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No conto de Ali Babá e os 40 ladrões a frase &#8220;abre-te sésamo&#8221; teria a mágica propriedade de um controle remoto. Pronunciá-la era o suficiente para que a entrada da caverna dos tesouros roubados fosse aberta, deixando o protagonista da história rico. Sésamo em português de Portugal é o nosso gergelim (aquele que vem em cima do pão). Sua planta se abre de forma lenta, soltando as sementes aos poucos, tal qual se espera de um depósito tão valioso. Era o inacreditável poder da analogia.
Diferente da fantasia de Ali Babá, há 3 palavras que são verdadeiramente capazes de alterar o andamento das coisas, mas ao invés de atrair riquezas, elas garantem o fracasso quando pronunciadas em sequência. Vamos ver como funciona a mecânica por trás da expressão &#8220;eu vou tentar&#8221;.
<h1>A falta de compromisso e confiança</h1>
Qualquer acordo que envolva a frase &#8220;eu vou tentar&#8221; já começa dando errado. Para aquele que diz, é uma declaração da sua provável incapacidade e, por isso, não conseguir é um resultado bastante aceitável. Quem escuta, por outro lado, endossa a postura e passa a esperar por uma falha. Nesse casso, o sucesso é lucro. Se as duas partes veem o fracasso como sendo a opção mais provável, não há por que fazer um esforço a mais no sentido de conseguir.
<h1>O medo de fracassar</h1>
Não há nada de errado em fracassar. De fato, toda grande conquista precisou de uma série de fracassos até que encontrasse um modelo de funcionamento ideal, ou visto de outra forma, talvez o fracasso seja a grande matéria prima do sucesso. O problema está em tentar ao invés de estabelecer uma meta de conseguir. Somente através de um esforço genuíno é possível obter resultados confiáveis sobre o que pode ou não dar certo. O que não acontece quando, motivado pelo medo de falhar, se inicia a empreitada usando a expressão &#8220;eu vou tentar&#8221;.
<h1>A exclusão das alternativas</h1>
A flexibilidade é outro grande componente do sucesso. Significa adaptar as estratégias e ações às circunstâncias, em prol de um objetivo final amplo, buscando alternativas mais inteligentes diante de cada novo pequeno fracasso. Isso exige comprometimento com a meta de conseguir. Aqueles que simplesmente tentam, deixam o assunto de lado no primeiro revés. Afinal, o fracasso sempre foi a opção mais provável para eles.

Três palavras que garantem o fracasso

Há 3 palavras que são verdadeiramente capazes de alterar o andamento das coisas, elas promovem o fracasso quando pronunciadas em sequência

Três palavras que garantem o fracasso | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O investidor George Soros costuma dizer que o mercado está
sempre errado. Com isso, ele deixa claro o fato de que uma mesma decisão tomada
por um grande número de pessoas corre um risco maior de estar equivocada. Um
dos motivos disso estaria na nossa capacidade de discernimento entre as
escolhas boas e ruins. Ela depende de um mecanismo de avaliação muito mais complexo
do que supomos, dando espaço para o tipo de engano que faz de uma ideia absurda
a opção perfeita.O resultado é que qualquer opinião, por mais desastrosa que
seja, pode arrebanhar defensores convictos (ou mesmo fanáticos). Fugir dessa
armadilha, por outro lado, depende de entender como elas foram elevadas ao
status de “aceitáveis”, como mostrado abaixo, para então questionar a sua
verdade.Isole os
prós excluindo os contras

Mesmo as opiniões mais absurdas podem ser impostas, desde que
seja possível apresentá-las unicamente pela perspectiva das suas vantagens. Significa
ignorar os pontos negativos, fazendo com que os interessados percebam e
acreditem somente nos benefícios da ideia.Além dos assuntos cotidianos, políticos e corporativos, essa
manipulação da lógica é usada para justificar até as maiores atrocidades, como vemos
na argumentação de alguns grandes psicopatas e ditadores sanguinários. Ao
excluir os malefícios daquilo que propõem, eles atraem seguidores convictos das
suas ideias.Impeça que
outros aspectos sejam questionados

Assim como outras características da sua identidade, as
opiniões que você emite também podem classificá-lo como sendo, ou não,
participante de um determinado grupo. Ameaçar essa participação é uma forma
eficiente de impedir o questionamento de aspectos contrários a uma opinião. É o
caso dos “líderes” que dizem “nesta empresa ‘nós’ pensamos de outra forma”, ou
ainda, “a maioria já concordou com a proposta”. Em ambos os casos a mensagem é
a mesma: aceite ou você não será mais um dos nossos.Nas grandes revoluções políticas essa tática fica ainda mais
evidente. Nelas, a guerra é dos seres humanos com opinião A contra aqueles de
opinião B, sendo que qualquer dúvida gera novos inimigos.Crie uma
ideologia que defenda essa posição

Consolidar a aceitação de uma opinião absurda é uma questão
de criar uma ideologia que a defenda. Apesar da aparência heroica que elas
adquiriram ao longo do tempo, as ideologias são meros atalhos do raciocínio, e
por isso, cumprem uma função prejudicial ao discernimento coerente: a de associar
termos relevantes a valores invariáveis e inquestionáveis como “necessariamente
bom” ou “necessariamente ruim”.Através de uma ideologia aprendemos que a igualdade financeira
entre os indivíduos é necessariamente boa e qualquer dúvida sobre isso deve ser
ferozmente atacada. Já a proposta concorrente nos ensina que a acumulação
financeira deve ser o objetivo final da vida de qualquer profissional, o que também
não pode ser questionado. Com isso, os “meios termos” ficam inacessíveis, mas é
justamente neles que reside a opção mais eficiente à resolução dos problemas,
por conciliarem um número maior de variáveis da circunstância. No fim das contas, é por uma questão ideológica que as
ideologias ganharam tanta importância, ou talvez, essa seja realmente a única
opção de evolução em um mundo ainda tão pouco inteligente.

Como impor qualquer opinião

Quem vê o senhor Pepe Mujica dirigindo o seu fusquinha 87 azul não imagina que ele é simplesmente o presidente do Uruguai. Do salário de US$ 12.500,00 que ganha pelo cargo público, ele doa 90% para ajudar na construção de casas populares. Outra parte da sua renda vem do cultivo de flores e hortaliças que faz com a sua esposa, a senadora Lucía Topolansky, sem empregados, na pequena chácara que possuem.
O objetivo do casal é viver somente com aquilo do que realmente precisa, já que mais posses também significam maiores custos de manutenção.
Essa é uma lição prática de gestão enxuta, ou como conhecemos no meio corporativo "lean management". O princípio, além de reduzir custos, viabiliza determinadas conquistas que para o casal são verdadeiramente relevantes, como as vitórias políticas e econômicas em prol da população uruguaia, à medida em que deixam certas preocupações de lado.



<img src="/_resources/files/_modules/files/files_7516_2012120410070735d2.jpg" alt="caixa" width="534" height="356" />(imagem: Luiz Rocha/Shutterstock)



 
A questão é, diante da eficiência de uma vida mais simplificada, por que as histórias como a do senhor Mujica causam estranheza, ou mesmo polêmica? Visto de outra forma, por que ainda gastamos tanto dinheiro? Alguns aspectos do nosso pensamento podem ajudar a esclarecer essa questão. Eles seguem abaixo.
<h1>O dinheiro como unidade de medida do ser humano</h1>
Os adventos da revolução industrial trouxeram consigo mudanças significativas na forma como as pessoas entendem o meio à sua volta. A principal delas talvez seja a nossa incapacidade de avaliar qualquer coisa fora de uma perspectiva quantitativa, mesmo que de forma indireta. Ou seja, nossas escolhas são orientadas sempre por quantidades, mesmo que de elementos intangíveis como o quanto de satisfação ou de prazer esperamos sentir numa alternativa.
No entanto, quando essas escolhas estão relacionadas a aceitar ou rejeitar as pessoas do nosso convívio, pode ser difícil encontrar uma unidade de medida coerente o bastante para definir o quanto bom ou o quanto importante alguém é.
Tendo em vista a relevância do dinheiro na manutenção da vida, ele acabou assumindo o papel de principal unidade de medida do ser humano. Através dele, nós tendemos a estimar o valor das pessoas, e assim nos sentimos mais ou menos aceitos, de acordo com o quanto somos capazes de demonstrar essa riqueza. O que normalmente resulta no desejo de consumir para ostentar o poder aquisitivo, evitando a rejeição dos demais.
<h1>O conceito de necessidade é flexível</h1>
O fato é que poucas coisas são verdadeiramente necessárias à manutenção da qualidade de vida e quase todas elas poderiam ser compradas por um custo muito menor. No entanto, somos capazes de estabelecer um conjunto de valores e princípios para enviesar o modelo lógico com o qual fazemos as escolhas. Trata-se de argumentos como "é uma festa importante e por isso eu preciso ir com uma roupa nova</em&gt;"; "eu sempre quis comprar um desses (para enfeitar o interior do guarda-roupas)"; ou o clássico "não, mas eu realmente estava precisando disso (agora que eu vi na vitrine)". Enfim, havendo o desejo, nós esquematizamos a necessidade.
<h1>O cérebro e o seu bolso</h1>
Há um grupo de estruturas cerebrais que juntas formam o chamado sistema de recompensa. Através do fluxo de determinados hormônios nessa região, o cérebro estimula o indivíduo a executar ações que ele acredita serem necessárias à preservação da sua integridade física.
Esse mecanismo entende a sua aceitação em um determinado grupo social como sendo um recurso de proteção, e pela sua segurança ele passa a estimular as ações que deverão trazer o máximo possível desse benefício, de acordo com as suas crenças, no caso, comprar mais significa ser mais aceito e por consequência estar mais seguro.
De modo geral, fica clara a relação entre a necessidade de gastar e a necessidade de ser aceito pelos demais. O que na prática não se justifica. Precisamos dar um passo adiante na superação desse viés tão comum e procurar a realização pessoal nas conquistas verdadeiramente capazes de beneficiar a nós e ao maior número possível e pessoas, o que quem sabe, venha justamente de um uso mais inteligente do nosso dinheiro.

Por que nós gastamos tanto dinheiro?

Meu último artigo, "<a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/tres-palavras-que-garantem-o-fracasso/66284/">Três palavras que garantem o fracasso</a>", gerou polêmica. Ele dividiu os leitores entre apoiadores – muitos dos quais dispostos a eliminar a expressão "eu vou tentar" da sua rotina – e alguns poucos críticos, que viram a minha opinião como sendo um mandamento corporativo em prol da exploração dos trabalhadores ou ainda como um dogma já obsoleto da administração.
 Ao longo dos últimos anos tenho defendido uma filosofia contrária a esse tipo de crítica. Através da fundamentação do campo de estudos do Stakeholding, também criei o conceito de Unbeatability, segundo o qual empresas seriam capazes de dar um passo adiante no contexto da competitividade, tornando-se tecnicamente imbatíveis na relação com alguns de seus stakeholders, como clientes, funcionários ou mesmo investidores.
O resultado é um aproveitamento dos recursos humanos muito mais inteligente, já que alivia a pressão competitiva sobre os colaboradores, reduzindo a carga de trabalho e aumentando a qualidade de vida. A minha proposta sempre foi trocar a exploração pela inteligência, e não o contrário. Algo que me proponho a detalhar no <a href="http://bit.ly/imbativeis" target="_blank" rel="noreferrer noopener">workshop</a>, "Como construir negócios imbatíveis", que deverá acontecer em diversas cidades.
De antemão, podemos ver algumas das características inerentes a esse tipo de empresa.
<h1>O amor é realmente tudo o que precisamos</h1>
À primeira vista, a inspiração de John Lennon parece ser um absurdo, principalmente quando trazida ao meio corporativo. No entanto, devemos considerar que toda organização é baseada em um complexo esquema de trocas, sejam elas por produtos, produtividade ou mesmo conceitos. O que define a forma como essas trocas serão realizadas é a percepção dos indivíduos sobre os benefícios que deverão ser adquiridos, o famoso "o que é que eu ganho com isso".
Esses benefícios podem satisfazer uma necessidade meramente racional e quantitativa ou se estender pela realização de um desejo emocional. No primeiro caso, ganha quem puder oferecer mais pelo menor preço, ou maior salário. Já no segundo, as alternativas concorrentes não são nem mesmo consideradas. Significa amar uma opção pela convicção de que só ela poderá satisfazer os seus interesses. Ou visto de outra forma, empresas imbatíveis são aquelas capazes de conquistar o amor dos seus stakeholders, não necessariamente com mais trabalho, mas sim com mais inteligência.
<h1>Capacidade de construir tendências de comportamento</h1>
Se todo consultor tem a sua própria ladainha sobre o que uma empresa deve fazer, a minha talvez seja "aprenda a estabelecer tendências favoráveis de comportamento". Sem essa habilidade, produtos excelentes fracassam, equipes talentosas ficam desmotivadas e é claro, investidores procuram outras ondas para surfar.
Esse princípio deixa clara a importância de entender o ser humano para então colocá-lo no centro dos processos. Só assim é possível satisfazer os seus interesses e esperar que ele satisfaça as necessidades da organização. Em síntese, isso é o que significa estabelecer tendências favoráveis de comportamento, oferecer o objeto de troca (seja ele tangível ou não) adequado à resposta pretendida.
<h1>Engenharia de marca</h1>
A marca é o componente responsável por agregar tudo o que uma organização representa aos olhos daqueles que exercem qualquer influência sobre as suas atividades. Por consequência, empresas imbatíveis devem ser capazes de orientar o desenvolvimento da sua imagem de modo a agregar benefícios – principalmente os de satisfação das necessidades emocionais – às trocas que propõe aos seus stakeholders.
O resultado da engenharia de marca é o que consolidada as tendências favoráveis de comportamento e claro, o amor das pessoas pela sua empresa.
Segue abaixo o vídeo sobre um companhia que atingiu a condição de Unbeatability na relação com parte dos seus funcionários, a consultoria ChemTech. E você? Conhece alguma empresa que tenha atingido a condição de Unbeatability com algum dos seus grupos de stakeholders? Compartilhe nos comentários.

Do que são feitas as empresas imbatíveis?

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



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Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

Três palavras que garantem o fracasso

Pedro Souza

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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Pedro Souza

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