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Aumento de exigências regulatórias eleva o volume de checagens sobre fornecedores e parceiros; especialista aponta que tecnologia vai definir quem consegue acompanhar o ritmo
Times de compliance dedicam, em média, 37,4 horas por semana só para avaliar a regularidade de fornecedores, segundo levantamento da Whistic. O número ajuda a explicar a sensação de trabalhar o tempo todo reunindo documentos e nunca ter tempo para analisar o que realmente importa.
Parte da explicação está no volume de exigências que essas equipes precisam acompanhar hoje. Mudanças como a reforma tributária, regulamentações setoriais e critérios de ESG têm ampliado o volume de informações que precisam ser verificadas e monitoradas. Para quem ainda depende de processos manuais, cada nova exigência se traduz em mais consultas, mais documentos e mais horas de trabalho.
&#8220;A tendência é a pressão regulatória continuar aumentando e impactando o volume e a profundidade do trabalho. Confirmar que uma empresa possui CNPJ ativo é apenas o ponto de partida. Conforme o risco da relação, pode ser necessário analisar estrutura societária, situação fiscal, histórico judicial, exposição reputacional, sanções, vínculos com pessoas politicamente expostas e outros indicadores relevantes para a política da organização&#8221;, afirma Dielson Haffner, sócio e head da Netrin, empresa especializada em gestão de riscos de terceiros.
Segundo ele, sem apoio da tecnologia, esse cenário tende a piorar a sobrecarga das equipes e comprometer a qualidade nas análises, já que times pressionados por prazo acabam priorizando velocidade em vez de profundidade. “O modelo mais eficiente é híbrido, com a tecnologia para consultar, consolidar, monitorar e apontar exceções e os especialistas para interpretar evidências, contextualizar riscos e tomar decisões. Com profissionais qualificados, a tecnologia deve direcionar o trabalho humano para as exceções em vez de tratar todos os terceiros da mesma forma”, orienta.
Os dados reforçam esse cenário. Segundo levantamento da Whistic, 88% das organizações precisam examinar documentação manualmente em busca de evidências específicas. Apesar desse esforço, elas pretendem avaliar, em média, 255 terceiros por ano — uma demanda que, diante do volume e da complexidade das análises, se torna difícil de atender. Como consequência, dados da Veridion mostram que 66% das empresas relatam sobrecarga das equipes responsáveis pelas checagens manuais.
&#8220;Quando o time gasta a maior parte do tempo reunindo informação, sobra pouco tempo e energia para analisar o que realmente importa, aumentando o risco de deixar passar algo relevante&#8221;, diz Haffner. Para o executivo, o cenário regulatório não deve ficar mais simples. Pelo contrário, a tendência é de que haja cada vez mais normas e mais fiscalização, ampliando a necessidade de monitorar, de forma contínua, cada relação com cliente, fornecedor ou parceiro, ao mesmo tempo em que cresce a cobrança por respostas rápidas.
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O papel da tecnologia
De acordo com Haffner, boa parte da sobrecarga vem de uma etapa que costuma passar despercebida: a coleta de documentos em si. &#8220;Muita empresa ainda depende de certidão, contrato e outros documentos chegando por e-mail, WhatsApp ou canal solto, sem centralização. Isso atrasa o processo, dificulta acompanhar as pendências e aumenta o risco de usar informações que não refletem mais a realidade&#8221;, explica.
À medida que as exigências regulatórias aumentam, a automação tende a se tornar parte da estrutura do compliance. &#8220;A automação elimina o esforço operacional anterior à análise, mas não a substitui. É preciso ter muito cuidado nessa etapa para garantir que haja rastreabilidade da informação, atualização dos dados, evidências que sustentam o alerta e fazer a revisão humana em casos críticos. Sem isso, a tecnologia pode apenas acelerar uma decisão ruim&#8221;, diz Haffner.

Times de compliance perdem quase 40h por semana em tarefas manuais, aponta levantamento

Aumento de exigências regulatórias eleva o volume de checagens sobre fornecedores e parceiros; especialista aponta que tecnologia vai definir quem consegue acompanhar o ritmoTimes de compliance dedicam, em média, 37,4 horas por semana só para avaliar a regularidade de fornecedores, segundo levantamento da Whistic. O número ajuda a explicar a sensação de trabalhar o tempo todo reunindo documentos e nunca ter tempo para analisar o que realmente importa.Parte da explicação está no volume de exigências que essas equipes precisam acompanhar hoje. Mudanças como a reforma tributária, regulamentações setoriais e critérios de ESG têm ampliado o volume de informações que precisam ser verificadas e monitoradas. Para quem ainda depende de processos manuais, cada nova exigência se traduz em mais consultas, mais documentos e mais horas de trabalho."A tendência é a pressão regulatória continuar aumentando e impactando o volume e a profundidade do trabalho. Confirmar que uma empresa possui CNPJ ativo é apenas o ponto de partida. Conforme o risco da relação, pode ser necessário analisar estrutura societária, situação fiscal, histórico judicial, exposição reputacional, sanções, vínculos com pessoas politicamente expostas e outros indicadores relevantes para a política da organização", afirma Dielson Haffner, sócio e head da Netrin, empresa especializada em gestão de riscos de terceiros.Segundo ele, sem apoio da tecnologia, esse cenário tende a piorar a sobrecarga das equipes e comprometer a qualidade nas análises, já que times pressionados por prazo acabam priorizando velocidade em vez de profundidade. “O modelo mais eficiente é híbrido, com a tecnologia para consultar, consolidar, monitorar e apontar exceções e os especialistas para interpretar evidências, contextualizar riscos e tomar decisões. Com profissionais qualificados, a tecnologia deve direcionar o trabalho humano para as exceções em vez de tratar todos os terceiros da mesma forma”, orienta.Os dados reforçam esse cenário. Segundo levantamento da Whistic, 88% das organizações precisam examinar documentação manualmente em busca de evidências específicas. Apesar desse esforço, elas pretendem avaliar, em média, 255 terceiros por ano — uma demanda que, diante do volume e da complexidade das análises, se torna difícil de atender. Como consequência, dados da Veridion mostram que 66% das empresas relatam sobrecarga das equipes responsáveis pelas checagens manuais."Quando o time gasta a maior parte do tempo reunindo informação, sobra pouco tempo e energia para analisar o que realmente importa, aumentando o risco de deixar passar algo relevante", diz Haffner. Para o executivo, o cenário regulatório não deve ficar mais simples. Pelo contrário, a tendência é de que haja cada vez mais normas e mais fiscalização, ampliando a necessidade de monitorar, de forma contínua, cada relação com cliente, fornecedor ou parceiro, ao mesmo tempo em que cresce a cobrança por respostas rápidas.&nbsp;O papel da tecnologiaDe acordo com Haffner, boa parte da sobrecarga vem de uma etapa que costuma passar despercebida: a coleta de documentos em si. "Muita empresa ainda depende de certidão, contrato e outros documentos chegando por e-mail, WhatsApp ou canal solto, sem centralização. Isso atrasa o processo, dificulta acompanhar as pendências e aumenta o risco de usar informações que não refletem mais a realidade", explica.À medida que as exigências regulatórias aumentam, a automação tende a se tornar parte da estrutura do compliance. "A automação elimina o esforço operacional anterior à análise, mas não a substitui. É preciso ter muito cuidado nessa etapa para garantir que haja rastreabilidade da informação, atualização dos dados, evidências que sustentam o alerta e fazer a revisão humana em casos críticos. Sem isso, a tecnologia pode apenas acelerar uma decisão ruim", diz Haffner.

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Especialistas apontam que avanço IA no setor deve ampliar debates sobre segurança, monitoramento antifraude e preparação da infraestrutura crítica do sistema financeiro brasileiroA inteligência artificial agêntica começa a transformar o mercado financeiro ao ampliar a autonomia em decisões de compra e operações de pagamento. Em março deste ano, Visa e Banco do Brasil realizaram a primeira transação com IA agêntica no país, em ambiente controlado, marcando um avanço na aplicação da tecnologia para automatizar operações financeiras.O movimento deve impactar a forma como empresas, instituições financeiras e provedores de tecnologia estruturam suas operações. Com sistemas capazes de executar transações sem interação humana direta, cresce a demanda por ambientes mais seguros, resilientes e preparados para lidar com decisões automatizadas.&nbsp;Os desafios em rastreabilidade, governança e segurança digitalPara Bruno Warmling, CTO e sócio da Vertrau Tecnologia, infratech especializada em gestão de recebíveis e infraestrutura para crédito estruturado, a IA agêntica nos meios de pagamento deve elevar a necessidade de rastreabilidade e governança nas operações financeiras. “As instituições precisarão saber exatamente qual agente executou a operação, com base em quais parâmetros, dentro de quais limites e em qual contexto. Cada transação precisará possuir trilha auditável, mecanismos de consentimento e capacidade de reversão ou contestação”, afirma Warmling.A tecnologia também amplia a dependência de dados íntegros, atualizados e integrados entre diferentes sistemas financeiros e operacionais. “Um agente de IA pode executar uma transação tecnicamente válida, mas economicamente equivocada, caso existam divergências em informações como saldo, limite, agenda de recebíveis ou autorização do usuário”, diz Bruno.&nbsp;“As instituições financeiras precisarão desenvolver capacidade de auditar decisões automatizadas, garantindo segurança, transparência e controle em operações conduzidas por IA”, conclui.Seguindo esta linha, Alexandre Caramaschi, cofundador da Naia, acredita que a discussão não é mais sobre fazer a IA pagar por algo. O verdadeiro ponto é criar uma camada de identidade, autorização e responsabilidade capaz de permitir que agentes tomem decisões financeiras de forma segura. “Hoje, o desafio não é técnico. O Brasil já possui ativos robustos como Pix, Open Finance e tokenização. A próxima corrida será para definir quem cria o padrão de confiança para a economia agêntica”, afirma.&nbsp;Segundo o CEO da Kamino, muitas empresas ainda não têm acesso a uma base de dados completa, confiável e atualizada em tempo real, o que limita o avanço de operações financeiras mais autônomas. “O B2B Open Finance para médias e grandes empresas ainda apresenta deficiências importantes”, conclui.&nbsp;&nbsp;Da automação à tomada de decisão autônomaPara Lucas dos Santos Althoff, líder de inovação da Mirante Tecnologia, especialista em modernização de sistemas e cocriação, a IA agêntica representa uma mudança estrutural na forma como as operações financeiras são executadas. “Saímos rapidamente de copilotos para agentes que decidem e agem. A diferença para as automações tradicionais é a capacidade dos sistemas agênticos em executar raciocínio sobre o contexto e sobre as informações recebidas”, afirma.&nbsp;Isso já impacta áreas como leitura de documentos não estruturados, conciliação financeira e roteamento inteligente de transações. “Esses serviços agênticos passam a potencializar os profissionais da área, que podem ter acesso a mais informações e maiores personalizações ao obter respostas a perguntas de modo flexível”, diz.O desafio, porém, está na integração com sistemas legados. “Sistemas que não foram construídos com uma estrutura AI-Native são mais difíceis de navegar e serem incorporados em sistemas agênticos. O legado precisa ser parte ativa da estratégia de IA, não obstáculo, pois ele guarda décadas de regras de negócio que sustentam a operação. A integração entre eles será determinante para garantir inovação sem comprometer a segurança”, afirma.Para os próximos anos, a expectativa é de forte avanço da IA frentes como prevenção de fraudes com agentes investigativos, atendimento concierge, compliance e regulatório, e inteligência preditiva interna. O fator competitivo do setor não estará apenas no monitoramento em tempo real, mas na capacidade de automatizar toda a cadeia de decisão. “O diferencial é fechar o ciclo detectar-decidir-agir”, afirma.&nbsp;IA agêntica na rotina das médias empresas"Nas médias empresas, a inteligência artificial agêntica começa a redesenhar a rotina financeira ao transformar automações em operações capazes de executar tarefas de forma autônoma, contínua e estratégica", explica Diogo Gretter, sócio na Triven.&nbsp;Os processos como pagamentos, conciliação financeira, análise de fluxo de caixa e gestão de riscos ganham mais velocidade e inteligência operacional, permitindo que equipes financeiras deixem de atuar apenas no operacional para assumir um papel mais analítico e decisório. Ao mesmo tempo, a adoção dessa tecnologia evidencia que empresas com dados dispersos, sistemas desconectados e controles manuais tendem a enfrentar mais riscos ao automatizar processos sensíveis sem uma estrutura sólida de governança.A expansão da IA nos meios de pagamento exige que as médias empresas amadureçam sua organização financeira antes de acelerar a automação. “A IA agêntica deve democratizar capacidades analíticas que antes eram restritas às grandes corporações, mas ela só gera valor quando existe uma base operacional preparada para sustentar esse nível de autonomia. Sem integração, rastreabilidade e governança, o risco deixa de ser apenas humano e passa a ser automatizado em escala”, conclui Gretter.

IA agêntica avança nos meios de pagamento e expõe desafios em infraestrutura e segurança do sistema financeiro

Especialista em gestão de riscos da Netrin detalha pontos de atenção que ganham relevância na análise de fornecedores, parceiros e clientes após OFAC sinalizar novas sanções ligadas ao PCCA decisão dos Estados Unidos de sancionar duas pessoas, três empresas brasileiras e uma empresa portuguesa por supostas ligações com uma rede de lavagem de dinheiro associada ao Primeiro Comando da Capital (PCC) é, segundo a própria Agência de Controle de Ativos Estrangeiros dos EUA (OFAC), apenas a "primeira rodada" de uma série de sanções ainda por vir.A sequência amplia o debate sobre como empresas identificam risco em fornecedores, parceiros, clientes e outras relações de negócio. Para especialistas, o cenário reforça a necessidade de considerar riscos que podem estar "escondidos", muitas vezes ligados à propriedade indireta, beneficiários finais e redes de relacionamento em cadeias empresariais.“Muitas estruturas potencialmente relevantes, sob o ponto de vista de gestão de riscos, não são identificadas por uma simples consulta ao nome ou ao CNPJ. O desafio empresarial está em entender quem controla uma empresa, quais relações existem ao redor dela e como esse risco muda ao longo do tempo", afirma Dielson Haffner, sócio e head da Netrin, empresa especializada em gestão de riscos de terceiros.O especialista também destaca que, embora não seja correto afirmar que toda empresa brasileira passou automaticamente a responder à OFAC - isso depende de fatores como natureza da operação, partes envolvidas, existência de ativos ou transações sob jurisdição americana, além da participação de instituições financeiras ou pessoas sujeitas às regras dos Estados Unidos - também é incorreto supor que a questão afeta apenas o sistema financeiro.“A ampliação das sanções pode aumentar exigências de diligência em cadeias que mantêm relações comerciais ou financeiras internacionais. Seria ingenuidade tratar o tema como um problema restrito aos bancos. Para grandes empresas e cadeias complexas, aumenta a relevância de saber com quem, de fato, se está fazendo negócio", afirma Haffner.Para o executivo, a análise de riscos em fornecedores, parceiros e prestadores de serviço deve considerar seis principais fatores.1. Risco que não aparece no nomeNão basta buscar o nome do fornecedor numa lista de sanções. Pelas regras da OFAC, se uma ou mais pessoas bloqueadas controlam, juntas, 50% ou mais de uma empresa — mesmo sem nunca terem sido citadas nominalmente —, essa empresa também pode ser considerada bloqueada. O problema, muitas vezes, está escondido um ou dois níveis abaixo do nome que assina o contrato. "Para analisar terceiros, o primeiro passo é checar quem são os sócios dos sócios, não só quem assina o contrato", orienta Haffner.&nbsp;2. Quem realmente controla o negócioNem sempre quem assina como representante legal é quem manda, de fato, na empresa. Pode existir alguém que não aparece em nenhum documento oficial, mas decide e lucra com o negócio. Dielson afirma que CNPJ ativo, uma empresa formalmente regular e a ausência de sanções nominais não garantem que essa pessoa esteja fora do radar. “Encontrar o beneficiário final geralmente exige cruzar mais de uma fonte de dados e raramente uma única consulta já entrega essa resposta", afirma.&nbsp;3. Conexões ao redor da empresaOutra frente de análise envolve mapear como pessoas e empresas se relacionam. Sócios em comum, administradores, procuradores e endereços compartilhados ajudam a revelar estruturas que passam despercebidas quando cada empresa é analisada isoladamente. “Uma conexão não representa necessariamente uma evidência de irregularidade. Compliance não trabalha com culpa por associação, e uma relação é um sinal para aprofundar a análise. É preciso conectar evidências e entender se existe propriedade, controle, representação ou atuação coordenada", explica o executivo.&nbsp;4. Mudanças que acendem o alertaTroca de sócio, mudança de controle ou uma estrutura societária cheia de camadas não são, sozinhas, sinal de problema, mas pesam quando aparecem combinadas. Foi assim na ação da OFAC de 1º de julho, em que a rede investigada usava empresas de serviços financeiros, construção, transporte e armazenamento para movimentar dinheiro. "Empresa de fachada não tem placa na porta avisando isso. O sinal costuma vir da combinação sócio trocado há pouco, endereço incompatível com o porte do negócio, atividade que não bate com o histórico", analisa o especialista.&nbsp;5. O que aconteceu antes de virar sançãoInvestigações, decisões judiciais, notícias e outros registros públicos podem mostrar fatos relevantes antes que uma pessoa ou empresa seja incluída em uma lista oficial de sanções ou de restrições. Haffner comenta que mídia negativa não prova irregularidade, se trata de uma informação que precisa ser validada, contextualizada e combinada a outras evidências. “O problema é ignorá-la só porque ainda não virou sanção oficial. Antes de descartar ou levar a sério, vale checar se é a pessoa certa, se o caso segue em aberto e se veio de fonte confiável", diz.&nbsp;6. O risco não para no dia da contrataçãoA aprovação de um fornecedor em um determinado momento não representa uma garantia permanente, pois, ao longo da vigência do contrato, ele pode passar por mudanças societárias, alteração de controle ou tornar-se alvo de novas investigações. "Uma diligência pode estar correta no dia da contratação e deixar de representar a realidade meses depois. O monitoramento contínuo não é consultar tudo, todos os dias, mas saber quais mudanças são capazes de alterar a avaliação de risco e reagir a elas". Para Haffner, com novas rodadas de sanções já anunciadas como prováveis, o efeito prático deve ser uma mudança de foco nas empresas, sendo menos sobre quantas listas se consulta, e mais sobre se a empresa entende as relações por trás de quem contrata.

Sanções ligadas ao PCC são só a "primeira rodada" e empresas precisam olhar além do CNPJ na análise de parceiros

Empresas devem adotar verificação manual e fluxos de retratação para mitigar riscos de desinformação e danos à imagem institucional&nbsp;O uso de inteligência artificial generativa no marketing tem acelerado a produção de conteúdo, mas a tecnologia apresenta margens de erro que podem comprometer a precisão de informações públicas. Embora ferramentas de IA consigam estruturar textos de forma fluida, o fenômeno das "alucinações" (quando o sistema inventa dados ou fontes) exige que as organizações estabeleçam fluxos rígidos de controle para evitar crises de reputação.De acordo com o relatório State of AI in 2024, da McKinsey, embora o uso da tecnologia tenha avançado, a mitigação de riscos ainda é incipiente. A pesquisa global sobre IA responsável destaca que as principais preocupações das empresas incluem privacidade, segurança de dados e confiabilidade. Apesar das organizações começarem a tomar medidas para conter esses problemas, a maioria delas mitigou, até o momento, apenas uma pequena parte desses riscos.Renan Caixeiro, CMO do Reportei, empresa de relatórios e dashboards de marketing, observa que a tecnologia trabalha com probabilidades estatísticas e não com a compreensão dos fatos. Por esse motivo, o executivo reforça que toda informação essencial ou dado estatístico originado por IA deve passar por uma conferência manual detalhada. Abaixo, os procedimentos indicados para gerenciar o uso da tecnologia e conter impactos negativos:&nbsp;Priorize a conferência manual de dados estatísticosA inteligência artificial pode gerar estatísticas imprecisas, o que torna a verificação humana da parte essencial da informação um passo obrigatório. Tentar utilizar a própria IA para conferir fontes pode, em muitos casos, piorar a qualidade do dado final ou criar uma confirmação falsa.“Se a IA cita um dado ou informação, tem que conferir a parte essencial. Como ela gera estatística, tem que ter conferência manual. Evite pedir para revisar quando é dado, a IA pode revisar textos e encontrar fontes, mas o dado precisa de validação externa”, explica Caixeiro. A ausência dessa etapa de verificação expõe a marca a riscos jurídicos e à perda de credibilidade junto aos consumidores, uma vez que a responsabilidade editorial recai sobre a empresa, e não sobre o desenvolvedor da ferramenta, justifica.&nbsp;Exija a citação da fonte original no uso da ferramentaA transparência na origem da informação é o que sustenta a credibilidade do conteúdo de marketing. Ao configurar ou utilizar a IA, é necessário que ela traga o link ou a referência de onde extraiu o dado, permitindo que o profissional responsável valide a veracidade antes da publicação.“Tem que citar a fonte do dado que usou. A própria IA já está fazendo isso, mas ainda assim é necessário fazer a checagem da fonte de forma manual, esse é o único método seguro para garantir que a informação citada existe de fato”, afirma o CMO.&nbsp;&nbsp;Estabeleça protocolos imediatos de retrataçãoQuando um erro é publicado e ganha repercussão, a rapidez na correção é o fator que define a extensão do dano à marca. Ignorar a falha ou fazer uma alteração sem o devido esclarecimento pode ser insuficiente para conter crises de imagem.“É preciso retratar quando publicar errado e fazer uma correção ou editar algo anterior. Não basta fazer a retratação e fingir que nada aconteceu; tem que agir quando dá tempo, principalmente quando há repercussão”, orienta o especialista.&nbsp;Adote a transparência durante a apuração do erroIdentificada uma inconsistência grave, a empresa deve comunicar que o fato está sob análise antes de emitir um posicionamento definitivo. Isso evita a propagação de justificativas incompletas que precisem de novas retificações posteriores.“Em casos de erro que precisam ser melhor entendidos, a postura deve ser de que o caso será apurado melhor, isso evita que a empresa publique justificativas rasas que precisem ser corrigidas novamente no futuro”, conclui Caixeiro.&nbsp;

Falhas de IA no marketing exigem protocolos rigorosos de gestão de crise

Durante muito tempo, construímos nossa identidade profissional a partir daquilo que sabíamos fazer.Aprendemos uma profissão, desenvolvemos competências, acumulamos experiência e, pouco a pouco, fomos associando nosso valor à nossa capacidade de executar determinadas atividades com excelência.Mas a inteligência artificial está colocando essa lógica em xeque.Hoje, uma ferramenta pode escrever, analisar dados, criar apresentações, desenvolver estratégias, programar, produzir imagens e realizar, em segundos, tarefas que antes exigiam anos de experiência para serem executadas.Diante disso, talvez a pergunta mais importante sobre o futuro do trabalho não seja “o que a IA será capaz de fazer?”, mas: o que queremos continuar fazendo?Essa mudança exige uma reflexão que vai muito além de aprender novas ferramentas. Afinal, se todos tivermos acesso a capacidades cada vez mais semelhantes, o que fará um profissional ser escolhido?A resposta pode estar menos naquilo que conseguimos produzir e mais naquilo que conseguimos enxergar, decidir, questionar e transformar.De execução para autoriaA IA democratiza capacidades. Uma pessoa que nunca foi programadora pode hoje experimentar programação. Quem não é designer pode criar uma identidade visual. Quem não trabalha com análise de dados consegue explorar informações e gerar insights.Isso é extraordinário.Ao mesmo tempo, existe um efeito colateral que precisamos observar: podemos ter profissionais extremamente produtivos e, ainda assim, cada vez mais parecidos.Mesmos prompts. Mesmas estruturas. Mesmas referências. Respostas muito semelhantes para problemas semelhantes.É nesse cenário que repertório próprio, pensamento crítico, curiosidade, sensibilidade, capacidade de escuta e coragem para discordar ganham ainda mais valor.A ferramenta pode gerar uma resposta. O discernimento decide se aquela resposta faz sentido.Pode apresentar dez ideias. Cabe a nós escolher qual merece virar realidade.Pode construir uma estratégia. Mas alguém ainda precisa compreender o contexto, as pessoas envolvidas e as consequências daquela decisão.Por isso, acredito que estamos caminhando de uma lógica de adaptação para uma lógica de autoria.Adaptar-se continuará sendo fundamental. Ignorar as transformações tecnológicas certamente cobrará um preço.Mas passar a carreira inteira apenas reagindo às mudanças também pode ser um problema.Surge uma nova tecnologia, corremos para aprender. O mercado muda, nos reposicionamos. Aparece uma nova competência, tentamos incorporá-la.Até que chega um momento em que precisamos fazer uma pergunta mais profunda:Onde estou eu em tudo isso?O risco de terceirizarmos nossa identidade profissionalExiste outro aspecto dessa transformação que, para mim, merece mais atenção: o impacto da IA sobre nossa autoestima profissional.Quando uma competência que levamos anos para desenvolver passa a ser executada por uma tecnologia em poucos segundos, é natural questionarmos o nosso próprio valor.Mas talvez seja justamente aí que precisemos separar duas coisas que durante muito tempo permaneceram misturadas: nossa capacidade de produzir e nosso valor.Meu valor profissional não pode estar restrito àquilo que minhas mãos conseguem executar.Ele também está na minha história, no meu repertório, nas perguntas que faço, na forma como interpreto situações, nas relações que construo e nas mudanças que sou capaz de provocar.Essa distinção será cada vez mais importante.Porque o maior risco talvez não seja a IA fazer o nosso trabalho.Talvez seja começarmos a terceirizar tanto que, em algum momento, fique difícil reconhecer o que naquele trabalho ainda é nosso.Nem tudo que pode ser automatizado deveria serEssa reflexão também precisa chegar às empresas.Existe uma confusão perigosa entre duas perguntas: “Isso pode ser automatizado?” e “Isso deveria ser automatizado?”;&nbsp;Não são a mesma coisa.É evidente que devemos usar tecnologia para eliminar burocracias, tarefas repetitivas e atividades que consomem energia sem gerar valor.Mas nem toda “ineficiência” é necessariamente ruim.Uma conversa humana é ineficiente.Construir confiança leva tempo.Desenvolver uma pessoa leva tempo.Ouvir uma opinião diferente pode atrasar uma decisão.Uma boa liderança nem sempre acontece pelo caminho mais rápido.Se eficiência se tornar o único critério, corremos o risco de construir empresas extremamente produtivas e, ao mesmo tempo, profundamente pobres em relações.Existe um paradoxo interessante no nosso momento atual: nunca tivemos tanta tecnologia para economizar tempo e, ainda assim, parece que nunca tivemos tão pouco tempo.Talvez, então, a pergunta não seja apenas “como fazer mais rápido?”.Precisamos perguntar também:rápido para quê?Carreiras que ainda nem têm nomeA transformação tecnológica também está mudando a maneira como construímos nossas carreiras.Durante muito tempo, fomos educados para pensar em uma trajetória relativamente linear: escolher uma profissão, especializar-se, acumular experiência e crescer.Essa lógica não desaparecerá completamente, mas certamente deixará de ser a única possibilidade.As pessoas estão combinando competências que antes pertenciam a áreas diferentes. O profissional de marketing que entende tecnologia. A pessoa de tecnologia que sabe construir comunidades. O executivo que utiliza IA para criar produtos com uma equipe muito menor.Talvez muitas pessoas estejam construindo hoje uma carreira cujo nome ainda nem existe.Isso pode ser assustador.Mas também é uma enorme liberdade.Talvez, daqui a alguns anos, seja estranho tentar compreender alguém profissionalmente apenas pelo último cargo que ocupou.As combinações vão importar cada vez mais.Que marca queremos deixar?É nesse ponto que volto à ideia de marca profissional.Para mim, deixar uma marca não significa necessariamente ser conhecido por muita gente. Tampouco significa construir uma “marca pessoal” no sentido mais superficial que muitas vezes damos ao termo.É algo mais simples.É conseguir olhar para algum lugar por onde você passou e perceber que alguma coisa ficou diferente porque você esteve ali.Uma pessoa cresceu.Uma ideia saiu do papel.Uma decisão mudou.Um problema passou a ser visto de outra maneira.Um profissional que deixa uma marca não é necessariamente aquele que produz mais, mais rápido ou com a maior quantidade de ferramentas.É aquele que consegue usar toda essa potência tecnológica sem abrir mão da própria autoria.A inteligência artificial pode ampliar nossa capacidade. Pode acelerar processos. Pode nos ajudar a fazer mais.Mas ainda cabe a nós decidir o que vale a pena fazer, por quê, para quem e com que impacto.E talvez essa seja uma das grandes questões do futuro do trabalho.Não se trata apenas de descobrir o que a tecnologia fará por nós.Trata-se de decidir o que nós queremos continuar sendo capazes de fazer por nós mesmos — e pelos outros.Porque, quando a execução deixa de ser o principal diferencial, nossa humanidade, nosso repertório e nossa capacidade de transformar pessoas e contextos podem se tornar justamente aquilo que nos torna insubstituíveis.&nbsp;

Na era da IA, o que ainda será só nosso?

Antes de virar argumento em reunião, o número muda como a empresa se sente diante do próprio resultado. E isso acontece antes de qualquer diagnóstico.Tem uma cena que se repete em quase toda empresa que começa a medir o próprio processo comercial.O time percebe que a ativação do cliente novo está lenta. O suporte recebe sempre as mesmas três dúvidas na primeira semana. A adoção demora mais do que devia. O cliente se perde em algum ponto entre assinar o contrato e usar de verdade, e ninguém sabe dizer exatamente onde.O problema é real. É visível. Está na fila de prioridades.Aí alguém traz o benchmark do setor. E o número da empresa está acima da média.O que acontece nos dois minutos seguintes é o assunto deste texto. O problema não desapareceu. O cliente continua se perdendo no mesmo ponto, o suporte continua respondendo as mesmas dúvidas, a adoção continua lenta. Mas a urgência sumiu. O benchmark deu permissão para a empresa se sentir melhor sobre uma experiência que continua custando esforço de quem paga a conta.Nenhuma decisão foi tomada. Nenhuma análise foi feita. Uma comparação apareceu, e a temperatura da sala caiu.O alívio chega rápido demais para ser análiseEstar acima da média é confortável, e conforto é uma forma de anestesia.O benchmark não disse que o processo está bom. Ele disse que outras empresas também sofrem. São coisas diferentes, e a segunda é bem menos útil do que parece. A média do setor não é um padrão de qualidade, é a soma de todo mundo que ainda não resolveu o problema, você incluído.Repare no que o número fez: ele não mudou o processo, mudou a prioridade do processo. Aquilo que ontem era urgente virou "está dentro do esperado". E a empresa passa a conviver com um custo que ela já tinha identificado sozinha, sem ajuda de dado nenhum.O sinal de alerta é simples. Se um número externo diminuiu a urgência de um problema que você enxergava com clareza antes de ver o número, alguma coisa aconteceu ali que não foi análise.O outro lado é pior, e é mais comumQuando o indicador aparece abaixo da linha, o efeito é inverso e bem mais violento.Um time pode estar abaixo por razões que pedem interpretação, não pressão. O segmento é mais complexo. O ticket é mais alto e o comitê de compra é maior. A expectativa do cliente naquele mercado é outra. Ou existe uma escolha deliberada de gerar atrito curto em troca de valor longo, como uma qualificação mais dura na entrada, que derruba a conversão do funil e melhora a retenção lá na frente. Ou, o caso mais banal de todos, a base de comparação simplesmente não é comparável.Só que depois que o número aparece abaixo da linha, ele fica difícil de discutir com calma. O time entra em modo de defesa. O líder cobra ação antes de entender causa. E a empresa começa a perseguir o número em vez de diagnosticar o processo.Perseguir número tem uma vantagem cruel: funciona. Dá para subir taxa de conversão afrouxando o critério de qualificação, dá para encurtar ciclo de vendas desistindo cedo dos negócios difíceis, dá para melhorar tempo de resposta respondendo qualquer coisa. O indicador reage em semanas. O negócio piora em meses.Vale guardar a frase, porque ela sustenta o resto: o benchmark é um sinal, não um diagnóstico.Três réguas, um número, três conclusõesA parte política do benchmark não está no dado. Está no recorte.Pega um caso ilustrativo. Uma empresa de serviços B2B com 22% de taxa de conversão no funil comercial. Contra a média geral de todos os segmentos, que fica em 18%, essa empresa está 4 pontos acima. Contra a mediana do próprio segmento, 24%, ela está 2 pontos abaixo. Contra o corte dos 25% melhores do segmento, 31%, ela está 9 pontos abaixo.Nada mudou no desempenho da empresa. A distância mudou de tamanho três vezes, e mudou de sinal uma vez. A primeira régua diz "relaxa, você está bem". A terceira diz "você está longe de quem faz isso direito". As duas frases descrevem exatamente o mesmo resultado.E é aqui que o benchmark vira objeto político, mesmo quando ninguém age de má-fé. Quem monta o slide escolhe qual das três frases entra nele. Não precisa mentir, não precisa distorcer dado, não precisa nem ter intenção. Basta escolher a régua que sustenta a conversa que a pessoa já queria ter. Quem quer verba escolhe o quartil superior. Quem quer defender o time escolhe a média geral. Os dois estão citando dados verdadeiros.Comparação não é medição. Medição é o que você faz com o seu processo. Comparação é uma escolha sobre com quem você quer se parecer, e essa escolha carrega uma opinião antes de carregar um número.Quem publica benchmark precisa dizer isso tambémEu criei o The Benchmark, um projeto de dados da Ollow construído sobre uma base de mais de 15 milhões de negociações reais, com recortes por segmento e indicadores de vendas, e-mail e WhatsApp.Seria confortável escrever este texto como se fosse sobre os outros. Não é.Sei que os nossos números são usados exatamente assim. Alguém abre a edição do mês, procura o indicador em que a empresa dele está bem, e leva aquele para a reunião. Alguém do outro lado abre a mesma edição, encontra o indicador em que o time está atrás, e usa como pressão na segunda-feira. Publicar dado bom não impede nenhuma das duas coisas. O que dá para fazer é entregar o recorte junto, deixar explícito qual população está ali dentro, e dizer sem meia palavra que o número serve para abrir investigação, não para encerrar discussão.Um dado que só produz alívio ou só produz pânico não está informando ninguém. Está apenas distribuindo sensações.O que fazer na próxima reunião?O recorte viaja junto com o número. Sempre.Quando alguém apresentar um benchmark sem dizer o corte, existe uma pergunta só, e ela é educada: comparado com quem?Depois dela, mais três, que cabem em trinta segundos:Qual régua? Média, mediana ou quartil superior. Média esconde extremos, mediana descreve o meio real, quartil descreve ambição.Qual população? Mesmo segmento, mesmo porte, mesma maturidade de operação. Empresa de dois anos e empresa de vinte não jogam o mesmo jogo.Qual período? Um recorte de doze meses e um de noventa dias contam histórias diferentes sobre o mesmo funil.E uma pergunta final, essa para dentro: esse número mudou o que eu penso do processo, ou só mudou como eu me sinto sobre ele?Se a resposta for a segunda, o benchmark não te ensinou nada. Ele te deu uma justificativa.O benchmark bom não encerra a discussãoA pergunta certa nunca foi "estamos acima ou abaixo". É "por que estamos onde estamos, e isso é escolha ou é descuido".Um time pode estar abaixo da média por decisão consciente e estar certo. Um time pode estar acima da média com um processo que faz o cliente sofrer, e estar errado. O número sozinho não distingue os dois casos. Ele só aponta onde vale a pena olhar.Um benchmark bom não encerra a discussão. Ele começa uma melhor.

O benchmark decide quais problemas merecem incômodo

Uma empresa não é apenas uma unidade produtiva orientada ao lucro. Ela organiza trabalho, distribui recursos, controla informações, define padrões de consumo, influencia mercados e, em determinadas circunstâncias, condiciona escolhas individuais. A empresa como instituição de poder tornou-se, portanto, uma questão jurídica e administrativa central: até onde pode ir a liberdade econômica quando o poder privado passa a produzir efeitos que ultrapassam a esfera interna da organização?No capitalismo contemporâneo, a pergunta deixou de ser simplesmente se o Estado pode interferir na empresa. A questão mais sofisticada é outra: quais formas de poder empresarial o Direito deve proteger, quais deve limitar e quais deve estruturar para preservar a própria liberdade econômica?Liberdade econômica não significa ausência de limitesA Constituição brasileira não constrói uma oposição simples entre Estado e mercado. O art. 170 funda a ordem econômica simultaneamente na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, subordinando-a à existência digna e à justiça social. No mesmo dispositivo aparecem propriedade privada, função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental, redução das desigualdades e busca do pleno emprego.&nbsp;A arquitetura constitucional é decisiva para a gestão empresarial: a liberdade econômica é constitucionalmente protegida, mas não é constitucionalmente absoluta.A Lei nº 13.874/2019 reforçou essa dimensão ao estabelecer a liberdade como garantia do exercício de atividades econômicas e a intervenção estatal como subsidiária e excepcional. Também reconheceu direitos relacionados à autonomia privada, à presunção de boa-fé e à livre estipulação de negócios empresariais paritários.&nbsp;Isso não significa que a empresa esteja fora do alcance do Direito. Significa que a intervenção precisa encontrar fundamento jurídico adequado, finalidade legítima e proporcionalidade entre o poder exercido e a restrição imposta.A antítese, portanto, é igualmente importante: se o Estado pode abusar de seu poder regulatório, empresas também podem concentrar poder econômico suficiente para comprometer a liberdade dos demais agentes.A empresa como centro privado de poderA Administração tradicional frequentemente interpreta a empresa a partir de variáveis como capital, produtividade, pessoas, processos, tecnologia e resultados. O Direito acrescenta outra dimensão: poder.Michel Foucault mostrou que o poder não se reduz à autoridade formal do Estado. Ele também circula por instituições, práticas, mecanismos disciplinares e relações assimétricas. Essa perspectiva é particularmente útil para compreender organizações contemporâneas, nas quais o poder pode estar incorporado a contratos, sistemas de avaliação, algoritmos, estruturas hierárquicas, políticas internas e controle de informações.A empresa pode exercer poder sobre empregados por meio da organização do trabalho; sobre consumidores mediante assimetrias informacionais; sobre fornecedores por sua capacidade de negociação; sobre concorrentes por escala e concentração; e sobre a sociedade quando suas decisões produzem externalidades ambientais ou econômicas relevantes.Isso não transforma a empresa em uma instituição ilegítima. Ao contrário: revela por que sua liberdade precisa ser juridicamente protegida e simultaneamente juridicamente estruturada.A questão central não é eliminar o poder empresarial. É impedir que poder privado concentrado destrua as condições de liberdade que legitimam o próprio mercado.Tese e antítese: proteger a empresa ou proteger o mercado?A primeira posição sustenta que a excessiva intervenção jurídica produz insegurança, elevação de custos, redução de investimentos e desestímulo à inovação. Sob essa perspectiva, o administrador necessita de espaço para decidir, assumir riscos e estruturar o negócio sem que cada decisão empresarial seja posteriormente submetida a controles jurídicos imprevisíveis.Essa preocupação possui fundamento constitucional e econômico. O Supremo Tribunal Federal reconhece a relevância da livre iniciativa e da livre concorrência como elementos estruturantes da ordem econômica. Em sua jurisprudência sobre transporte por aplicativos, por exemplo, a Corte afirmou que a intervenção estatal pode ser legítima para corrigir falhas de mercado e proteger consumidores, mas não pode transformar regulamentação em mecanismo de inviabilização prática de determinada atividade econômica.&nbsp;A segunda posição parte de premissa igualmente constitucional: a liberdade de uma empresa não pode ser confundida com liberdade para restringir arbitrariamente a liberdade dos demais. A Constituição determina que a lei reprima o abuso do poder econômico destinado à dominação dos mercados, à eliminação da concorrência e ao aumento arbitrário dos lucros.&nbsp;O próprio STF, ao tratar da terceirização, reconheceu amplo espaço decisório empresarial para a estruturação da atividade econômica, vinculando essa liberdade aos princípios da livre iniciativa e da livre concorrência.&nbsp;O conflito, portanto, não é entre liberdade e regulação. É entre liberdades concorrentes.De um lado, a liberdade empresarial. De outro, a liberdade do consumidor, do trabalhador, do concorrente e da sociedade. Entre ambas está o Estado, cuja função não deveria ser simplesmente escolher um vencedor, mas preservar as condições institucionais que tornam possível a competição e a autonomia.O poder empresarial como problema de governançaEssa leitura altera profundamente a Administração.Se a empresa é também uma instituição de poder, compliance não pode ser reduzido à prevenção de multas. Governança não pode significar apenas controles internos. Gestão de riscos não pode limitar-se ao risco financeiro.Uma organização madura precisa perguntar:que poder econômico ela exerce sobre seus stakeholders;quais assimetrias informacionais produz;quais decisões podem afetar direitos fundamentais;se seus contratos distribuem riscos de maneira juridicamente defensável;se seus algoritmos reproduzem assimetrias ou discriminações;se sua estratégia depende de barreiras regulatórias artificiais;se sua posição de mercado está sendo utilizada para eliminar concorrentes;e se mecanismos internos de governança conseguem detectar abusos antes que se transformem em passivos jurídicos.&nbsp;Essa mudança é particularmente relevante na economia digital. Quanto maior a capacidade empresarial de coletar dados, prever comportamentos, personalizar preços, controlar plataformas ou organizar fluxos de informação, menos adequada se torna uma concepção de empresa fundada exclusivamente na propriedade de ativos físicos.Informação também é poder econômico. Algoritmo também pode ser instrumento de poder. Arquitetura contratual também distribui poder.A Administração do século XXI precisa, portanto, incorporar uma espécie de auditoria de poder à gestão de riscos.O limite jurídico da liberdade econômicaO problema não pode ser resolvido pela fórmula genérica de que "a empresa deve cumprir a lei". Essa afirmação é juridicamente correta, mas administrativamente insuficiente.O gestor precisa distinguir pelo menos quatro situações.Primeira: exercício legítimo da liberdade empresarial. A organização escolhe produtos, preços, fornecedores, tecnologias, estruturas e estratégias dentro dos limites jurídicos aplicáveis.Segunda: atividade empresarial submetida a regulação específica. A liberdade permanece, mas é condicionada por normas destinadas a proteger interesses constitucionalmente relevantes.Terceira: exercício de poder econômico capaz de produzir efeitos anticoncorrenciais ou abusivos. Aqui, a autonomia privada encontra limites mais intensos.Quarta: utilização da personalidade jurídica, dos contratos ou da estrutura organizacional como instrumentos para violar direitos ou produzir resultados juridicamente inadmissíveis.O ponto decisivo é que o tamanho da empresa não determina, sozinho, a legitimidade de sua conduta. Uma pequena empresa pode praticar abuso; uma grande empresa pode exercer uma liberdade perfeitamente legítima. O critério juridicamente relevante é a relação entre conduta, poder, efeitos e normas aplicáveis.O problema psicológico da concentração de poderA dimensão comportamental também importa.Organizações tendem a desenvolver mecanismos internos de normalização. Decisões inicialmente percebidas como excepcionais podem transformar-se em rotina quando são associadas a metas, bônus, pressão competitiva ou sobrevivência financeira.A psicologia organizacional ajuda a compreender por que compliance puramente formal pode fracassar: pessoas não tomam decisões apenas a partir de regras escritas. Elas também respondem a incentivos, autoridade, cultura institucional, percepção de risco e comportamento dos superiores.É nesse ponto que a filosofia de Kant permanece relevante. A empresa não pode tratar pessoas exclusivamente como instrumentos de uma finalidade econômica sem enfrentar a dimensão normativa da dignidade humana. Habermas, por outro lado, permite compreender a tensão entre sistemas econômicos orientados por eficiência e a necessidade de legitimidade produzida por processos comunicativos e institucionais.A eficiência empresarial, isoladamente, não resolve a questão jurídica. Uma decisão pode ser economicamente eficiente e juridicamente inadmissível.A síntese: liberdade econômica como liberdade institucionalmente sustentávelA solução não está nem no Estado que pretende administrar cada decisão empresarial, nem na empresa que interpreta a liberdade econômica como licença para maximizar poder privado.A síntese é uma concepção de liberdade econômica institucionalmente sustentável.Nessa perspectiva, uma decisão empresarial é mais juridicamente robusta quando preserva simultaneamente quatro dimensões: autonomia privada, competição, direitos afetados e estabilidade institucional.Essa concepção também oferece um critério prático para a Administração. Antes de implementar uma decisão estratégica de elevado impacto, a organização deveria perguntar:1. Qual liberdade empresarial está sendo exercida?&nbsp;2. Qual poder econômico ou organizacional está sendo mobilizado?&nbsp;3. Quem sofrerá os efeitos da decisão?&nbsp;4. Existe assimetria relevante entre os envolvidos?&nbsp;5. Qual norma constitucional, legal ou regulatória limita ou protege a decisão?&nbsp;6. O ganho econômico depende da eliminação indevida da liberdade de terceiros?&nbsp;7. A decisão continua defensável se seus efeitos forem examinados por um regulador, tribunal ou sociedade?&nbsp;Esse último teste é especialmente importante para governança. A pergunta estratégica não deve ser apenas "podemos fazer?", mas também “conseguiremos justificar por que fizemos?”Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A liberdade econômica não termina quando surge o poder empresarial; ela encontra seu verdadeiro limite quando esse poder começa a destruir as condições de liberdade dos outros.”ConclusãoA empresa contemporânea é simultaneamente organização econômica, centro decisório, estrutura contratual, produtora de informação e instituição de poder. Por isso, sua liberdade não pode ser compreendida apenas pela lógica da propriedade ou do lucro.O Direito brasileiro protege a livre iniciativa e impõe limites ao poder econômico. A Lei de Liberdade Econômica reforça a autonomia privada e a intervenção estatal excepcional, enquanto a Constituição estabelece que a atividade econômica deve coexistir com concorrência, função social, proteção do consumidor, trabalho, meio ambiente e justiça social.&nbsp;Para administradores e empresários, a consequência é estratégica: governança não consiste apenas em impedir que a empresa viole a lei; consiste em construir uma organização cujo exercício do poder permaneça compatível com as condições jurídicas que tornam possível sua própria liberdade.No capitalismo contemporâneo, a pergunta mais sofisticada já não é quanto o Estado pode interferir na empresa. É quanto poder uma empresa pode concentrar sem transformar a liberdade econômica, que deveria estruturar o mercado, em instrumento de sua própria captura.

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Mileni

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