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<div> “Argumenta-se que a administração da qualidade total (TQM – total quality management) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos.” (SLACK et al, 1999. p. 502).
 O conceito de administração da qualidade total, foi inicialmente introduzida por Feigenbaum em 1957, quando preparou a primeira edição de seu livro Total quality control. Mesmo sendo inicialmente publicado nos Estado Unidos, foram os japoneses que colocaram o conceito em prática e popularizaram a sigla TQM. Outros autores precursores da qualidade com abordagens amplamente conhecidas são; Deming, Juran, Ishikawa, Tagushi e Crosby.
 Conforme Deming, citado por Slack et al (1999), sua filosofia é que a qualidade e produtividade aumentam com a diminuição da variabilidade no processo. Para isso, a gestão da qualidade para atender e satisfazer as necessidades do cliente deve envolver todos os elementos que tiveram alguma participação, direta ou indireta, em sua produção.
 A estabilidade na produção em termos de qualidade é determinante para confiabilidade no processo. A empresa precisa desenvolver seus processos com eficiência para que seja gerada a qualidade desejada.
 “De todos os componentes operacionais das organizações que sofreram alterações por força de adoção do conceito de qualidade total, o que registrou o impacto mais visível foi a gestão da qualidade no processo. (PALADINI, 2000. p. 34).
 A concepção atual das organizações está fundamentada nos processos, que necessitam ser executados com alta performance, atendendo assim aos requisitos de seus clientes internos e externos com produtos e serviços de qualidade. 
 Para essa melhoria no processo por meio da qualidade, as ferramentas da qualidade são um conjunto de técnicas para a analise do sistema produtivo e avaliação de seu desempenho. 
 A qualidade no processo se dá por meio da melhoria da produção. A melhoria no desempenho de qualquer operação só será possível se for mensurado. É necessária a criação de indicadores de desempenho nos cinco objetivos da produção; qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Esses indicadores devem ser estabelecidos em relação a um padrão.
 </div>
<div>Objetivo de desempenho &#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;&#8230;.Algumas medidas típicas</div>
<div> Qualidade </div>
<div>Número de defeitos por unidade</div>
<div>Nível de reclamação de consumidor 
Nível de refugo 
Alegações de garantia 
Tempo médio entre falhas 
Escore de satisfação do consumidor</div>
<div>Velocidade</div>
<div>Tempo de cotação do consumidor</div>
<div>Lead time de pedido 
Freqüência de entregas 
Tempo de atravessamento real versus teórico 
Tempo de ciclo</div>
<div>Confiabilidade</div>
<div>Porcentagem de pedidos entregue com atraso</div>
<div>Atraso médio de pedidos 
Proporção de produtos em estoque 
Desvio-médio de promessa de chegada 
Aderência à programação
 </div>
<div>Flexibilidade </div>
<div>Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços</div>
<div>Faixa de produtos ou serviços 
Tempo de mudança de máquinas 
Tamanho médio de lote 
Tempo para aumentar a taxa de atividade 
Capacidade média/capacidade máxima 
Tempo para mudar programações</div>
<div>Custo </div>
<div>Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega 
Variação contra orçamento 
Utilização de recursos 
Produtividade da mão-de-obra 
Valor agregado 
Eficiência 
Custo por hora de operação
Ricardo Carmelito</div>
<div>PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
 </div>

TQM (Total Quality Management), a melhoria no processo.

“Argumenta-se que a administração da qualidade total (TQM – total quality management) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos.” (SLACK et al, 1999. p. 502). O conceito de administração da qualidade total, foi inicialmente introduzida por Feigenbaum em 1957, quando preparou a primeira edição [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Na semana passada o ministro da fazenda Guido Mantega, anunciou a taxação de 2% na entrada de capital estrangeiro para aplicações em renda fixa e ações. As operações serão tributadas por meio do Imposto sobre Operações Financeiras (IOF). A medida, segundo o ministro, seria para evitar a supervalorização do Real, o que encarece as nossas exportações. 
 O receio do governo é que o excesso de capital estrangeiro, principalmente em aplicações de curto prazo, gere na Bolsa de Mercadorias e Futuros (BM&amp;F), o que os economistas chamam, uma bolha especulativa. 
 Do ponto de vista financeiro, a medida tem sido muito criticada. No entanto, do ponto de vista produtivo, a medida é insuficiente. Se o objetivo do governo é segurar a valorização do Real, a manobra terá pouco impacto e em curto espaço de tempo. O que deve ser feito, aliás, o que já deveria ter sido feito, é reduzir a taxa básica de juros. A taxa alta com altos retornos financeiros é o que atrai o capital estrangeiro especulativo, além de desestimular os investimentos produtivos e supervalorizar nossa moeda, inviabilizando nossas exportações. 
 A opinião dos economistas se divide, como de costume. Uns são a favor e vários são contra. Não sou economista, mas entendo que, mesmo com essa medida insuficiente, algo teria e terá ainda que ser feito. A valorização do Real é um efeito natural de uma economia que vem se mostrando sólida e com potencial de crescimento superior às economias já estagnadas dos países de primeiro mundo. 
 O Brasil deve se preparar para trabalhar com o Real mais valorizado, e para incentivar de fato as exportações, o governo deve ao invés de criar impostos “regulatórios”, investir em infraestrutura, fazendo com que as empresas reduzam seus custos logísticos e possam competir nas exportações mesmo com a moeda mais valorizada. 
 Enquanto os investimentos em infraestrutura não acontecem, o governo continuará com o foco em criar políticas conservadoras para frear o crescimento, ao qual por sinal, não tem condições de crescer justamente por falta dessa infraestrutura. Com isso, ficaremos estacionados assistindo de camarote ao crescimento dos outros países emergentes, importando seus manufaturados e vendo nossas commodities irem embora para garantir o superávit da balança comercial. <div>Ricardo Carmelito 
 </div>
<div>Publicado em 28/10/09 em <a href="http://www.ibcelog.com.br">www.ibcelog.com.br</a> - Instituto Brasileiro de Comércio Exterior e Logística</div>

Taxação sobre investimento externo. Incentivo à exportação?

<div> A capacidade de se medir o desempenho é um fator chave para o sucesso de uma organização. 
 Dentre as diferentes formas de se medir o desempenho, a mais aceita é por meio de indicadores, que permitem avaliar as variações ao longo do tempo. 
 Abaixo segue alguns tipos de indicadores de desempenho: 
 </div>
<ul><li style="text-align:justify;">Produtividade: é a eficiência com a qual as entradas são transformadas em produtos finais. A produtividade é um indicador relativo, ou seja, precisa ser comprada com algum outro fator, e isso pode ser feito de duas maneiras. Primeiro, pode-se comparar com operações similares de outras empresas ou utilização de dados industriais quando disponível. Segundo, pode-se medir a produtividade ao longo do tempo para a mesma operação.</li>
 <li style="text-align:justify;">Capacidade: é o volume de saída de um processo. Existem dois tipos de capacidade, a de projeto e a capacidade máxima. A capacidade de projeto é definida como a taxa ideal de saída pela qual uma empresa deseja produzir em condições normais e para o qual o sistema foi projetado. Capacidade máxima é a taxa potencial máxima de saída quando todos os recursos produtivos estão sendo utilizados ao máximo. O indicador mais comum que se tem em capacidade é quanto ao seu grau de utilização.</li>
 <li style="text-align:justify;">Qualidade: é geralmente medida pela taxa de defeito dos produtos fabricados, a qual inclui os produtos identificados como não conformes, tanto antes da entrega no cliente quanto após a entrega. A quantidade de refugo e de perdas de materiais, também são indicadores associados à qualidade do processo.</li>
 <li style="text-align:justify;">Velocidade de entrega: é a quantidade de tempo transcorrido entre o pedido do produto e entrega ao cliente. Outra dimensão que deve ser avaliada é a variabilidade do tempo de entrega.</li>
 <li style="text-align:justify;">Flexibilidade: é a capacidade de produzir e atender necessidades individuais dos clientes. É um indicador da velocidade em que a empresa consegue ajustar seu processo a fim de atender às demandas variáveis dos clientes. Existem três dimensões, a velocidade em que se consegue converter um processo de fabricação de um produto para outro produto diferenciado, a capacidade de reação às modificações no volume de produção e por último, a capacidade de produzir diferentes produtos simultaneamente.</li>
</ul><div> 
 Apenas medir o desempenho de pouco adianta, ele deve ser avaliado. E para isso, segue abaixo alguns padrões de desempenho; 
 </div>
<ul><li>Padrões históricos: comparação entre o desempenho atual com desempenhos anteriores. São efetivos quando identificam se uma operação está melhorando ou piorando em função do tempo, no entanto, não fornecem indicação se o desempenho pode ser considerado satisfatório.</li>
 <li>Padrões de desempenho meta: são aqueles estabelecidos arbitrariamente para atingir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável.</li>
 <li>Padrões de desempenho absoluto: é aquele que é tomado em função de seus limites teóricos. Como exemplo pode-se citar o padrão de qualidade de “zero defeitos”, é um padrão absoluto, mesmo que, talvez, nunca atingíveis na prática, permite que uma operação calibre-se em relação ao limite teórico.</li>
 <li>Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação do desempenho atingido na empresa em relação a seus concorrentes.</li>
</ul><div> 
 Uma outra abordagem que as empresas utilizam para comparar suas operações com aquelas de outras empresas é chamada benchmarking. </div>
<div> 
 Benchmarking é uma comparação do desempenho de uma empresa com a performance de outras no mesmo setor ou com empresas classificadas como competidores de classe mundial. Robert Camp define benchmarking como a procura por melhores práticas que levam a um desempenho superior, conforme titulo de seu livro, (The search for industry best practices that lead to superior performance). 
 O objetivo de benchmarking deve preocupar-se, entre outras coisas, em ver de que forma está a operação. É uma abordagem para o estabelecimento realístico de padrões de desempenho, e também em relação a pesquisa de novas idéias e práticas que podem ser copiadas ou adaptadas. O sucesso do benchmarking deve-se, mais do que estabelecer padrões de desempenho e habilitar as organizações a copiarem coisas umas das outras, a desenvolver e estimular a criatividade. O benchmarking proporciona estímulos que possibilitam ás operações entenderem como poderiam melhor servir seus consumidores, além de reforçar a idéia das contribuições diretas que uma operação tem para a competitividade da empresa. 
 Segue abaixo alguns tipos de benchmarking: 
 </div>
<ul><li style="text-align:justify;">Benchmarking interno: comparação entre o desempenho de processos e operações similares na própria empresa</li>
 <li style="text-align:justify;">Benchmarking competitivo: comparação entre o desempenho de uma empresa e o do competidor direto.</li>
 <li style="text-align:justify;">Benchmarking funcional: comparação entre o desempenho de áreas funcionais independente do setor de atuação da empresa comparada, sendo assim é possível comparar desempenho entre empresas que não são concorrentes diretos.</li>
 <li style="text-align:justify;">Benchmarking genérico: comparação entre processos específicos de trabalho, característico e padrão para as mesmas operações.</li>
 <li style="text-align:justify;">Benchmarking de desempenho: comparação entre os níveis de desempenho atingidos em diferentes operações em relação a outras empresas da mesma dimensão.</li>
</ul><div> 
 Lembre-se, só conseguimos saber se estamos melhorando se conseguimos medir o desempenho. 
 </div>
<div>Ricardo Carmelito</div>
<div> 
 </div>

Benchmarking: Comparando a Medida de Desempenho de Operações

<div> 
 Na teoria a logística resolve muitos problemas nas empresas, e na prática também. Os não adéptos à teoria criticam-a por acreditarem que na prática nada acontece conforme o conceito. Também não é para menos; é caminhão que quebra, máquina que pára, empregado que falta, sistema que dá “pau”, entre diversos outros motivos que geram transtornos logísticos nas empresas, isso tudo potencializado quando se trata de um país emergente com precária infra-estrutura. 
 A experiência prática é, sem dúvidas, uma ferramenta muito importante. No entanto, apenas com a experiência, estamos limitados a fazer as coisas sempre da mesma forma, com pouca ou praticamente nula inovação. 
 No mundo de hoje a palavra de ordem é inovação, mudança, aprimoramento, eficácia, entre vários outros jargões corporativos. É aqui que entra uma pitada de teoria, é justamente ela que servirá de base em tudo que for feito. 
 Para quem já buscou a teoria e mesmo assim ainda acredita em sua inutilidade, não soube trabalhá-la. A teoria nua e crua, realmente, de pouco adianta. Ela precisa ser trabalhada, estudada, experimentada, e principalmente, adaptada. 
 Tente, e veja os resultados. Da teoria à prática existe um longo caminho a percorrer. 
 As coisas na prática nem sempre acontecem conforme a teoria, mas sem ela, dificilmente conseguiremos colocar algo em prática. 
 </div>
<div> 
Ricardo Carmelito</div>

Logística: Da Teoria à Prática, um Longo Caminho a Percorrer.

Poucos personagens da cultura pop conseguem traduzir tão bem os dilemas da liderança quanto Michael Scott, gerente regional da Dunder Mifflin em The Office. Caricato, atrapalhado e muitas vezes constrangedor, Michael também surpreende com atitudes que revelam habilidades importantes para qualquer gestor.Assistir à série é quase como observar um estudo de caso sobre liderança: de um lado, exemplos de motivação e carisma; de outro, falhas graves que beiram a irresponsabilidade. Por isso, vale refletir sobre os acertos e erros do “melhor chefe do mundo” (pelo menos na caneca dele).&nbsp;Quando Michael foi um ótimo gestor1. Motivação e espírito de equipe – “Beach Games” (Temporada 3, Episódio 23)Neste episódio, Michael leva toda a equipe para uma competição na praia, acreditando que escolherá seu sucessor caso seja promovido. Embora a motivação inicial seja equivocada, o que vemos é um gestor que acredita no potencial da equipe, propondo desafios que revelam talentos escondidos — como a surpreendente determinação de Pam.Na prática, a lição é clara: muitas vezes, líderes precisam criar situações que tirem seus colaboradores da zona de conforto. Mesmo uma dinâmica pouco convencional pode despertar confiança e engajamento.&nbsp;2. Reconhecimento público – “The Dundies” (Temporada 2, Episódio 1)A festa de premiação criada por Michael é inicialmente vista como constrangedora, mas, aos poucos, os funcionários se envolvem. O reconhecimento, ainda que exagerado, reforça o sentimento de pertencimento e mostra que cada pessoa é notada.No mundo real, rituais de reconhecimento são fundamentais, especialmente em empresas que lidam com pressão e metas constantes. Pequenos gestos de valorização podem ter impacto muito maior do que bônus ou premiações formais.&nbsp;3. Lealdade aos subordinados – “Stress Relief” (Temporada 5, Episódios 14 e 15)Após o ataque cardíaco de Stanley, Michael toma consciência da pressão que sua equipe enfrenta e, à sua maneira, tenta aliviar o ambiente. Mesmo que suas iniciativas sejam atrapalhadas, a intenção genuína de proteger a saúde e o bem-estar dos colaboradores é evidente.Em vários outros episódios, ele também defende sua equipe diante da diretoria. Esse comportamento, embora nem sempre estratégico, demonstra algo essencial: equipes tendem a se comprometer mais quando percebem que o líder está disposto a lutar por elas.&nbsp;Quando Michael definitivamente não foi um bom gestor1. Confundir amizade com liderança – “Scott’s Tots” (Temporada 6, Episódio 12)Um dos episódios mais incômodos da série. Anos antes, Michael promete pagar a faculdade de uma turma inteira, mas nunca teve condições para cumprir. O resultado é devastador.Esse exemplo mostra o perigo do gestor que deseja ser amado a qualquer custo, esquecendo que liderança exige responsabilidade. A confiança, uma vez quebrada, dificilmente se reconstrói.&nbsp;2. Falta de preparo técnico – “Branch Wars” (Temporada 4, Episódio 10)Michael arrasta Jim e Dwight para uma “missão secreta” contra a filial de Utica. A ação é improdutiva e infantil, expondo sua falta de preparo para lidar com concorrência e rivalidade empresarial.Na vida real, líderes não precisam ser especialistas em tudo, mas precisam dominar o suficiente para tomar decisões sólidas. Sem preparo técnico, a gestão se baseia apenas em improviso e simpatia — o que, cedo ou tarde, gera problemas.&nbsp;3. Decisões impulsivas – Arco da “Michael Scott Paper Company” (Temporada 5, Episódios 20 a 23)Movido pela insatisfação, Michael abandona a Dunder Mifflin e abre sua própria empresa, levando Pam e Ryan. No curto prazo, consegue negociar sua volta em vantagem. Mas, olhando pelo viés da gestão, foi um salto no escuro, sem planejamento ou análise de riscos.Esse comportamento retrata líderes que decidem “no calor da emoção”, sem pensar em sustentabilidade. A história até termina bem para ele, mas, em um negócio real, poderia ter sido o fim da linha.&nbsp;O que aprendemos com Michael Scott?Michael Scott é um personagem contraditório: um líder que inspira e atrapalha na mesma medida. Seus acertos mostram que liderar é sobre pessoas, motivação e confiança; suas falhas lembram que liderar também exige preparo técnico, responsabilidade e visão estratégica.No fundo, talvez resida aí o motivo pelo qual The Office continua tão atual: porque nos faz rir, mas também nos faz refletir sobre o líder que queremos ser — e sobre os erros que não podemos cometer.

3 vezes em que Michael, de The Office, brilhou como gestor (e 3 em que falhou feio)

Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna



O Nepal, país asiático famoso pelo ecoturismo, está em chamas. Protestos liderados pela Geração Z contra a corrupção e o banimento governamental de redes sociais, culminaram na renúncia do primeiro-ministro e na nomeação de uma nova líder interina, Sushila Karki, a primeira mulher a ocupar o cargo.



Conheci o país de perto em 2023, quando encarei um dos maiores desafios da minha vida ao caminhar cerca de 130 km até o acampamento base do Monte Everest. Em cerca de 20 dias de aventuras pelo país, pude conhecer de perto a cultura e os desafios daquele lugar. Logo, é impossível não fazer comparações com o Brasil.



Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna. Porém, de nada adianta essa teoria positiva, sem que saibamos como transformar essa capacidade em real prosperidade econômica.&nbsp;



Para driblar esse desafio, assim lá como aqui, a resposta está na industrialização, um processo que não se limita às linhas de montagem repetitivas, mas capaz de gerar produtos de alto valor agregado, que gerem uma economia mais forte, independente, e a ampliação da oferta empregatícia, sem que fiquemos reféns de poucos setores que não nos permitam crescer e prosperar.



Em dados recentes divulgados pelo Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi), com base em informações da Unido (agência da ONU para o desenvolvimento industrial), a indústria brasileira de transformação subiu para a 25ª colocação em um ranking global de desempenho em 2024, o melhor resultado desde 2019.



Porém, segundo dados do IPEA, apenas 42% das pequenas empresas nacionais adotam, pelo menos, uma tecnologia proveniente da Indústria 4.0. Essa baixa quantidade alerta ao fato de que, a falta de técnicas, metodologias e recursos tecnológicos de ponta em nossas empresas, tornam os processos corporativos mais caros e difíceis de gerarem produtos de alto valor agregado que alavanquem nosso mercado. Ainda mais, sem uma governança estruturada por trás disso.



Isso mostra que, apesar do avanço da nossa indústria, ainda sofremos grandes empecilhos em alavancar, significativamente, nossa economia, sendo impactados por uma série de fatores externos como, recentemente, o “tarifaço” do presidente americano, Donald Trump, o qual vem gerando grandes preocupações nos empresários nacionais frente às novas cobranças impostas. Isso porque, sem uma forte governança por trás, a restrição comercial impactada por tais eventos é, certamente, preocupante para a prosperidade de qualquer nação.



O Nepal está sujeito a este mesmo risco. O país depende, majoritariamente, da agricultura e do ecoturismo para sua sobrevivência econômica. Não à toa, o preço para escalar suas montanhas, especialmente o Everest, varia muito, podendo ir de US$ 40 a mais de US$ 100 mil, dependendo do nível de serviço e da montanha escolhida. Isso, sem falar da taxa de permissão, a qual aumentou para US$ 15 mil a partir de setembro de 2025.



Esses valores extremamente elevados evidenciam, muito mais do que um ponto turístico de grande procura, uma medida decorrente da falta de outros setores e mercados igualmente rentáveis que tragam estabilidade econômica ao país, tornando-o refém de um único setor, sem que consigam investir em inovações ou relações disruptivas que alavanquem seu potencial mundial.



A melhor forma de evitar essa dependência é, justamente, através de um maior incentivo à industrialização, um motor de desenvolvimento, pois, além de aumentar o poder econômico de um país, impulsiona a inovação tecnológica, melhora a qualidade de vida da população, gera um maior poder empregatício e eleva, dessa forma, a autonomia de uma nação com produtos de maior valor agregado.



E, para estruturar esse movimento, a governança é indispensável, a partir da qual se criará o ambiente necessário para que as indústrias nasçam, cresçam e prosperem – seguindo uma série de boas práticas que direcionem as melhores decisões visando esse desenvolvimento econômico.



Uma governança eficaz não apenas regula este ambiente, mas também estimula a inovação na área. Por meio de subsídios, créditos fiscais e parcerias público-privadas, por exemplo, o governo pode encorajar as empresas a investirem em novas tecnologias e processos (PD&amp;I), cruciais para que não fiquem obsoletas.



Internamente, a mesma estruturação deve ser conduzida, de forma que auxiliem as indústrias a seguirem as melhores estratégias que alavanquem e mantenham esse potencial produtivo à longo prazo, influenciando, positivamente, toda a cadeia econômica do país.



Fomentar a industrialização é mais do que injetar dinheiro em fábricas, é um investimento na criação de empregos qualificados, na inovação tecnológica e, fundamentalmente, na construção de um país mais forte e resiliente. E, nesse sentido, a governança desempenha um papel crucial ao fornecer a segurança e o suporte necessários para essa transformação, alcançando patamares cada vez maiores de referência inovadora e econômica global.



Assim, tanto Brasil quanto Nepal conquistarão mais independência econômica, evitando que conflitos como o que vemos atualmente tomem as ruas e impactem negativamente a vida da população. A industrialização é a melhor saída para a prosperidade e a paz.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que a guerra no Nepal ensina ao Brasil?

O desafio para líderes e organizações está em compreender que a tecnologia não é um fim em si mesma, mas um meio para construir negócios mais ágeis, inclusivos e sustentáveis



Nos últimos anos, muito se falou sobre transformação digital como um “diferencial competitivo”. Mas a verdade é que ela deixou de ser diferencial e se tornou requisito básico de sobrevivência. Em um ambiente de negócios em que a volatilidade é a regra, não há espaço para empresas que tratam tecnologia apenas como suporte operacional. Hoje, digital é estratégia.



Um levantamento de 2024 do Gartner&nbsp; aponta que 89% dos conselhos de administração no mundo já consideram a transformação digital como prioridade estratégica número um em suas agendas. Isso significa que não se trata mais de um projeto isolado de TI, mas de um movimento que impacta diretamente a forma como empresas se estruturam, competem e crescem.



A digitalização vai muito além da automação de tarefas. Ela permite reinventar modelos de negócio, ampliar mercados e criar novas formas de relacionamento com clientes e fornecedores. A consultoria McKinsey estima que empresas que avançam de forma consistente em suas jornadas digitais podem aumentar a lucratividade em até 20%. Esses números mostram que a transformação digital não é apenas sobre eficiência — é sobre geração de valor.



Um dos maiores erros ainda comuns é pensar na transformação digital como um projeto com começo, meio e fim. Na prática, trata-se de uma jornada contínua, em que cada ciclo de inovação abre espaço para novos desafios. Dados da IDC revelam que até 2026, 40% da receita global das empresas virá de produtos e serviços digitais. Ou seja, quem não colocar digital no centro da estratégia ficará rapidamente à margem.



No Brasil, o cenário é desafiador, mas também cheio de oportunidades. Segundo a Brasscom, a transformação digital deve movimentar mais de R$ 845 bilhões no país até 2026. Isso mostra o tamanho da oportunidade para organizações que se posicionarem como protagonistas, aproveitando o potencial de dados, inteligência artificial e plataformas colaborativas.



A digitalização também redefine a forma como lideramos times. Com processos cada vez mais apoiados em dados e automação, o papel do líder não é apenas adotar novas tecnologias, mas preparar as pessoas para extrair valor delas. Um estudo de 2023 da Deloitte indica que 70% das iniciativas de transformação falham não por problemas técnicos, mas por falta de engajamento humano. Isso reforça que a estratégia digital é, antes de tudo, uma estratégia de pessoas.



Outro ponto fundamental é a cultura organizacional. Não adianta investir em tecnologia de ponta se a empresa não cria um ambiente que valorize inovação, aprendizado contínuo e resiliência. A transformação digital exige abertura para experimentar, errar rápido e corrigir rotas — algo que ainda assusta em muitas organizações mais tradicionais.



A transformação digital precisa estar conectada ao propósito. O cliente de hoje não avalia apenas o preço ou a qualidade do produto, mas também o impacto social e ambiental de quem fornece. Empresas digitais têm mais condições de medir, reportar e ajustar suas práticas, conectando inovação a ESG.



Para mim, a estratégia digital não é mais opcional. É o que garante a capacidade de adaptação em um mercado em que a única certeza é a mudança. O desafio para líderes e organizações está em compreender que a tecnologia não é um fim em si mesma, mas um meio para construir negócios mais ágeis, inclusivos e sustentáveis.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

TQM (Total Quality Management), a melhoria no processo.

Ricardo Carmelito

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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