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Piaget (1896-1980) foi um epistemólogo (estudioso de teorias sobre o conhecimento) Suíço que ficou mundialmente conhecido por seus estudos psicológicos relativos ao desenvolvimento infantil, entre outras contribuições importantes.
Suas observações sobre o pensamento infantil e o raciocínio lógico das crianças são particularmente interessantes.
Duas conclusões importantes que estão relacionadas com o tema do presente artigo valem ser ressaltadas:
&#8211; a criança só aprende o que está preparada para assimilar
&#8211; o aprendizado se dá de forma interativa, a partir da repetição da situação e da percepção dos resultados da interação
Albert Einstein (1879-1955), o famoso físico criador da Teoria da Relatividade, é também autor de uma frase simples mas relevante:
&#8220;Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes&#8221; (Albert Einstein)
A base da Teoria da Decisão pode ser entendida, de forma simples, a partir da combinação dos conceitos postulados pelos dois pensadores (Einstein e Piaget).
Mudar a forma de fazer costuma impactar o resultado de uma ação, e a repetição desse processo leva ao aprendizado, desde que estejamos preparados para assimilar o conhecimento.
Para a criança, descobrir que o mundo reage a suas ações é uma grande e importante descoberta.
Mas também gera insegurança diante do recém descoberto &#8220;poder&#8221;. É comum que a criança repita sistemática e incansavelmente uma mesma situação (ação, brincadeira, leitura, filmes) para se assegurar da realidade. Mudanças, mesmo quando provocadas por nós, podem ser assustadoras pela incerteza que geram.
Eis que chegamos ao &#8220;mundo adulto&#8221; e ao espaço profissional carregando esse sentimento atávico e somos chamados a decidir.
E quanto mais responsabilidades assumimos em uma organização, maior o impacto das decisões e, portanto, maior a mudança e o medo da incerteza.
Até recentemente (em termos coletivos, até o final do século XIX) nossa consciência de que decisões e resultados poderiam ser correlacionados era limitada.
Leitura Recomendada: &#8220;Desafio aos Deuses: a Fascinante História do Risco&#8221; – Bernstein, Peter – Ed. Campus, 1997
Blase Pascal (1623-1662) já havia postulado os princípios da &#8220;esperança matemática&#8221; para decisões em situações de incerteza em algumas de suas publicações.
Esperança Matemática: quando estamos diante de uma série de alternativas de decisão, cada uma das quais podendo levar a resultados diferentes, o procedimento racional é identificar todos os resultados possíveis, determinar seus valores e suas probabilidades de ocorrência para cada curso de ação, e então multiplicar cada resultado pela probabilidade correspondente, somando os resultados obtidos.
Mas foi apenas a partir da concepção e popularização do conceito matemático de probabilidade, passamos a desenvolver a idéia de gestão do risco, ou seja, pautar nossas decisões de forma a aumentar a chance de obter o resultado desejado.
Criou-se, então, um novo campo de conhecimento batizado, genericamente, de Teoria da Decisão e, principalmente no início do século XX, foram desenvolvidos diversos modelos lógicos e matemáticos para dar suporte aos processos de decisão.
A adoção desses modelos representa, de certa forma, um alivio para os profissionais, já que a insegurança (o risco), pode ser calculado e, como conseqüência, controlado.
Entretanto, é importante entender de que forma os aspectos humanos do tomador de decisões (&#8220;decision maker&#8221;) podem interferir no processo formal de decisão.
O &#8220;decisor ideal&#8221; é um indivíduo que detém todas as informações necessárias, é capaz de organizá-las e analisá-las com perfeita acuracidade e apto a tomar decisões totalmente racionais.
Na prática, nenhuma dessas três condições se apresenta totalmente satisfeita.
Costumamos encontrar um grande volume de dados desorganizados, ausência de informações relevantes e modelos analíticos que não dão conta de representar a complexa realidade.
E, alem disso, os processos mentais de decisão são necessariamente afetados por fatores emocionais, sociais, culturais e genéticos, porque é isso que nos faz humanos.
Por isso mesmo, a expectativa de que os profissionais de uma empresa tomarão sempre as decisões mais racionais é irreal.
O máximo que se pode esperar é que tomem as melhores decisões, o que inclui o &#8220;fator humano&#8221; na equação.
A &#8220;melhor&#8221; decisão é aquela com a qual o profissional saberá trabalhar, o que torna importante conhecer melhor a maneira pela qual a equipe reage diante da incerteza.
Quando a estratégia é incompatível com o perfil da equipe, sua implementação tenderá ao fracasso.
Considerar o perfil da equipe para a implementação estratégica é um dos aspectos mais relevantes para a boa gestão.

Um mundo de decisões: o que diz a teoria?

Mudar a forma de fazer costuma impactar o resultado de uma ação, e a repetição desse processo leva ao aprendizado

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A policia que chegou atirando sem razão até em quem estava fotografando o evento. Claro que, como acontece nas concorrências públicas, as autoridades podem alegar "falhas no processo seletivo". Manifestantes não deveriam quebrar, policiais não deveriam bater, mas briga de rua não é igual a exibição de capoeira. O "povo" está insatisfeito e tem milhares de razões para isso. A lua de mel acabou e, como numa briga de casais num relacionamento desgastado, qualquer tubo de pasta de dente destampado é motivo. Já ouviram falar na "teoria das janelas quebradas" (de Wilson e Kelling)? Atos de vandalismo (que incluem colocar fogo em pessoas com menos de R$ 100) e criminalidade estão aumentando também porque a impunidade dos políticos está escandalosamente exposta, e o nosso "governo" parece uma construção abandonada com janelas quebradas, convidando-nos a atirar pedras. Vandalismo inspira vandalismo. Violência inspira violência. Se o governo deseja "ordem" e "manifestações pacíficas", deve começar punindo com elegância as dezenas de vândalos do erário público cujos atos notórios inspiram os baderneiros e criminosos. Os jovens, que vinham sendo criticados por não participarem do sistema, resolveram participar. Por enquanto, são apenas alguns milhares, defendendo a primeira causa que lhes foi oferecida. Mas não se enganem. Os "líderes" do movimento podem até pensar que estão "manobrando" esses jovens. Na realidade, são eles que estão se aproveitando dos "lideres" para iniciar um movimento de protesto contra o sistema que não deverá parar por aí.Bater na população não irá conter a insatisfação. Irá, isto sim, legitimar e estimular os protestos. A decisão política de conter a manifestação com violência terá um alto preço para o governo.

Além da Manifestação: uma opinião sobre os protestos em São Paulo

Alguém me perguntou no Klout (o site que mede sua “influência social”) sobre o futuro das redes sociais. O espaço oferecido para reposta não era muito maior do que o do Twitter, e respondi que esperava um crescimento no compartilhamento de mensagens curtas de vídeo (como os 6 segundos do Vine) e a proliferação de “comunidades fechadas” (ou “confrarias”). Foi uma “educatedguess”, baseada na minha observação pessoal das tendências nas principais redes sociais. Depois disso, um aluno perguntou qual seria o futuro do marketing. Bem mais difícil de responder... Minhas primeiras palavras, para ganhar tempo enquanto pensava em uma resposta mais inteligente, foram: “Marketing é o nome que damos a uma determinada área de conhecimento e, portanto, não muda nunca. As práticas de marketing, entretanto, estão em permanente mudança.”Desafiei o grupo de estudantes a apontar as mudanças visíveis e essas foram as respostas mais relevantes:- as redes sociais estão se tornando mais importante para as marcas- a comunicação tradicional já não é tão efetiva como costumava ser- os departamentos de marketing estão se tornando mais operacionais e menos estratégicos- resultados de curto prazo são prioridade e “promoção” vem ganhando espaço do “branding”- existe muita informação sobre tudo e pouco tempo/pessoal disponível para fazer sua gestão- as decisões de marketing parecem ser mais táticas e reativasObviamente, concordei com o grupo.<h4>E o que poderíamos dizer sobre o futuro das práticas de marketing?</h4>O futuro é um lugar onde todo mundo gostaria de ter uma boa cadeira. A questão é: quanto custa? Analisando as principais tendências sociais, encorajo-me a fazer uma estimativa do que precisaremos pagar para garantir nosso lugar especial:- teremos que ser honestos: falsas promessas serão prontamente reveladas nas redes sociais e “confiança” será o bem mais valioso para uma marca- teremos que respeitar os consumidores e convidá-los para serem nossos “sócios” – precisamos que eles tenham um legítimo interesse em nosso sucesso , inspirados por nossos produtos e a certeza de que estamos trabalhando para eles- teremos que cuidar da privacidade dos consumidores – nunca compartilhar suas informações pessoais, nunca acessar sua “lista de amigos”, nunca interromper seus momentos pessoais e assim por diante- resultados financeiros deverão ser uma consequência de nossa “missão” de ser relevante para o consumidor, e não a missão em si mesmo – cada um de nossos colaboradores (funcionários e parceiros de negócio) deverá estar consciente, preparado, comprometido e motivado a cumprir a missãoComo se pode ver, nossa cadeira especial no futuro não é tão cara assim.Basta resgatar algumas das ideias básicas do marketing que se perderam nos últimos 20 anos, desde que as empresas passaram a ser comandadas por acionistas “financeiros”.Difícil mesmo será convencer esses acionistas de que para ganharem um “camarote” terão que compartilhar com os clientes.

Para onde vai o marketing?

Com uma taxa de desemprego em torno de 5%, bem abaixo dos
EUA (8%) e da zona do Euro (11%), encontrar, contratar e reter bons
profissionais não vem sendo uma tarefa fácil para os profissionais de Recursos
Humanos das empresas brasileiras. 
A dificuldade aumenta na medida em que o ambiente de
trabalho, contaminado pela pressão constante por resultados de curto prazo, não
atende às expectativas da grande maioria dos profissionais.
Nas universidades, aponta-se para a deterioração na
qualidade do ensino e 38% dos alunos graduados tem nível insuficiente de
leitura e escrita (segundo o Inaf, do Instituto Paulo Montenegro).
Ainda que os maus resultados da economia brasileira em 2012 (e
as perspectivas não muito otimistas para 2013) possam impactar esse quadro,
nada indica que os desafios da turma do RH serão menores.
Uma organização não é maior nem melhor do que as pessoas que
participam dela. E é dependente da
motivação dessas pessoas.
Embora a remuneração total seja um importante elemento de
atratividade para a contratação de profissionais, os jovens talentos,
verdadeira força motriz de uma empresa, já não se satisfazem com isso por muito
tempo.
Pagando bem a empresa diminui a rotatividade, mas não
garante a motivação da equipe e a manutenção de seus melhores profissionais.
Dinheiro é um dos três principais vetores de satisfação
profissional.

Seus melhores homens e mulheres querem mais do que
isso. Querem participar de algo
significativo e terem a possibilidade de viver seus sonhos (os outros dois
vetores).
Participar da geração de lucro para os acionistas, sem bem
“embalada”, pode ser uma “missão” que
atenda a uma parcela desses profissionais, particularmente daqueles que
escolheram trabalhar no setor financeiro, e desde que possam receber, eles
também, o seu quinhão.
Mas, de um modo geral, profissionais inteligentes, criativos
e de boa formação querem participar de projetos e decisões importantes, querem
ter a oportunidade de colaborar e competir com regras claras e liberdade de
ação. Valorizam, também, a possibilidade
de viajar, preferivelmente para outros países. 

Não estão dispostos a “sacrificar” sua vida pessoal pela
empresa mas, quando atendidos em suas expectativas, transformam o trabalho em
uma jornada pessoal, com altíssimo nível de comprometimento.
E, em boa parte, não estão plenamente preparados para nada
disso.

Aí reside o grande desafio para a equipe de Recursos
Humanos: identificar e motivar os “talentos” (profissionais com grande
potencial de desenvolvimento) e os “craques” (os profissionais competentes em
postos-chave), garantindo que o segundo
grupo ajude a desenvolver o primeiro, substituindo gradativamente aqueles que
não se enquadram em nenhuma dessas duas categorias, para o bem de todos.
Uma parte importante desse desafio é conquistar o apoio do
CEO da organização que é, em última instância, o responsável pelas decisões
estratégicas da empresa.

Isso é um grande problema. 
Os CEO de hoje em dia exigem clara demonstração do retorno sobre seus
investimentos, o que obriga o RH a produzir indicadores de performance para
demonstrar o que considera óbvio.
Mas, vejamos pelo lado bom. 
Implementar indicadores capazes de demonstrar o que considera óbvio dá
aos profissionais de Recursos Humanos a oportunidade de assumir um protagonismo
estratégico e de quantificar sua contribuição para os resultados da empresa.
Não é por acaso que os CEO sejam oriundos, tradicionalmente,
das áreas de Marketing, Vendas, Finanças ou Operações. Essas são áreas que costumam comprovar os
resultados que produzem, ou pelo menos demonstrar conhecimento dos negócios
através dos números.
Ainda que um profissional de Recursos Humanos não queira ser
o CEO, esse é o momento em que precisa conquistar a posição de seu “braço
direito” e ajuda-lo a garantir o presente e o futuro da empresa.
Estamos em uma época de paradoxos, que só pode ser
enfrentada com sucesso a partir de uma visão holística.
De um lado, o profissional de Recursos Humanos precisa
desenvolver competências de negócio, com foco em resultados rigidamente
comprovados.

De outro, precisa desenvolver a criatividade e a capacidade
de relacionamento das equipes, através da liberdade e da flexibilidade do
pensamento.
Parecem desafios antagônicos, mas não são. Resultados são alcançados por pessoas, através de planos e
processos. O profissional de Recursos Humanos está em uma posição
privilegiada para ser o agente dessa integração.

O futuro nas mãos do RH

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Um mundo de decisões: o que diz a teoria?

Flávio Ferrari

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Flávio Ferrari

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