trabalho quanto da qualidade em si do próprio trabalho. 
Expressar os próprios pensamentos é uma das habilidades que as escolas realmente podem ensinar, especialmente às pessoas sem o talento inato de escrever ou de falar. Muitas outras habilidades podem ser aprendidas mais tarde - nos Estados Unidos há, literalmente, milhares de lugares que oferecem cursos profissionalizantes para adultos. Mas os fundamentos da capacidade de expressão precisam ser construídos desde cedo: o interesse e a sensibilidade em relação à linguagem; a experiência em organizar ideias e dados, em deixar de lado o irrelevante, em associar forma e conteúdo em uma estrutura; e, acima de tudo, o hábito da expressão verbal. quando não se erigem estes alicerces nos primeiros anos de formação, talvez nunca se tenha a oportunidade de construí-los mais tarde.
É preciso fazer cursos de redação em prosa e verso. A maioria não será escritor nem poeta - longe disso. Mas estes cursos oferecem a maneira mais fácil de desenvolver a capacidade de expressão. Eles ensinam o aluno a ser conciso na linguagem. Eles o induzem a sempre organizar o pensamento. Eles exigem que se atribua significado específico a cada palavra. Eles treinam a sensibilidade para a linguagem, para seus significados, para suas denotações e para suas conotações - e, não menos importante, para suas armadilhas. Acima de tudo, forçam o aluno a escrever.
Peter F. Drucker dizia saber muito bem que o empregador típico não compreende isto e talvez olhasse com suspeita um recém-formado em nível universitário que se especializou, por exemplo, em redação de contos. Mas o mesmo empregador, ao contratar outros recém-formados com especialização em outras áreas, se queixará, com razão de que eles não sabem escrever um simples relatório, que têm dificuldade em expor uma simples situação do dia a dia e que são, de fato, praticamente analfabetos. E concluirá, também com razão, que os jovens recém-formados não são realmente eficazes e, decerto, não parecem ser empregados que irão muito longe. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Conhecimentos, habilidades e atitudes: a comunicação interpessoal na comunicação institucional

ATÉ ONDE O SALÁRIO INFLUENCIA O COMPROMETIMENTO, A SATISFAÇÃO

O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro 



A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;



A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;





As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo



O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;



-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;



-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.



-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.



-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;



-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;



Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;



Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;



A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;



No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;



Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;



*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io&nbsp;

A Reforma Tributária não é apenas da área fiscal

A verdade é que não somos maus exemplos, somos sobreviventes. Estamos todos tentando



Vivemos uma era curiosa. Pais dizem aos filhos para largarem os celulares, enquanto respondem mensagens no WhatsApp. Professores pedem silêncio, mas lutam para silenciar a própria mente acelerada. Líderes falam em foco, mas pulam de tarefa em tarefa sem conseguir terminar o que começaram.



Estamos educando uma nova geração enquanto ainda tentamos reaprender a viver. Tentamos ensinar o que não conseguimos praticar com constância. A verdade é que não somos maus exemplos, somos sobreviventes. Estamos todos tentando.



A ansiedade digital não é um desvio de comportamento. É o novo normal da sociedade hiperconectada. E quanto mais a gente normaliza esse cansaço mental, mais difícil fica enxergar que ele está nos dominando.



Pense com honestidade: Quantas vezes você tentou focar e sua atenção foi sequestrada por notificações? Quantas vezes prometeu não usar o celular na frente dos filhos e não conseguiu? Quantas conversas importantes foram interrompidas por um scroll distraído?



Somos a geração que vive entre duas pontes: A que destruiu a solidão, por medo de encarar o próprio silêncio. E a que ainda não aprendeu a construir presença verdadeira.



Falta-nos presença. Falta-nos respiração profunda. Falta-nos o treino da paciência. Falta-nos o que muitos chamam de alma — aquilo que a pressa digital tem esmagado.



Educar exige algo que a tecnologia não entrega: tempo de qualidade, vulnerabilidade e escuta. E tudo isso depende da nossa saúde emocional.



Por isso, o caminho não é excluir a tecnologia. É&nbsp;recuperar o controle da mente. É transformar o caos digital em consciência. É olhar para dentro antes de tentar ensinar alguém a olhar para fora.



Porque no fim, o exemplo que mais educa é o nosso estado emocional diante da vida.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



<a href="https://amzn.to/472FUg3" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ansiedade Digital – Como enfrentar o mal do milênio</a>, de Augusto Cury Publicado pela Benvirá, o livro propõe uma reflexão sobre os impactos da hiperconexão, a síndrome do pensamento acelerado e o resgate da saúde emocional em tempos caóticos.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/71CE3BMvvLL._SL1500_-680x1024.jpg" alt="" class="wp-image-422901"/></figure>

A geração que tenta ensinar o que ainda não aprendeu: educar em tempos de ansiedade digital

A essência da resiliência mental é a capacidade de transformar pressão em propósito, mantendo o foco quando tudo parece desmoronar



Em 2008, enquanto os mercados financeiros globais desabavam como castelos de cartas, Indra Nooyi, então CEO da PepsiCo, permanecia firme, como um capitão navegando em um navio em alto-mar durante uma tempestade. Diante da crise, com concorrentes como a Coca-Cola hesitando e equipes internas questionando o futuro, ela manteve a calma e redirecionou a empresa para produtos mais saudáveis — sucos naturais e snacks integrais —, enfrentando ceticismo de acionistas e executivos. Sua visão levou a PepsiCo a um crescimento de 80% no valor de mercado entre 2006 e 2018, segundo a Bloomberg. Essa é a essência da resiliência mental: a capacidade de transformar pressão em propósito, mantendo o foco quando tudo parece desmoronar. A ciência está desvendando como líderes como Nooyi constroem essa força interior, oferecendo ferramentas para que qualquer um prospere em um mundo de desafios implacáveis.



Então, como podemos desenvolver essa mente inabalável? O que permite a um líder enfrentar crises com serenidade, tomar decisões lúcidas e inspirar equipes sob pressão? É um dom reservado a poucos ou uma habilidade que todos podem cultivar?&nbsp;



O cérebro pode se transformar em uma máquina de resiliência. No coração da resistência mental está o BDNF (Fator Neurotrófico Derivado do Cérebro), proteína que age como um “fertilizante” para o cérebro, nutrindo o crescimento de novos neurônios e fortalecendo as conexões entre eles, como pontes que tornam uma cidade mais funcional. Produzido em áreas cruciais como o hipocampo, responsável pela memória e aprendizado, e o córtex cingulado anterior, que regula emoções, o BDNF é a chave da neuroplasticidade, a habilidade do cérebro de se adaptar a novos desafios, como um músculo que se fortalece com treino. Estudo de 2023 publicado na Frontiers in Molecular Neuroscience revelou que níveis elevados de BDNF estão ligados à melhor memória, aprendizado mais rápido e controle emocional, formando a base da resiliência mental.



A ciência mostra que o BDNF é sensível ao nosso estilo de vida. Atividades como corrida matinal, uma boa noite de sono ou aprender uma nova habilidade, como tocar violão ou analisar dados, aumentam sua produção, como regar uma planta para que floresça. Por outro lado, o estresse crônico, como prazos intermináveis ou noites mal dormidas, reduz o BDNF, enfraquecendo a capacidade do cérebro de se adaptar.&nbsp;





O exercício físico é o motor mais potente para aumentar o BDNF, como uma usina que abastece o cérebro com energia. Atividades aeróbicas, como correr ao amanhecer ou pedalar em um parque, já são ótimas, mas exercícios que unem corpo e mente, como o treinamento intervalado de alta intensidade (HIIT) ou ioga, oferecem um impulso extra.&nbsp;



Países como a Dinamarca ilustram o poder coletivo do exercício. Lá, ciclovias lotadas e políticas públicas que incentivam esportes criam uma cultura de movimento: é comum ver executivos pedalando para o trabalho, com mochilas nas costas e o vento no rosto. Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) mostram que o país tem uma das menores taxas de transtornos de ansiedade na Europa, com apenas 4% da população afetada, em parte graças a essa rotina ativa. Em contraste, nos Estados Unidos, onde 40% dos adultos são sedentários, segundo a American Psychological Association, os custos com saúde mental chegam a US$ 300 bilhões por ano, sobrecarregando empresas e sistemas de saúde. A ioga, praticada por 300 milhões de pessoas no mundo, também brilha como ferramenta de resiliência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O sono pode ser a arma secreta para uma mente inabalável</h2>



O sono é a fundação invisível da mente inabalável, mas frequentemente sacrificado em culturas corporativas que celebram o “trabalhar até cair”. Imagine o cérebro como um computador: sem uma noite de sono, ele fica lento, com falhas no sistema. Empresas como a SoftBank, no Japão, estão começando a mudar isso, oferecendo salas de descanso e incentivando pausas, inspiradas por evidências de que o sono aumenta a produtividade em até 20%. Mesmo assim, a cultura de longas jornadas persiste: 20% dos trabalhadores japoneses dormem menos de 6 horas por noite, segundo o Japan Times, enfrentando cansaço crônico. Já na Finlândia, onde a média de sono é de 7,8 horas, trabalhadores chegam ao escritório revigorados, contribuindo para uma produtividade per capita entre as mais altas do mundo, de acordo com o World Economic Forum.



Para otimizar o sono, especialistas sugerem ações simples: manter um horário fixo, como ir para a cama às 22h; evitar cafeína após o meio-dia; e desligar telas uma hora antes de dormir, trocando a luz azul do celular por um livro ou uma conversa. Essas práticas são como lubrificar as engrenagens da mente, permitindo que líderes enfrentem pressões com clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégias práticas para líderes: um roteiro para a resiliência</h2>



A ciência do BDNF oferece um mapa para construir uma mente inabalável, mesmo com agendas lotadas. Aqui estão cinco estratégias práticas, respaldadas por evidências, para líderes incorporarem ao dia a dia:



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<li>Exercício Regular: Dedique 20 minutos, três vezes por semana, a um treino de HIIT (ex.: 30 segundos de burpees, 30 segundos de descanso, repetidos por 8 ciclos) ou uma sessão de ioga com posturas como “guerreiro” e “árvore”. </li>



<li>Sono Priorizado: Estabeleça rotina de 7 a 9 horas de sono, indo para a cama em um horário fixo (ex.: 22h) e acordando às 6h ou 7h. Crie um ambiente propício: use cortinas blackout, mantenha o quarto a 18-20°C e evite cafeína após o meio-dia. Uma hora antes de dormir, troque o celular por um livro ou prática de relaxamento. </li>



<li>Aprendizado Contínuo: Reserve 15 minutos diários para aprender algo novo, como um idioma ou uma habilidade profissional. Pratique à tarde, quando a energia está alta, e anote progressos em um caderno. Por exemplo, aprenda cinco palavras novas por dia ou pratique uma fórmula de planilha. </li>



<li>Exposição ao Frio: Comece com banhos frios de 30 segundos após o banho quente, aumentando gradualmente para 2 minutos. Use uma ducha a 10-15°C ou mergulhe os pulsos em água gelada durante as pausas no trabalho. Pratique três vezes por semana, respirando profundamente para controlar o desconforto. Um cronômetro pode ajudar a manter a consistência. Evidências preliminares sugerem que isso melhora a tolerância ao estresse, como temperar o aço para torná-lo mais forte.</li>
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* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

Teoria da Contigência

Adenilza Melo

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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