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Teoria do psicólogo americano McClelland, o qual desenvolveu varias pesquisas em vários países, objetivando encontrar respostas sobre quais são os motivos que levam as pessoas a agir de determinada maneira. Na sua teoria, a aprendizagem é à base de sustentação conceitual, sendo que muitas das necessidades do ser humano são adquiridas na cultura na qual esta vivendo. Os fatores motivadores que levam o homem a agir são a realização, afiliação e poder. Isso propõe que cada um de nós, em momentos diferentes da vida, será influenciado por um dos três fatores e que sua forca exercera uma influencia no nosso comportamento, com contexto e da situação em que a pessoa estiver inserida. Realização: alcance de êxito no que realiza; impulso de exercer; sair-se bem em relação a um conjunto de padrões. Os estudos feitos por McClelland concluíram que, colaboradores que inseridos em organizações e com grande necessidade de realização ficam satisfeitos com o bom desempenho e estabelecem metas mais elevadas que os com os colaboradores com pouca necessidade de realização e que melhoram o desempenho após terem recebido feedback. Afiliação: estabelecer relações emocionais; desejo por relações positivas e produtivas; desejo por relações próximas e amigáveis. Essa necessidade influencia a orientação do individuo para as tarefas que enfrenta num ambiente organizacional. A pessoa busca estar com amigos, age de forma calorosa e com cordialidade com as pessoas com as quais se relaciona e convive. Poder: vontade de obter ou manter controle sobre as pessoas. Passa ser importante o status, prestígio, posições de influencia, a pessoa busca liderança, a influencia e persuasão. Duas suposições são interessantes nessa teoria: sugere que a motivação é mudada, mesmo na fase adulta; a motivação se torna uma variável dependente à medida que é vista em condições antecedentes ao desenvolvimento de uma necessidade particular.

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Quais são os motivos que levam as pessoas a agir de determinada maneira.

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Resenha com base no filme “O Diabo veste Prada”, vemos o estilo de liderança da Miranda Priestly, interpretada pela atriz Meryl Streep, que tem um estilo carrasco, que faz de gato e sapato de seus funcionários, por ser a chefe da revista Runaway, ela influência todo o seguimento da moda. Miranda tem o poder de fazer com que seus funcionários tenham medo de suas opiniões que são sempre críticas ofensivas e ás vezes humilhantes, sua dedicação à empresa é 100%, aonde chega a deixar suas filhas em segundo plano e o marido por não suportar isso lhe pede a separação. Na empresa ela é uma mulher eficiente não deixando escapar nada, nem os pequenos detalhes, tudo tem que estar pronto sempre antes do prazo estabelecido. Testa seus funcionarios com tarefas quase que impossíveis de solucionar e que se disponham sempre a ela. Também consegue fazer com que estejam e vivam sempre no Mundo da moda. Ela tem uma visão estrategista, que enxergou quando ameaçarão seu cargo que seria trocada por uma mulher mais jovem e com visão mais moderna sobre a moda e por um salário inferior ao dela, mas conseguiu convencer o dono da Runaway a deixá-la no cargo e a jovem a assumir a chefia de uma grife de moda. Pelo fato de Miranda ter muita experiência no ramo, conseguiu criar uma grande carteira de clientes, que ao verem que poderia sair da Runaway, eles á seguiriam para onde fosse. Conclusão: Nos dias de hoje para se um líder não se deve criar medo nos funcionários, e sim conseguir fazê-los que sejam seus seguidores, fazer com que cumpram suas tarefas com satisfação, alegria e vontade de crescer; criar autoconfiança, entusiasmo e ter um bom relacionamento. Seja um servidor, ajude os colegas e verás os resultados.

O Estilo de Liderança do filme "O Diabo Veste Prada"

Para ser um empreendedor, não basta apenas realizar o sonho de abrir o próprio negócio. O conceito que está por trás disso, sem falar nas qualidades que caracterizam um verdadeiro empreendedor, vai além de um trabalho autônomo. É claro que ter um sonho hoje é um bom começo, mas saber onde se quer chegar, ou seja, a visão deste empreendimento, é mais importante ainda manter a realidade no caminho. Afinal, quando não se sabe para onde vai, qualquer caminho que você ande, parecerá o correto. Mas para o empreendedor não é assim, ele acredita no sonho, muitas vezes fora da realidade e contrário a todos os conselhos. Vislumbra uma era diferente que começa com ele. E esta força de vontade é o que impulsiona a ir mais longe que a maioria, passando por obstáculos nem sempre previstos. Para esta pessoa, o impossível ainda foi apresentado, mas ela sabe que seria inviável alcançar tudo sozinha. Então é preciso que você tome cuidado antes de jogar tudo para o alto e seguir seu caminho, como muita gente já fez, porque existe uma diferença grande entre empreender para auto-sobrevivência e empreendimento. O primeiro é uma alternativa, muitas vezes uma saída ao desemprego, um efeito em vez de um ato. Antes de começar o seu plano de negócio, o empreendedor precisa se livrar dos mitos que o rodeiam. O número um é de que um bom plano será a salvação de sua empresa. Isto porque, o mercado está cheio de exemplos de planos de negócios maravilhosos e muito bem escritos, mas que fundaram em empresas falidas. O empreendedor precisa saber que os planos de negócio são roteiros, quanto mais precisos, menores são as chances de erro, mas, ainda assim, poderá haver imprevistos no caminho. Cabe então ao empreendedor blindar-se destes imprevistos para ter mais chances de sucesso. Outro mito relacionado ao plano de negócio está na forma com o empreendedor vê e se relaciona com sua idéia. Muitos empreendedores acreditam que sua idéia é a melhor do mundo e por isso, sozinha, ela vai se sustentar. Daí, não se preocupa tanto com o plano de negócio e acabam sendo prejudicados pela falta de planejamento. Na tentativa de se livrar de problemas atuais, você pode simplesmente trocar por problemas novos. Para isto não acontecer com você, preste atenção às dicas que selecionamos a seguir. O que se espera de um empreendedor, além de abrir um negócio? Iniciativa e visão de oportunidade - enxergar no óbvio algo que ninguém viu ainda. Ousadia e Riscos - não confunda com espírito aventureiro. É preciso ter coragem para tomar decisões arriscadas, mesmo que contrarie a lógica, mas sempre consciente de que é melhor aprender com os erros dos outros do que com os seus. O empreendedor deve ter persistência na resolução de problemas. Busca de Conhecimento - informação apenas não basta, é preciso correr atrás do conhecimento. Isto é a base para o planejamento, definição de metas e oportunidades e o cálculo dos riscos que valem a pena. Bom Relacionamento - por mais qualificado que um empreendedor seja, ele não chega a lugar algum sozinho. Por isso, engana-se quem pensa em seguir carreiro solo para se livrar de relacionamentos mal resolvidos. Disciplina - por mais óbvio que isto pareça, muita gente se envereda pelo caminho do empreendedorismo sem a menor disciplina. E talvez esta seja a característica mais importante de todas. Alguém disciplinado age a qualquer hora, um indisciplinado fica esperando a hora certa para agir. Perseverança e Comprometimento - esta característica antecede as demais porque muitas vezes é ela que vai garantir a existência de todas as outras. Sem perseverança e total comprometimento com o negócio, qualquer um desiste no primeiro obstáculo.
Após estas qualidades, o empreendedor deve elaborar um plano de negócio do ramo que irá atuar. Analisar os ganhos e os custos previstos, a viabilidade do negócio, levantar um estudo de mercado do produto ou serviço que irá prestar. Verificar os pontos fortes e fracos dos concorrentes. Fazer um balanço de quantos funcionários necessitará, os valores tributários e fiscais que terá no ramo em que exercer, dica: "Consulte um ótimo contador".
Lembre-se um ótimo empreendedor é aquele que visualiza as coisas antes de acontecer; persiste sempre, mesmo que dê algo errado; busca o conhecimento e o bom relacionamento; mantenha sempre a disciplina e o comprometimento com o negócio, pois o sucesso do empreendimento é o seu sucesso também.
Pense nisso!

Como Empreender com Sucesso

Desenvolvido por Frederick Herzberg a Teoria dos Dois Fatores que são: fatores higiênicos ou extrínsecos e fatores motivacionais ou intrínsecos. 
 Fatores higiênicos: está relacionado com as necessidades básicas do individuo no ambiente de trabalho. As empresas visam atender essa necessidade oferecendo: adequadas condições de trabalho; 
Remuneração adequada e paga no dia certo, harmônico com o mercado; Equilíbrio interno na remuneração; Padrão claro e estável de supervisão e organização; Habilidade de informação e Comunicação adequada. 
O fato de alguns fatores estarem satisfeito, isso não significa que tenhamos motivação, porém, o seu não atendimento nos leva a desmotivação. 
 Fatores motivacionais: está ligado aos aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorealizaçao, entre outros. E também o fato de tais necessidades não gera a desmotivação, mas a ocorrência de reconhecimento sempre cria um estado de motivação positiva. Segundo Herzberg, precisam ser oferecidos aos colaboradores níveis apropriados de fatores de motivação, uma vez, que fatores de higiene não promovem a motivação, não importa o quanto ele sejam favoráveis. A satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho são estruturas separadas, que não se relacionam entre si.

Teoria dos Dois Fatores

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Teoria de R.A.P. - Realização, Afiliação e Poder.

ERIC THIAGO DE OLIVEIRA

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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