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Foi noticiado, recentemente, que Luke Pittard, um morador da cidade de Cardiff, capital do País de Gales, na Grã-Bretanha, acertou os números da loteria e ganhou 1,3 milhões de libras (R$ 4,5 milhões). Após receber o prêmio, Luke deixou seu emprego numa lanchonete do McDonalds e partiu para uma viagem de lua de mel nas Ilhas Canárias. Em seguida comprou uma casa. Depois disso, começou a ficar cansado de não fazer nada. Ao mesmo tempo, aumentava a saudade dos antigos colegas. 
 Tomou, então, uma inusitada decisão: voltou ao seu emprego na lanchonete. Assim, a cidade de Cardiff provavelmente é a única no mundo em que você tem chance de ser atendido por um milionário num McDonalds. 
 Como estamos acostumados a associar o trabalho ao salário recebido, a primeira sensação que essa notícia transmite é de que esse rapaz é doido. É difícil acreditar que alguém deixe de lado uma confortável e ociosa vida de milionário para ficar atrás de um balcão, vendendo hambúrgueres. Mas, se refletirmos um pouco, perceberemos que Luke apenas corroborou o que os principais teóricos da motivação no trabalho já diziam há mais tempo. 
 Abraham H. Maslow, por exemplo, afirma que o homem é motivado por necessidades que estão organizadas em uma hierarquia de valor. Na base desta pirâmide estão as necessidades fisiológicas e as de segurança, que são satisfeitas principalmente através do salário recebido das organizações. Em um nível superior, estão as necessidades sociais, de estima e de auto-realização, que não estão diretamente associadas à remuneração. Se a teoria de Maslow estiver correta, no momento em que as necessidades fisiológicas e de segurança estiverem satisfeitas, o salário perde muito do seu efeito motivador. 
 Para Frederick Herzberg, os fatores que influem na produção de satisfação profissional são desligados e distintos dos fatores que levam à insatisfação profissional. Os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à tarefa, como o tipo de supervisão recebida no serviço, a condição do ambiente físico e o salário percebido. Eles criam as condições básicas e necessárias para que o indivíduo possa trabalhar, mas não são suficientes para a motivação. Já os fatores motivadores são relacionados à própria tarefa, como o reconhecimento pelo trabalho realizado, a natureza da tarefa e a realização pessoal. Então, de acordo com Herzberg, o salário tem pequeno efeito motivador: ele gera insatisfação quando não está adequado, mas não causará motivação quando for superior à expectativa. 
 A propósito do tema, é interessante citar a pesquisa realizada em companhias do mundo todo pela Sirota Consulting, de Nova York, sobre satisfação de funcionários (fonte: Revista Exame de 10/05/2005). De acordo com a pesquisa, são os seguintes os fatores que despertam o entusiasmo nas organizações: 
 1 – Eqüidade (remuneração justa, benefícios, tratamento com respeito) 
 2 – Realização (desafios, orgulho do trabalho e da organização, desenvolvimento) 
 3 – Coleguismo (sensação de que as pessoas trabalham bem em grupo) 
 Tratar os funcionários com respeito, desafiá-los com novas responsabilidades, elogiá-los quando merecerem, oferecer-lhes oportunidades de desenvolvimento pessoal talvez seja a melhor forma de contar com empregados satisfeitos e comprometidos. Se a maioria das empresas percebesse isso, teríamos funcionários mais felizes e organizações mais produtivas. 
 Mas voltemos ao nosso milionário do McDonalds. Certamente as teorias de Maslow e Herzberg e a pesquisa da Sirota Consulting ajudam a entender porque Luke Pittard voltou a trabalhar no McDonalds. Obviamente não foi pelo salário, já que para ele, agora rico, isso não faria muita diferença. Provavelmente Luke retornou ao emprego porque o ambiente de trabalho, o relacionamento entre os colegas e o reconhecimento pelo seu trabalho fazem com que se sinta estimado, respeitado e realizado. Em outras palavras, Luke é feliz no McDonalds, ainda que esse fato possa nos causar estranheza.

Um milionário no balcão do McDonalds

Foi noticiado, recentemente, que Luke Pittard, um morador da cidade de Cardiff, capital do País de Gales, na Grã-Bretanha, acertou os números da loteria e ganhou 1,3 milhões de libras (R$ 4,5 milhões). Após receber o prêmio, Luke deixou seu emprego numa lanchonete do McDonalds e partiu para uma viagem de lua de mel nas [&hellip;]

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O que é ser um bom professor? A pergunta é bem simples, mas a resposta nem tanto. 
Refletindo sobre essa questão, escrevi uma crônica, que tem como exemplo o artista italiano Andrea del Verrochio, que foi o professor do ... bem, esse e outros detalhes estão no texto abaixo: <div>Quero ser Andrea del Verrochio*</div>
 
- Vocês querem saber o que eu penso sobre o papel do professor no processo de educação? Então vou começar dizendo que Andrea del Verrochio é o exemplo que eu procuro seguir. 
- Andréa do quê? Nunca ouvi falar dessa mulher! 
- Andrea del Verrochio. Andrea é um nome italiano. De homem. Andrea del Verrochio viveu em Florença, na Itália, na época da Renascença. Quem de vocês já ouviu falar de Verrochio? 
- Professor, desculpe-me a franqueza, mas o senhor ‘tá’ viajando. Com certeza nenhum de nós sabe quem foi esse tal ‘Ferróquio’. 
- É V-e-r-r-o-c-h-i-o. Verrochio com ‘vê’ de ‘viajando’. Tudo bem. Deixem-me mudar a pergunta. Quem já ouviu falar de Leonardo da Vinci? 
- Professor, desculpe-me de novo, mas o senhor continua viajando. É claro que todo mundo já ouviu falar de Leonardo da Vinci. Até os paralelepípedos da calçada desta Universidade sabem quem foi da Vinci. 
- Ótimo. Pois Verrochio foi simplesmente o mestre de Leonardo da Vinci. Foi quem o iniciou nas artes. Quem lhe ensinou as técnicas artísticas. Quem criou as condições para fazer florescer sua genialidade. 
- Caramba! E ninguém ouviu falar desse cara! 
- Pois o Verrochio, segundo os livros de história, era um professor brilhante. Tinha formação de ourives, era um artesão habilidoso, renomado escultor e pintor de alto nível. As aulas, ele as dava em sua oficina, onde, além de pinturas e esculturas, eram produzidas peças de armadura, sinos, brasões, projetos arquitetônicos. Ou seja, era o ambiente ideal para desenvolver o talento de uma mente criativa como a do Leonardo. 
- Mas professor, o Leonardo da Vinci era um gênio. Provavelmente ele teria sido bem-sucedido mesmo sem o incentivo do seu mestre. 
- Não tenho tanta certeza disso. Vejam, Leonardo nasceu e passou sua infância na vila de Vinci. Na adolescência, com a morte do avô, ele precisou ir para Florença. Se tivesse permanecido na pequena Vinci, provavelmente sua obra não teria alcançado a mesma magnitude e reconhecimento. E se em vez de estudar com Verrochio, tivesse sido encaminhado a outro professor, que não tolerasse ser ofuscado por um jovem aprendiz? Será que Leonardo teria obtido o mesmo incentivo e as mesmas oportunidades de demonstrar seu talento? 
- Mas o Verrochio nunca sentiu inveja do talento do da Vinci? 
- Bem, os historiadores contam que ele estava trabalhando em uma pintura intitulada “O Batismo de Cristo” e deixou que Leonardo a finalizasse pintando partes do plano de fundo e um dos anjos. O resultado de seu trabalho foi tão impressionante que Verrochio, percebendo ter sido superado por seu discípulo, abandonou a pintura, passando a dedicar-se apenas à escultura. Mas Leonardo continuou a freqüentar a oficina do mestre por muito tempo. Era lá que ele encontrava instrumentos, equipamentos e matéria-prima para seus inventos e experimentos. 
- Ah, mas o Verrochio deve ter ficado pelo menos um pouco ressentido com o sucesso do Leonardo... 
- Por que deveria? O êxito do Leonardo apenas confirma que ele foi um mestre bem-sucedido. 
- Mas professor, ele acabou no esquecimento, sem fama nem prestígio e, provavelmente, sem riqueza. 
- Ah, mas não é a fama, nem o prestígio, muito menos a riqueza que medem o sucesso de um professor. O que torna um professor bem-sucedido é o êxito de seus alunos. Um professor, por mais genial que seja, não pode considerar-se bem-sucedido se os seus alunos fracassam. Verrochio obteve a melhor recompensa que um mestre poderia almejar: o sucesso de seu aluno. 
- Pois é. Eu não tinha pensado nisso. 
- Bom professor é o que assume o papel de ser um instrumento para a aprendizagem de seus alunos. É aquele que reconhece que os resultados de sua atividade devem manifestar-se nas ações e no comportamento de seus alunos. É o que almeja glória e sucesso, não para si, mas aos seus pupilos. Creio que é isso que concede grandeza e importância à docência. 
- Professor, a sua teoria é bem bacana, mas acho que não dá para aplicar aqui. É que o senhor não vai encontrar nenhum Leonardo da Vinci nesta turma... 
- Tudo bem. Eu também não estou mesmo à altura do Verrochio. Mas isso não impede que eu me esforce em fazer o máximo para despertar, em cada um de vocês, todo o talento que houver. Você não é obrigado a tornar-se um Leonardo da Vinci, mas tem obrigação de fazer o seu melhor. Então, tratem de ser bem-sucedidos, porque eu não quero ser um professor fracassado! * Crônica premiada com menção honrosa no Concurso de Crônicas "Unisc: uma trajetória e muitas lembranças"

O que é ser um bom professor?

Quanto custa o Senado Federal ao contribuinte brasileiro? 
 O orçamento global do Senado para este ano é de R$ 2,7 bilhões. Para se ter uma ideia do que esse valor significa, o orçamento do Senado é o mesmo do Município de Campinas (SP). Em outras palavras, o valor destinado às atividades de 81 senadores da República é igual ao previsto para o conjunto das ações governamentais de um município com mais de 1 milhão de habitantes. Outra comparação: o orçamento do Senado é maior do que o gasto total em saúde e saneamento do Estado do Rio Grande do Sul que, em 2008, foi de R$ 2,6 bilhões. 
 Diante desses números, cabe perguntar: qual a efetiva contribuição do Senado à sociedade brasileira? 
 No plano institucional, o principal papel do Senado é a representação parlamentar dos interesses dos entes federados; enquanto que a Câmara de Deputados compõe-se de representantes do povo, respeitada a soberania popular e o voto igualitário. 
 Como o mandato dos Senadores é de 8 anos, cada eleição renova apenas um terço ou dois terços dos seus membros. Não é possível a renovação, em uma única eleição, de todos os senadores. Esse dispositivo constitucional, que tem o objetivo de dar mais estabilidade institucional, contribui para que o Senado tenha um perfil mais conservador que a Câmara dos Deputados. 
 Com relação ao processo legislativo, o nosso sistema bicameral estabelece que as matérias, como regra geral, devem ser votadas nas duas casas legislativas separadamente. Isso significa, por exemplo, que uma matéria com origem na Câmara dos Deputados deverá, posteriormente, ser discutida e votada no Senado. Se houver emendas, volta para apreciação na Câmara. O mesmo procedimento, em ordem inversa, ocorre quando a matéria é oriunda do Senado. Uma das consequências do sistema é a morosidade do processo legislativo, que acaba sendo uma das razões que levam o Poder Executivo a abusar do uso de Medidas Provisórias e o Supremo Tribunal Federal a legislar no vácuo legislativo. 
 O Senado tem ainda uma característica peculiar: quando uma cadeira fica vaga, o substituto é o suplente eleito com o senador. Na atual composição do Senado, há 17 suplentes. Ou seja, cerca de 20 por cento dos membros dessa instituição não foram eleitos pelo voto popular. 
 Esses aspectos já seriam suficientes para justificar o debate acerca da legitimidade do sistema bicameral. No entanto, se juntarmos a eles os recentes escândalos produzidos no Senado Federal (decretos secretos, funcionários fantasmas, pagamento indevido de auxílio-moradia, pagamento de horas extras sem prestação do serviço, nepotismo, uso indevido de passagens), torna-se urgente repensar a existência dessa casa legislativa. * Artigo publicado no jornal Zero Hora, em 02/08/2009

Senado Federal: mais custos do que benefícios

A utilização da Internet e de outros instrumentos da Tecnologia de Informação mudou a forma como as empresas são gerenciadas e como os negócios são realizados. Ao permitir a comunicação instantânea entre quaisquer pontos do planeta, sem limites de distância ou de fronteiras, a Internet faz com que o mundo seja visto como uma aldeia global. 
Nesse amplo processo de mudanças, também foram criadas novas condições de relacionamento entre o cidadão e o Estado. A esse tipo de transações se deu o nome de e-government, governo eletrônico, que significa a utilização da Internet para permitir o acesso a informações e serviços oferecidos pelos governos. O seu processo básico consiste na informatização das atividades internas e na comunicação com o público externo através de portais governamentais na Internet. 
A dimensão mais imediata e visível da informatização do serviço público é o acesso a informações, como legislação, dados estatísticos, decisões administrativas e judiciais. Já se tornou prática comum a solicitação de serviços através dos portais, o que evita que o interessado tenha que se deslocar até as repartições para obter um documento, uma segunda via, ou uma permissão. Essa dimensão do governo eletrônico pode ser definida como uma modalidade em que o órgão governamental disponibiliza o serviço ou produto, e o cidadão tem a possibilidade de adquirir ou utilizar esse produto ou serviço. 
Os sistemas de compras dos governos também estão se reformulando nesse novo cenário, com a utilização cada vez maior da modalidade de licitação por pregão eletrônico, ampliando a competitividade e a transparência do processo. 
Para Pinho, Iglesias e Souza(1), o avanço da tecnologia também aumenta a gama de possibilidades de interação e participação entre governo e sociedade e permite aumentar a transparência dos atos dos governos. Eles observam, contudo, que não basta a tecnologia oferecer esses recursos, se não houver disposição política para implantar os canais de participação popular e transparência. 
Esses autores analisaram 09 portais de governos estaduais e mais o do Distrito Federal, observando que, de uma forma geral, os recursos tecnológicos utilizados são adequados e a navegação e o acesso às informações ocorre em boas condições. A partir dessa análise, concluem que a tecnologia disponível não parece representar uma dificuldade. No entanto, a principal conclusão da pesquisa foi a falta de interatividade, visto que o governo assume o papel de emissor e a sociedade limita-se a ser um receptor passivo. Ainda conforme o estudo, não foi verificada “transparência e diálogo aberto com o público”, o que significa que o governo eletrônico não está contribuindo para ampliar o provimento democrático de informações. O problema não está na tecnologia, mas sim na cultura política, pois os recursos tecnológicos que poderiam ser usados para o aperfeiçoamento democrático não são mobilizados nesse sentido. Em outras palavras, a tecnologia não faz milagres, ela apenas vai reproduzir os processos, as práticas e os objetivos reais de cada organização. 
Outro desafio para que o governo eletrônico se torne efetivo é a chamada inclusão digital, ou seja, a universalização do acesso à Internet. Ampliar o número de pessoas que utilizem a Internet é uma necessidade para permitir que mais cidadãos possam obter o benefício do acesso fácil, rápido e confortável a serviços e informações governamentais. De acordo com pesquisa do Ibope/NetRatings, no primeiro trimestre de 2008, o número de pessoas com acesso à Internet no Brasil chegou a 41,5 milhões. Esse dado inclui o uso da Internet em locais como residência, trabalho, escola, cybercafé, bibliotecas e telecentros, e abrange usuários com mais de 15 anos de idade. Apesar de expressivo, e em rápido crescimento, o número de internautas no Brasil representa cerca de 22% da população total. Ou seja, quase 80% da população ainda não conta com os benefícios da comunicação pela rede mundial de computadores. Essa parcela “sem-Internet”, que naturalmente já é menos favorecida econômica e culturalmente, acaba também não tendo acesso às facilidades do governo eletrônico. 
Bem, mas retomando a questão posta no título deste artigo: o e-governo ainda é uma promessa ou já é realidade? Sem desmerecer os avanços já alcançados e sem esquecer algumas experiências inovadoras, como a declaração de Imposto de Renda pela Internet e o uso de urnas eletrônicas nas eleições, acredito que o governo eletrônico permanece como uma promessa. Para se tornar realidade, é preciso avançar em quatro aspectos: 
- melhoria da funcionalidade dos portais governamentais, que nem sempre oferecem acesso simplificado às informações e às aplicações. Há necessidade de tornar a navegação mais amigável, apresentando as informações de forma simples, compreensível e precisa; 
- aumentar a interatividade com o cidadão, para que a Internet não seja utilizada apenas como um mural de avisos eletrônicos para divulgar as informações de interesse do governo; 
- reestruturar os processos internos de trabalho, visando otimizar os resultados da informatização. Pouco ajuda informatizar um processo, se antes ele não for redesenhado para eliminar as deficiências; e 
- promover a inclusão digital, para permitir que a maioria da população tenha acesso aos serviços virtuais. 
Com exceção do último aspecto, que tende a se resolver naturalmente pelo simples crescimento vegetativo do número de pessoas que têm acesso à Internet, os outros três fatores dependem de decisões administrativas ou de vontade política. Há, contudo, boas razões para sermos otimistas e acreditarmos que o governo eletrônico em breve deixará de ser promessa para se tornar um fato. (1) PINHO, José Antonio Gomes de; IGLESIAS, Diego Moura e SOUZA, Ana Carolina Pereira de. Portais de Governo Eletrônico de Estados no Brasil: muita tecnologia e pouca democracia. Anais do EnANPAD. Salvador, 2006.

Governo eletrônico: realidade ou promessa?

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.



A Verdade Morreu …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita



Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: “isso é verdade?”



Na era da inteligência artificial, a lógica mudou. A pergunta real virou: isso parece verdade? isso engaja? isso confirma o que eu já acredito?



E os dados mostram isso com clareza:



1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.



2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.



3 - O algoritmo não julga ele distribui.



A IA acelerou a produção. Os algoritmos escalam a distribuição. Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo: reagir primeiro, verificar depois.



No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.



Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.



Ela só precisa ser compartilhável.



Ela precisa agradar a bolha.



A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.



Então cuidado com as notícias :)

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio



Betina Zanetti Ramos é vice-presidente de Relacionamento da ACATE, uma das principais associações de tecnologia do Brasil, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?



Insight de Betina:



"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA, mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."



Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.



O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.



Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?



Insight de Betina:



"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida. É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."



Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.



A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar com líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.



Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.



Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?



Insight de Betina:



"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.



Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.



O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?

Um milionário no balcão do McDonalds

Leonardo José Andriolo

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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