leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Recentemente em nosso processo recorrente de análise e avaliação de metodologias e tendências colocamos em pauta a discussão de uma abordagem acerca do dilema entre duas grandes prioridades que populam decisões, focos de investimento e esforços nas empresas: o retorno para o acionista e o foco em trazer valor para o cliente.

Como base para nossa discussão utilizamos um artigo publicado originalmente na revista Harvard Business Review (janeiro de 2010) intitulado:

A Era do Capitalismo do Cliente, de Roger Martin. Tal artigo trazia uma grande idéia e alguns argumentos para fundamentarem sua tese, que afirmava ser “hora de abandonar a tese popular de que a grande prioridade da empresa deve ser maximizar o valor ao acionista. A idéia é trágica e inerentemente falha”.

Em seu preâmbulo, o autor detalhava um pouco mais sobre os fundamentos de tal afirmação:

“Como argumento: é impossível aumentar sem parar o valor ao acionista, pois a cotação da ação é movida pelas expectativas de acionistas em relação ao futuro — expectativas que não podem subir indefinidamente.

O que os dados mostram: o foco no valor ao acionista não foi benéfico para o investidor. Aliás, seu retorno caiu depois que a empresa adotou o valor ao acionista como princípio norteador.

Uma abordagem melhor: tornar o valor ao cliente a prioridade, como fizeram Johnson &amp; Johnson e Procter &amp; Gamble… em ambas, o retorno ao acionista é igual ou superior ao de empresas com olhos apenas para o investidor.”
“Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito de uma empresa é conquistar e preservar clientes”…e coloca o dilema da seguinte forma:
“Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfação do cliente como o valor ao acionista?

Infelizmente, como sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar duas coisas distintas simultaneamente (valor para o cliente e retorno para o acionista) &#8211; ou seja, maximizar duas variáveis desejáveis ou minimizar duas variáveis indesejáveis”… “A programação linear é uma técnica matemática para otimizar uma determinada variável na presença de certas restrições”.
Porém, Roger Martin, no decorrer do artigo, estabelece uma relação que ao nosso ver coloca toda a tese em risco: “O que a empresa devia fazer é

buscar maximizar a satisfação do cliente ao mesmo tempo que garante que os acionistas tenham um retomo ajustado ao risco aceitável sobre o investimento.”

OK… o debate é interessante e a abordagem do tema, assim como alguns dos raciocínios que o artigo nos leva a formar, é um belo exercício intelectual. Mas nosso livre pensar e nossas análises e experiências pregressas nos levam a avaliar a questão sob os seguintes prismas:
<ul>
<li>Foco no cliente e retorno ao acionista são duas premissas de negócio, e, portanto, mutuamente dependentes;</li>
</ul>
<ul>
<li>A lógica de mercados não é linear e sim caótica, não definida em ações e reações de causa e efeito lineares – genialidade do “e” – o mundo corporativo é feito de paradoxos; portanto, quem melhor souber lidar com eles, equacioná-los, implementar alternativas criativas ao caminho linear, fatídico, vence as batalhas…;</li>
</ul>
<ul>
<li>Os clientes, sim, são a razão de existir das empresas; a inovação e o consumo de bens ou serviços de uma empresa são os elementos que trazem receitas, e, por conseqüência perenidade, valor sustentável e posicionamento diferenciado – valor para o acionista;</li>
</ul>
<ul>
<li>A valorização das ações de uma empresa é, em grande parte, influenciada por percepções externas; porém, o mercado acionário, ao perceber uma estratégia de não valorização ou priorização menor de retorno aos seus acionistas, tenderá a abandonar a empresa causando prejuízos maiores do que uma estratégia equivocada de menor valorização de seus clientes – que pode ser momentânea e possível de ser revertida (ainda que a custos altos)… o contrário não!;</li>
</ul>
<ul>
<li>Atender bem aos clientes, tê-los em primeiro plano é critério qualificador, meio para se atingir melhores resultados. Um melhor atendimento às necessidades e expectativas dos clientes gera diferenciação competitiva, que, mais uma vez, se não trouxer melhores resultados aos acionistas pode e deverá ser considerada como uma estratégia falha, que não gerou valor tangível, não contribuiu para a perenidade da empresa, a deixou mais frágil, com menor capacidade de investimentos, inclusive para investimento em inovações;</li>
</ul>
<ul>
<li>“Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito de uma empresa é conquistar e preservar clientes”. Sim, tinha razão e continua tendo, porém não tem nada a ver com diminuir a importância de trazer resultados para os acionistas. Isso ele nunca disse. Market-share, escala, altos índices de fidelização, satisfação de clientes trazem maior segurança ao negócio e consistência em resultados para os acionistas –como também sustentabilidade, perenidade, ganhos recorrentes, menores riscos, etc;</li>
</ul>
<ul>
<li>E afinal, a pergunta que não quer calar: Roger, quantas empresas que trataram o “Cliente com Rei”, cedendo a tudo, servindo a todos, da forma mais espetacular possível quebraram nos últimos 10 anos? Em pesquisa, para se formar uma tese de resultados em um universo de empresas finito, em determinado período de tempo, deve-se, antes, mostrar o que aconteceu com quem agiu de forma contrária, ou ainda com quem optou por vias distintas destas 2, no mesmo período. Nassim Taleb e Clemente Nóbrega já mostraram os erros metodológicos de Jim Collins e Tom Peters (esse, aliás, já veio a público confirmar sua fraude).</li>
</ul>
Para concluirmos nossa linha de abordagem e pensamento citamos F. Scott Fitzgerald: “O teste para uma inteligência fora do comum é a capacidade de ter duas idéias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda assim ser capaz de funcionar…” Bem-vindos ao mundo dos paradoxos…

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento?

Recentemente em nosso processo recorrente de análise e avaliação de metodologias e tendências colocamos em pauta a discussão de uma abordagem acerca do dilema entre duas grandes prioridades que populam decisões, focos de investimento e esforços nas empresas: o retorno para o acionista e o foco em trazer valor para o cliente. Como base para [&hellip;]

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A concepção de uma correta estratégia corporativa presume a análise de fatores e variáveis externas e internas de impacto e direciona/ organiza a forma pela qual a empresa atingirá o máximo de resultados com o mínimo de esforços e investimentos.Como resultado entende-se não só a satisfação financeira de seus acionistas, mas a criação de valor compartilhado com seus diversos stakeholders e a construção das bases para resultados futuros contínuos e reputação crescente.A Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado à continuidade dos aspectos Econômicos, Sociais, Culturais e Ambientais da sociedade humana. Na falta ou desigualdade de um dos fatores, tem-se um desequilíbrio, via de regra gerando a necessidade de medidas corretivas que geram desgastes e dispêndios financeiros, no curto, médio ou longo prazo (variando conforme a intensidade, tempo e abrangência em que o desequilíbrio se apresenta).O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo a custas do exercício de práticas não sustentáveis acaba por expor a própria sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as penalizações decorrentes de sua imprudência e falta de visão coletiva.A Sustentabilidade gera resultados positivos, não somente decorrentes de uma visão purista do ciclo virtuoso, mas também de oportunidades de negócio que são decorrentes do processo de busca pela melhoria contínua da eficiência, inovando no uso seletivo e otimizado de recursos, fomentando a pesquisa tecnológica e criando modelos de negócio, produtos ou serviços diferenciados e alinhados a um posicionamento sustentável.A busca pela adaptação ou mesmo pela diferenciação de forma convergente a conceitos e práticas sustentáveis deriva de uma visão de futuro de longo prazo; porém, demanda ações e diretrizes imediatas e de curto prazo que possibilitem a criação das bases para que a dinâmica que leva à Sustentabilidade seja compreendida sob uma ótica estratégica de inovação e de diferenciação frente aos concorrentes da empresa.Diversas empresas dos mais variados setores da economia já ofertam produtos e serviços inovadores para um público cada vez mais consciente da necessidade de se consumir produtos ou serviços com fortes conceitos e propostas que são construídos e concebidos com critérios relacionados à Sustentabilidade.Dentre os setores que apresenta de forma mais visível e tangível a aplicação prática dos conceitos de Sustentabilidade em seus produtos e serviços está a Construção Civil, que por ser um grande usuário de insumos, recursos naturais, energia e via de regra um agente de mudança nas condições naturais das localidades onde está presente, vem buscando de forma mais acelerada a criação de processos, metodologias e insumos que possam reduzir ao máximo os danos causados em seu entorno, assim como utilizar de forma, o mais racional possível, dos insumos naturais que utiliza, além de garantir benefícios sociais aos atores envolvidos.As construções sustentáveis já são uma realidade no Brasil; muitos dos novos empreendimentos já são concebidos com a tarimba “verde” desde o seu planejamento, com controles e diretrizes que visam a redução dos impactos no meio-ambiente, abarcando questões como o tratamento de resíduos, utilizando-se de alta tecnologia para melhoria da eficiência energética, re-utilização ou racionalização do uso da água e até mesmo aspectos como conforto térmico e qualidade do ar interno.A título de exemplo, podemos destacar o Condomínio Comendador Yerchanik Kissajikian (São Paulo/SP), apresentado como o primeiro prédio brasileiro a receber o selo LEED- O&amp;M (Leadership in Energy and Environmental Design de Operação e Manutenção).Além de sua repercussão nos fóruns relacionados à construção civil e Sustentabilidade, os benefícios tangíveis auferidos refletem-se em uma melhor eficiência na utilização de recursos, a saber: ganhos de 10% em eficiência energética, redução no consumo de água em 30%, destinação de 75% dos materiais de consumo regular de forma ambientalmente adequada na gestão de resíduos sólidos, o que inclui a reciclagem de 80% de pilhas e baterias, dentre outros.A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos cada vez mais depende do planejamento e da integração dos aspectos Econômicos, Sociais e Ambientais. Inovar, fazer diferente e fazer certo, de forma sustentável, trará não somente perenidade, mas também um posicionamento diferenciado e ganhos de reputação, ou seja, em credibilidade e imagem.

Sustentabilidade: uma Inovação Necessária

A Web é hoje reconhecida por todo mercado como uma grande alavanca de vantagem competitiva para as empresas, pois permite rápido ganho de escala de comunicação e relacionamento mais aproximado e interativo com seus diversos stakeholders.Para as atividades e ações sustentáveis, essas características são ainda mais relevantes.Estas ações estão hoje em franco ganho de maturidade, mas sofrem de grande pressão por custos baixos frente à grande necessidade de divulgação e aproximação da sociedade civil de maneira global. Lembrando que a Sustentabilidade passa pelo tripé Social, Ambiental e Econômico, todas as suas ações impactam processos pouco aparentes para os públicos que procura atender (sejam eles consumidores, fornecedores, funcionários, acionistas, ONGs, mídia, redes sociais, dentre outros).Desta maneira, a Web oferece diversos recursos para que os ganhos potenciais que estas ações podem providenciar. Adicionalmente, a viabilização destas ações passa necessariamente por uma estrutura de custos que pode ser elevada, principalmente em função da necessidade de capilaridade (pequenas ações com grande áreas/distâncias de aplicação) ou, por outro lado, a necessidade do compartilhamento de ações com pessoas/recursos distantes.Por fim - e provavelmente mais importante – as empresas precisam captar recursos para subsidiar algumas de suas iniciativas. Por isso, entendemos que a Web pode contribuir para atender estas necessidades com recursos importantes, como abaixo: - Redução dos custos de captação de recursos:<ul><li>Na Web, os recursos de pagamento online simplificam o processo de depósito/contribuição para ações sustentáveis, permitindo com recursos eletrônicos sem restrições de presença regional ou deslocamento a agências e pontos bancários. Com o S-Commerce, isso será ainda mais fácil, deixando as transações bancárias ao alcance do dedo.</li></ul><ul><li>Em paralelo, a própria capacidade de informação da Web divulgando um número de conta associado às facilidades digitais/recursos online dos bancos, atualmente permite, com interfaces amigáveis e amplamente difundidas, a execução de aportes de recursos financeiros.</li></ul>- Viabilização da comunicação a custos reduzidos: <ul><li>Sites/Blogs/Portais viabilizam a publicação rápida e dinâmica de todo tipo de conteúdo em mídias simples ou ricas com custos que podem ser considerados marginais quando se fala em soluções OpenSource (Código Aberto) combinadas aos valores hoje muito baixos (e cada vez menores) de hospedagem. Adicionalmente, os operadores não precisam mais de conhecimento técnico para operar estas plataformas, o que garante maior flexibilidade a custos menores.</li></ul><ul><li>Newsletters/Comunicação Dirigida são recursos altamente eficientes de contato, pois permitem selecionar mensagens adequadas para cada tipo de público. Estes recursos, por serem digitais, têm custos reduzidos, pois substituem os custos de impressão de recursos de comunicação usuais ou custos de altos de veiculação/mídia dos canais tradicionais de comunicação.</li></ul><ul><li>Fóruns são plataformas muito eficientes de discussão dos temas críticos que giram em torno das ações, reunindo num painel único os diferentes assuntos, pessoas e recursos. Podem servir, portanto, como plataforma de sustentação à inovação, quanto de discussão operacional, ou ainda reunir públicos em torno dos temas que as ações fomentam. As fontes de redução de custos provêm tanto do baixo custo da publicação em ambiente digital, quanto da viabilização de trocas de informações de maneira rápida e colaborativa, sem necessidades de deslocamento.</li></ul><ul><li>Redes Sociais são evidentemente a bola da vez em termos de comunicação e relacionamento interativo com stakeholders. Em geral, elas permitem a máxima aproximação dos atores que se busca acessar e ainda permitem dirigir ao máximo a comunicação, também com baixos custos, incorporando, dentre outros, as vantagens acima apontadas.</li></ul>- Permissão de trabalho remoto, reduzindo custo de infra-estrutura: <ul><li>Neste contexto, algumas das mesmas ferramentas citadas acima voltam como plataforma. Estamos falando de Redes Sociais e Fóruns, mas acrescentando toda a família de Messengers (mensageiros instantâneos) e agora os aplicativos de Voz Sobre IP (VOIP) como Skype, que permitem comunicação de voz (como telefone) e inclusive vídeo conferência, com custos nulos ou muito baixos. Desta maneira, a colaboração entre equipes nunca esteve tão fácil, reduzindo necessidade de viagem e tempo de retorno/agilidade.</li></ul>- Aumento do engajamento é definitivamente o ponto mais importante a ser obtido pelas ações de Sustentabilidade, tanto para converter colaboradores, quanto para fomentar adesão de consumidores e mercados sobre suas iniciativas. Os recursos de maior impacto são: <ul><li>Redes Sociais, pela proximidade que gera com os diferentes atores (e conforme citado acima), são a ferramenta de maior eficácia na geração de engajamento. Podemos citar os recentes eventos da “Primavera Islâmica” que se viabilizaram inteiramente por estes ambientes. As recentes iniciativas civis “Ocupar Wall Street” também tiveram sua base de engajamento pela Web. E podemos citar iniciativas sustentáveis associadas a ações mais comerciais como o recente SWU que, com um evento em formato de conjunto de shows, promove uma série de discussões nos ambientes digitais.</li></ul><ul><li>Crowdsourcing, por fim, tem sido um conceito cada vez mais explorado. Este recurso permite que qualquer pessoa colabore para construção de produtos/serviços/conceitos/inovações. Plataformas digitais diversas permitem que qualquer pessoa insira sua contribuição no corpo do projeto (claro que mediante fluxo de aprovação), possibilitando tanto ampliar as fontes de idéias ao projeto, enriquecendo a formatação das soluções, quanto ganhando em força produtiva com contribuições pulverizadas entre um número ilimitado de pessoas. O melhor exemplo é hoje o Wikipedia e a recente controvérsia do Wikileaks.</li></ul>Assim, a Web é certamente fonte dos melhores recursos de redução de custos na comunicação e relacionamento dos temas da Sustentabilidade com os respectivos públicos de interesse, já que permite grande ganho de escala, eliminação de barreiras de distância e customização barata.Por outro lado, apesar de ser mandatório se encarar a Web como um ambiente cada vez mais relevante para cativar e engajar pessoas ou mercados para os programas, projetos e ações de Sustentabilidade das empresas, em função de seu alto poder de relacionamento pessoal, não se pode perder de vista que, quando se trata de Sustentabilidade, o relacionamento presencial e as demais formas e canais de mídia e relacionamento são amplamente relevantes.

A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos e no...

<a href="http://www.thedomnetwork.com.br/wp-content/uploads/2012/02/img_sustentabilidade-artigo021.jpg"><img title="img_sustentabilidade-artigo02" src="http://www.thedomnetwork.com.br/wp-content/uploads/2012/02/img_sustentabilidade-artigo021.jpg" alt="alt" width="552" height="433" /></a> Algumas empresas têm encontrado dificuldades em maximizar seus esforços de Sustentabilidade e, de fato, transformá-los em programas integrados às suas rotinas de gestão.Desta forma, apresentamos 3 melhores práticas que têm auxiliado algumas das empresas líderes no tema em suas iniciativas de Sustentabilidade. 1. Identificar as Questões Essenciais (Sustainability Issues Mapping)Um dos pontos centrais da sistematização da Sustentabilidade é a identificação das questões essenciais que afetam o negócio. Caso contrário, as iniciativas de Sustentabilidade correm o risco de não serem representativas e/ou alinhadas aos interesses da empresa.O objetivo aqui é refletir sobre o impacto que a empresa tem sobre seu entorno e os desafios e fontes associados a isto. Esta atividade pode ter formatos variados, mas é importante que os seguintes tópicos estejam incluídos:<ul><li>Principais desafios em Sustentabilidade</li><li>Categorização dos Desafios</li><li>Fontes / Origens / Veículos dos Desafios</li><li>Oportunidades Associadas</li></ul>2. PDCA da Sustentabilidade (Definindo Metas, Implementando Iniciativas e Monitorando o Processo)É imperativo que todo programa de Sustentabilidade de longo prazo seja detalhado em metas claras, apropriáveis e atribuíveis e que estas estejam alinhadas aos objetivos de longo prazo da empresa.<div>“Existem Metas associados diretamente ao EBITDA e existem Metas associadas ao Valor Gerado e Protegido pela Sustentabilidade”</div> A partir daí, é importante ter em mente os dois conjuntos de metas que existem. Inicialmente, existem as metas que afetam afetam diretamente o EBITDA e que são “entregues” por iniciativas como economia de energia, redução de emissão de CO2 e até redução do turnover de empregados.Além disto, existem as metas associados a valor protegido e gerado pela Sustentabilidade e que irão afetar, por exemplo, o valor da marca e da empresa.Para este conjunto de metas, sugerimos a metodologia <a href="http://www.domsp.com.br/boutique/linhas/IAM">Intangible Assets Management (IAM®)</a> da DOM Strategy Partners. Exemplos de Metas:<ul><li>Aumentar o Valor Gerado e Protegido para o Acionista</li><li>Atingir Níveis Superiores de Reputação</li><li>Co-Construir as Cadeias Sustentáveis com Parceiros e Fornecedores</li><li>Melhorar a Gestão e a Competitividade da Empresa</li><li>Melhorar o Relacionamento c/ Públicos de Stakeholders</li></ul>3. Gerir e Engajar StakeholdersUma pesquisa da Grail Research de 2009 (The Green Revolution) apontou que 85% dos consumidores norte-americanos desconhecem que empresas como HP, Cisco e Intel estariam realizando iniciativas em Sustentabilidade.Resultados como estes só comprovam a tese de que ativos intangíveis, como a Sustentabilidade, só têm valor quando percebidos pelos seus stakeholders.<div>“Ativos Intangíveis só têm valor quando percebidos pelos seus stakeholders.”</div> O processo de gestão e engajamento vai além do simples mapeamento de stakeholders e passa pela correta identificação dos temas relevantes para eles e a correlação destes temas com as questões essenciais para a empresa.Além disto, a empresa deve pensar na criação de fóruns, iniciativas e rotinas de relacionamento.O estabelecimento disto é uma oportunidade para transformar stakeholders como ONGs e a Mídia/Imprensa em parceiros, embaixadores e até veículos das causas que a empresa defende.Lições AprendidasAs preocupações sobre a sistematização da Sustentabilidade Corporativa são absolutamente legítimas e deverão se intensificar à medida em que as empresas buscarem aumentar a maturidade das iniciativas associadas ao tema.Neste artigo, buscamos avaliar 3 de um conjunto de melhores práticas que podem auxiliar as empresas nesta empreitada.Desta forma, para aqueles interessados em saber mais sobre o tema gostaríamos de sugerir a leitura dos seguintes artigos: -<a href="http://www.greenbiz.com/news/2007/02/28/online-tool-reveals-sustainability-best-practices">Online Tool Reveals Sustainability Best Practices</a> -<a href="http://www.examiner.com/green-careers-in-san-francisco/sustainability-best-practices-among-leading-companies">Sustainability best practices among leading companies</a>

Fazendo as Iniciativas de Sustentabilidade Funcionar

Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;É comum associarmos a excelência nos negócios a grandes resultados. Um contrato conquistado, um crescimento expressivo ou um reconhecimento do mercado podem parecer sinais de que uma empresa chegou a determinado nível. Mas, na minha visão, excelência não é um momento isolado. É um hábito construído no dia a dia.&nbsp;Ao longo da minha trajetória, percebi que essa construção está em atitudes que parecem pequenas: cumprir um prazo, retornar uma mensagem, acompanhar uma entrega, revisar um processo, ouvir uma reclamação ou simplesmente fazer aquilo que foi combinado. São ações que nem sempre produzem resultados imediatos, mas ajudam a formar a percepção que as pessoas têm de uma companhia.&nbsp;É aí que entra a disciplina. Existe uma diferença entre fazer algo bem quando estamos motivados e manter um padrão de qualidade mesmo quando ninguém está olhando. Excelência está mais próxima desse comportamento. Não significa acertar sempre, mas ter disposição para reconhecer erros e continuar melhorando.&nbsp;Isso também vale para a execução. Uma boa estratégia precisa chegar à operação para produzir resultados. Processos, ferramentas e profissionais preparados são importantes, mas é a qualidade da entrega que transforma planejamento em experiência. E experiências bem executadas ajudam a fortalecer a confiança.&nbsp;Nas relações, essa postura também faz diferença. Clientes, parceiros e outros empresários confiam quando percebem que podem contar com uma empresa. Cada compromisso cumprido e cada entrega bem-feita contribuem para construir credibilidade e reputação.&nbsp;Ser constante, porém, não significa fazer tudo sempre da mesma maneira. O mercado muda, os clientes mudam e novas tecnologias surgem. Processos e estratégias precisam acompanhar essas transformações. O que deve permanecer é o compromisso com a qualidade daquilo que se entrega.&nbsp;Meu conselho é simples: preste atenção naquilo que você consegue fazer bem de forma consistente. É essa postura que, com o tempo, transforma qualidade em confiança.Excelência não é sobre impressionar uma vez. É sobre construir motivos para que as pessoas continuem confiando em você.&nbsp;

Excelência nos negócios está no que se repete, não no que acontece uma vez

A inteligência artificial está deslocando uma fronteira importante da gestão: a diferença entre saber executar uma tarefa técnica e saber formular o problema correto. Nesse cenário, a pergunta sobre se o gestor do futuro precisará saber programar talvez esteja mal formulada. A questão estratégica é outra: ele saberá definir objetivos, testar respostas, identificar riscos e responsabilizar-se pelas decisões produzidas por sistemas que não domina integralmente?Para empresas e instituições, essa mudança é decisiva. Se a programação automatiza parte da execução, a capacidade de formular boas perguntas, avaliar evidências e estabelecer limites passa a adquirir valor econômico, jurídico e organizacional. O risco é substituir a antiga dependência do programador por uma nova dependência, igualmente perigosa, do algoritmo.Programar deixa de ser o centro da competência técnicaA expansão da inteligência artificial generativa reduziu o custo de produzir código, analisar dados, redigir documentos e automatizar determinadas rotinas. Isso não significa que programação tenha perdido importância. Significa que a programação pode deixar de ser uma competência exclusiva de quem ocupa posições técnicas.O gestor não necessariamente precisará escrever sistemas complexos, mas precisará compreender suficientemente sua lógica para questionar resultados, avaliar limitações e conversar com profissionais de tecnologia.A distinção é fundamental.Um administrador que sabe programar pode construir uma solução. Um administrador que sabe formular adequadamente um problema pode decidir qual solução deveria ser construída, por que deveria existir e quais consequências não podem ser aceitas.A primeira competência é operacional. A segunda é estratégica.A pergunta como instrumento de governançaA boa pergunta não é simplesmente uma técnica de comunicação com ferramentas de inteligência artificial. Ela é uma forma de governança.Perguntar "qual é a melhor solução?" produz respostas diferentes de "quais premissas tornam essa solução inadequada?". Perguntar "como aumentar a produtividade?" é diferente de perguntar "qual produtividade estamos aumentando, segundo qual métrica e a que custo humano?".Essa diferença interessa diretamente ao Direito.A Constituição Federal, a legislação trabalhista, a Lei Geral de Proteção de Dados e as normas de responsabilidade civil não desaparecem porque uma decisão foi auxiliada por um sistema algorítmico. Ao contrário: quanto maior a participação da tecnologia na decisão, maior pode ser a necessidade de identificar quem definiu os critérios, quem supervisionou o processo e quem responde por seus efeitos.A inteligência artificial pode produzir uma resposta. Não pode, por si só, transferir a responsabilidade jurídica pela decisão.Tese e antítese: perguntar basta?A tese otimista sustenta que a programação tende a se tornar progressivamente abstrata. Assim como a calculadora reduziu a necessidade de realizar manualmente determinadas operações matemáticas, sistemas de IA podem reduzir a necessidade de escrever código para tarefas que antes exigiam especialistas.Há fundamento nessa transformação. O gestor passa a operar em nível mais próximo da intenção: descreve o objetivo, fornece contexto, estabelece restrições e avalia o resultado.Mas existe uma antítese importante.Saber perguntar não substitui saber compreender.Um gestor incapaz de compreender minimamente dados, estatística, segurança da informação, lógica computacional e limitações de modelos de IA pode formular perguntas elegantíssimas e ainda assim receber respostas tecnicamente equivocadas. A linguagem natural facilita o acesso à tecnologia, mas também pode produzir uma perigosa ilusão de competência.O problema, portanto, não é escolher entre programação e perguntas.É definir qual grau de compreensão técnica é necessário para que o gestor possa perguntar, verificar e decidir.A nova competência: alfabetização algorítmicaA competência estratégica emergente pode ser compreendida como uma espécie de alfabetização algorítmica.Ela não exige transformar todo administrador em desenvolvedor. Exige que o gestor compreenda pelo menos cinco dimensões:- qual problema o sistema está tentando resolver;- quais dados alimentam a decisão;- quais premissas e métricas orientam o modelo;- quais erros ou vieses podem surgir;- quem possui autoridade para validar, interromper ou contestar o resultado.Essa competência aproxima tecnologia e governança.Em uma organização que utiliza IA para seleção de candidatos, concessão de crédito, prevenção a fraudes, atendimento ao consumidor ou avaliação de desempenho, a pergunta relevante não é apenas se o modelo funciona.É como se definiu que ele funciona.Essa diferença muda a arquitetura da decisão.O problema psicológico da autoridade algorítmicaExiste ainda uma dimensão comportamental.Pessoas tendem a atribuir autoridade excessiva a sistemas que apresentam respostas com aparência objetiva. Uma recomendação acompanhada de números, gráficos ou linguagem técnica pode adquirir uma aparência de neutralidade que não corresponde necessariamente à qualidade de suas premissas.O gestor pode então cair em uma forma sofisticada de delegação psicológica: não entrega apenas a execução à máquina, mas também entrega a ela parte do próprio julgamento.A consequência administrativa é relevante. O algoritmo deixa de ser ferramenta e começa a funcionar como autoridade informal.É nesse ponto que a pergunta se torna juridicamente relevante.Uma organização não deveria perguntar apenas se determinada decisão foi produzida por IA. Deveria perguntar qual decisão humana foi delegada ao sistema, dentro de quais limites e sob qual mecanismo de supervisão.Jurisprudência, LGPD e responsabilidadeA LGPD introduziu no ordenamento brasileiro uma preocupação específica com decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais, estabelecendo mecanismos relacionados ao direito de solicitar revisão e às informações sobre critérios e procedimentos utilizados, nos termos do art. 20.A questão ultrapassa, portanto, o debate tecnológico.Quando sistemas automatizados interferem em relações de trabalho, consumo, crédito ou prestação de serviços, a governança precisa considerar simultaneamente proteção de dados, transparência, segurança, finalidade, proporcionalidade e responsabilidade.O gestor que compreender isso não precisa necessariamente programar o algoritmo.Precisa saber interrogá-lo institucionalmente.O caso hipotético de uma empresaImagine uma empresa que utiliza IA para selecionar currículos.O sistema identifica candidatos com maior probabilidade de desempenho e reduz em 70% o tempo gasto pelo RH na triagem.Sob uma perspectiva exclusivamente operacional, trata-se de sucesso.Sob uma perspectiva de governança, ainda faltam perguntas:Quais características foram consideradas relevantes?Os dados históricos utilizados refletem padrões discriminatórios anteriores?Existe supervisão humana?Como um candidato poderá contestar uma decisão automatizada?Quem responde se o sistema produzir resultados sistematicamente inadequados?O ganho de eficiência compensa o risco jurídico e reputacional assumido?A empresa que pergunta apenas "quanto economizamos?" está administrando eficiência.A empresa que pergunta também "qual risco criamos?" está administrando governança.O futuro do administrador é híbridoA oposição entre programador e gestor provavelmente produzirá uma falsa escolha.O profissional mais valioso tende a ser aquele capaz de transitar entre três níveis:problema → tecnologia → decisão.Não precisa dominar cada linguagem de programação, mas precisa compreender o suficiente para conversar com quem domina. Não precisa construir todos os modelos, mas precisa compreender suas premissas. Não precisa substituir cientistas de dados, mas precisa ser capaz de contestar uma conclusão quando ela contradiz o objetivo institucional.Isso altera inclusive a formação profissional.A educação executiva tende a precisar menos de uma separação rígida entre Administração e tecnologia e mais de competências transversais envolvendo dados, IA, ética, Direito, economia comportamental e tomada de decisão.Não para transformar administradores em programadores, mas para impedir que se tornem usuários passivos de sistemas que influenciam decisões estratégicas.A pergunta que vale mais do que o promptHá uma diferença entre escrever um bom prompt e formular uma boa pergunta gerencial.O prompt procura orientar a máquina.A pergunta gerencial procura orientar a própria decisão.Por isso, a competência central do gestor não será simplesmente saber pedir algo à inteligência artificial. Será saber determinar:1. o que precisa ser conhecido;2. o que pode ser delegado;3. o que precisa ser verificado;4. o que não pode ser automatizado;5. quem possui legitimidade para decidir.A quinta questão é particularmente importante porque recoloca o elemento humano no centro da governança.A síntese: perguntar melhor exige compreender melhorA tese de que a programação perderá importância contém uma parte de verdade. A antítese, porém, lembra que perguntas sem compreensão técnica podem apenas produzir respostas sofisticadamente erradas.A síntese é mais exigente: o gestor do futuro não precisará necessariamente saber programar profundamente, mas precisará compreender suficientemente a tecnologia para formular problemas, avaliar respostas e controlar suas consequências.É uma mudança de competência, não uma substituição completa de competência.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A inteligência artificial pode ampliar a capacidade de responder, mas somente a inteligência humana continua responsável por decidir quais perguntas merecem governar a organização.”Essa talvez seja a fronteira mais importante da gestão algorítmica. O futuro não será necessariamente daqueles que sabem escrever mais código, nem daqueles que sabem produzir os melhores comandos para uma IA. Será daqueles capazes de reconhecer quando uma resposta tecnicamente impecável responde à pergunta errada.Para empresas, conselhos, gestores e profissionais de RH, a consequência é direta: investir em IA sem investir em capacidade crítica pode aumentar a velocidade das decisões sem aumentar sua qualidade.E uma organização que decide mais rapidamente na direção errada não se tornou mais inteligente. Apenas acelerou o erro.

O gestor do futuro precisará saber programar ou saber fazer boas perguntas?

A preparação de funcionários para trabalhar com inteligência artificial deixou de ser uma questão exclusivamente tecnológica. Para empresas, o problema central já não é apenas adquirir ferramentas de IA, mas reorganizar competências, responsabilidades e processos para que seres humanos consigam utilizá-las sem transformar velocidade em imprudência.A adoção de inteligência artificial modifica a forma como decisões são produzidas, informações são analisadas e tarefas são distribuídas. Por isso, preparar trabalhadores para a IA exige mais do que treinamento operacional: exige uma arquitetura de governança capaz de definir o que pode ser automatizado, o que deve permanecer sob supervisão humana e quem responde pelo resultado.O problema jurídico-administrativo da preparação para a IAA inteligência artificial introduz uma peculiar assimetria organizacional. O funcionário pode utilizar uma ferramenta extremamente sofisticada sem compreender integralmente seus mecanismos, limitações ou critérios de geração de resultados.Isso cria um risco conhecido em sistemas automatizados: a aparência de precisão pode ser confundida com confiabilidade.No Brasil, a questão encontra fundamentos em diferentes regimes jurídicos. A LGPD (Lei nº 13.709/2018) estabelece princípios como finalidade, adequação, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, que assumem importância particular quando sistemas de IA processam dados pessoais. O problema não desaparece porque a decisão intermediária foi produzida por uma máquina.Na perspectiva administrativa, isso significa que treinamento não deve ser compreendido como simples capacitação para operar um software. Ele deve preparar o funcionário para questionar, verificar, contextualizar e, quando necessário, rejeitar uma recomendação algorítmica.Tese e antítese: eficiência contra supervisãoA tese empresarial mais imediata é sedutora: quanto mais rapidamente os funcionários aprenderem a utilizar IA, maior será o ganho de produtividade.Essa premissa contém parte da verdade. Ferramentas de IA podem reduzir tarefas repetitivas, acelerar análise documental, auxiliar pesquisas, produzir rascunhos, organizar informações e ampliar a capacidade cognitiva de determinadas equipes.A antítese surge quando a busca por eficiência transforma a ferramenta em autoridade.Um funcionário que simplesmente aceita uma resposta produzida por IA pode economizar minutos e criar um risco que custará meses. Uma informação incorreta inserida em um contrato, uma decisão baseada em dado inadequado ou a exposição indevida de informação confidencial podem converter produtividade em passivo jurídico, financeiro ou reputacional.A verdadeira questão, portanto, não é escolher entre IA ou trabalho humano. É estabelecer uma divisão racional entre capacidade computacional e julgamento humano.A competência central não é saber usar IA, mas saber supervisioná-laA preparação profissional para a inteligência artificial deve combinar competência técnica e competência crítica.O trabalhador precisa compreender pelo menos cinco dimensões:- funcionalidade: o que a ferramenta consegue fazer;- limitação: o que ela pode produzir incorretamente;- dados: quais informações podem ou não ser inseridas;- verificação: como conferir uma resposta antes de utilizá-la;- responsabilidade: quem deve revisar e autorizar o resultado.Essa última dimensão é decisiva.A IA pode participar do processo decisório sem necessariamente ser titular da responsabilidade institucional pela decisão.Em termos de governança, pode-se formular uma distinção útil entre automação da tarefa e delegação da responsabilidade. A primeira pode ser desejável; a segunda não ocorre simplesmente porque uma organização incorporou uma ferramenta algorítmica.A psicologia da confiança algorítmicaA preparação dos funcionários também envolve comportamento humano.Sistemas tecnológicos frequentemente produzem uma aparência de objetividade. Quando uma resposta é apresentada de maneira rápida, organizada e linguisticamente convincente, o usuário pode atribuir-lhe uma confiabilidade superior àquela que atribuiria a uma pessoa.Esse fenômeno torna a capacitação mais complexa. Ensinar apenas comandos de utilização pode aumentar a dependência do sistema, enquanto uma formação adequada deve desenvolver ceticismo operacional.O funcionário precisa aprender a perguntar:> A resposta parece correta ou foi efetivamente verificada?&nbsp;Essa diferença é fundamental para setores jurídicos, financeiros, médicos, de recursos humanos, atendimento ao consumidor, segurança da informação e gestão de riscos.Kahneman mostrou, em sua análise dos processos decisórios, como a mente humana utiliza atalhos cognitivos que podem produzir julgamentos sistematicamente equivocados. A utilização de IA não elimina esse problema. Em determinadas circunstâncias, pode criar outro: o ser humano passa a utilizar o próprio sistema como atalho cognitivo.A organização que deseja segurança não deve formar apenas usuários de IA. Deve formar supervisores de IA.Preparação profissional como instrumento de governançaA capacitação deveria ser proporcional ao risco da utilização da tecnologia.Uma ferramenta empregada para resumir reuniões não apresenta necessariamente o mesmo risco de um sistema utilizado para selecionar candidatos, analisar crédito, produzir documentos jurídicos ou apoiar decisões sobre empregados.Por isso, uma política corporativa madura deve estabelecer níveis de supervisão.Baixo riscoAplicações predominantemente auxiliares, como organização de informações, brainstorming ou elaboração preliminar de textos, podem admitir maior autonomia, desde que respeitadas as políticas internas e a proteção de informações.Risco intermediárioQuando a IA influencia documentos, análises financeiras, comunicações externas ou processos relevantes, deve existir revisão humana antes da utilização definitiva.Alto riscoDecisões capazes de produzir consequências jurídicas, econômicas ou pessoais significativas devem receber controles reforçados, documentação, rastreabilidade e supervisão compatível com o risco.Essa classificação não substitui a análise jurídica específica de cada aplicação. Ela funciona como princípio administrativo de organização.O que a empresa deve ensinar aos funcionáriosUma política eficiente de capacitação deve responder a situações concretas, e não apenas oferecer cursos genéricos.O treinamento deveria abordar:1. Uso permitido: quais ferramentas podem ser utilizadas e para quais finalidades.2. Dados confidenciais: quais informações não podem ser inseridas em sistemas externos.3. Proteção de dados pessoais: como evitar tratamento inadequado de informações.4. Verificação de resultados: como identificar erros, omissões e informações sem fonte confiável.5. Direitos autorais e propriedade intelectual: quais conteúdos podem ser utilizados e como devem ser tratados.6. Segurança cibernética: riscos de vazamento, manipulação e engenharia social.7. Supervisão humana: quando a decisão não pode ser delegada integralmente à ferramenta.8. Registro e rastreabilidade: quando a utilização da IA deve ser documentada.9. Responsabilidade profissional: quem revisa, aprova e responde pelo resultado.O treinamento também deve ser contínuo. A velocidade de transformação tecnológica torna inadequado imaginar que uma única capacitação resolverá permanentemente o problema.O caso do RH: quando a eficiência pode produzir discriminaçãoO setor de recursos humanos oferece um exemplo particularmente sensível.Imagine-se uma empresa que utiliza IA para classificar currículos. A ferramenta pode acelerar milhares de análises, mas sua eficiência operacional não demonstra, por si só, que os critérios utilizados sejam adequados.Se dados históricos refletirem padrões discriminatórios, um sistema treinado ou calibrado sobre esses dados pode reproduzir ou amplificar determinados vieses.Nesse contexto, a preparação do profissional de RH não consiste apenas em aprender a utilizar a plataforma. Ele precisa compreender que correlação estatística não equivale automaticamente a critério legítimo de decisão.O gestor deve saber quando interromper o fluxo automatizado, solicitar revisão, investigar uma inconsistência ou consultar as áreas jurídica, de compliance e de proteção de dados.A solução: substituir a cultura do comando pela cultura da supervisãoA preparação para a IA exige uma mudança cultural.No modelo tradicional de treinamento tecnológico, pergunta-se:“Como fazer a ferramenta executar determinada tarefa?”No modelo de governança de IA, a pergunta precisa ser mais ampla:“Em quais condições devemos permitir que a ferramenta execute essa tarefa?”Essa mudança parece pequena, mas altera completamente a posição do funcionário. Ele deixa de ser mero operador de tecnologia e passa a funcionar como elemento de controle institucional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A verdadeira competência diante da inteligência artificial não consiste em produzir respostas mais rapidamente, mas em saber quais respostas podem ser aceitas sem que a organização abdique de seu próprio julgamento.”Um modelo estratégico de implantaçãoA empresa pode estruturar a preparação dos funcionários em quatro etapas.1. MapearIdentificar onde a IA será utilizada, quais dados serão processados, quais decisões serão influenciadas e quais riscos poderão surgir.2. CapacitarTreinar os usuários de acordo com o nível de complexidade e risco da aplicação, combinando conhecimento técnico, segurança, proteção de dados e capacidade crítica.3. SupervisionarDefinir responsáveis pela revisão, estabelecer critérios de validação e criar mecanismos para registrar incidentes, erros e desvios.4. ReavaliarMonitorar resultados e atualizar políticas conforme mudem as ferramentas, os processos, os riscos e o ambiente regulatório.Esse modelo transforma treinamento em componente permanente de governança.O novo perfil profissionalA inteligência artificial não exige necessariamente funcionários que saibam programar. Exige profissionais capazes de trabalhar em uma relação sofisticada entre conhecimento humano e processamento algorítmico.O diferencial tende a deslocar-se do simples domínio operacional para capacidades como:- formular problemas adequadamente;- avaliar a qualidade das respostas;- identificar inconsistências;- compreender riscos jurídicos e organizacionais;- contextualizar informações;- exercer julgamento;- comunicar limites;- assumir responsabilidade pelas decisões.Nesse sentido, a IA pode alterar não apenas as ferramentas de trabalho, mas a própria definição de competência profissional.O funcionário mais valioso não será necessariamente aquele que produz mais conteúdo com IA. Será aquele que consegue determinar quando utilizar a tecnologia, quando desconfiar dela e quando não utilizá-la.Conclusão: preparar pessoas é preparar a governançaA preparação de funcionários para trabalhar com inteligência artificial não deve ser tratada como treinamento periférico de tecnologia. Ela constitui uma decisão estratégica sobre distribuição de competência, responsabilidade e poder dentro da organização.A empresa que ensina apenas comandos cria usuários. A empresa que ensina critérios cria profissionais capazes de supervisionar sistemas.A síntese entre eficiência e segurança não está em retirar o ser humano do processo nem em rejeitar a automação. Está em construir uma arquitetura na qual a máquina amplie a capacidade humana sem dissolver o julgamento humano.No século XXI, a vantagem competitiva poderá estar menos na capacidade de possuir inteligência artificial do que na capacidade institucional de governá-la.

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento?

DOM Strategy Partners

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

Sobre o autor

DOM Strategy Partners

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Excelência nos negócios está no que se repete, não no que acontece uma vez

O gestor do futuro precisará saber programar ou saber fazer boas perguntas?

Como preparar funcionários para trabalhar com inteligência artificial: governança, responsabilidade e vantagem estratégica