leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

<p><span>Como se diferenciar em um setor tão concorrido como o de <em>fast food</em>, nomeadamente no segmento de hambúrguer? Um grupo de três sócios portugueses pode ainda não estar tirando o sono do Mc Donald´s (há quem defenda que as duas marcas não são concorrentes), mas pelo menos estão fazendo sucesso com o seu revolucionário <span><strong>&#8220;hambúrguer gourmet</strong>&#8220;</span><span>.</span><span> </span><br /></span><span> </span></p>
<p><span> </span><span>A <a href="http://www.h3.com/"><span>h3</span></a> surgiu apresentando um conceito de hambúrguer gourmet em que o bife (100% carne bovina fresca) ganha destaque e passa a ser oferecido no prato, fora do pão e com diferentes acompanhamentos. A denominação inicial de &#8220;gourmet&#8221; acabou sendo parcialmente abandonada já que o termo ficou batido, passando a ser utilizado até em alimentos para gato. </span><span>Foi aí que surgiram as novas denominações &#8220;new h</span><span>amburgology&#8221; e &#8220;not so fast food&#8221;.</span></p>
<div>
<div><span> Mas afinal, o que é a h3? É uma cadeia de restaurantes fast food em que o protagonista é o bife de hambúrguer </span><span>com 200 gramas, grelhado por grelhadores altamente treinados e servido em pratos aquecidos para comer de garfo e faca. A </span><span>eficiente organização da cozinha e de seus processos permite que nos momentos de grande movimento sejam servidos pratos em até 30 segundos. Além disso, o preço cobrado é competitivo, os menus que incluem hambúrguer, acompanhamento e bebida custam 5.95 euros.</span><br /><span><br /></span><span>O cardápio inclui 8 opções de hambúrguer: </span><br /><strong><span>h3 grelhado</span></strong><br /><span><span><strong>h3 com molho</strong></span></span><br /><strong><span>h3 champignon:</span></strong><span><span> </span>com molho de cogumelos frescos</span><br /><strong><span>h3 benedict:</span></strong><span> com espinafres frescos, molho holandês e ovo escalfado</span><br /><strong><span>h3 cheese:</span></strong><span> com queijo, cebola, catchup e maionese de mostarda</span><br /><strong><span>h3 french:</span> </strong><span>com foie gras fresco, cebola confitada e redução de vinho do porto</span><br /><strong><span>h3 super bread:</span> </strong><span>pão foccacia, hambúrguer grelhado, alface, tomate cebola, catchup e molho especial</span><br /><strong><span>h3 tuga:</span> </strong><span>com molho à portuguesa, alho, louro e ovo a cavalo.</span><br /><span><br /></span><span>Todos os pratos são acompanhados com batatas em rodelas ou arroz thai e o cliente pode escolher se quer a carne no ponto ou mal passada. Abaixo, segue a foto do <span>h3 tuga</span>, campeão de vendas.</span></div>
</div>
<div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-rCKl6XaGKp4/TtPsxWq7WOI/AAAAAAAAACY/1Jgx18xVtyY/s1600/tuga.png"><img decoding="async" src="http://1.bp.blogspot.com/-rCKl6XaGKp4/TtPsxWq7WOI/AAAAAAAAACY/1Jgx18xVtyY/s320/tuga.png" alt="alt" width="320" height="155" /></a></div>
<div><strong> </strong><span> </span><span> </span></div>
<div><span><br />E como transmitir a mensagem de variedade de produtos para o consumidor quando a marca só oferece oito opções em seu menu principal? A h3 inovou ao colocar papel de parede em suas lojas onde reproduz várias vezes as fotos dos seus pratos, passando a idéia de que oferece infinitas opções em seu cardápio.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-ELzmhJlNzyU/TtPuA6YG1uI/AAAAAAAAACg/FJAckVfl0k0/s1600/lija.jpg"><img decoding="async" src="http://1.bp.blogspot.com/-ELzmhJlNzyU/TtPuA6YG1uI/AAAAAAAAACg/FJAckVfl0k0/s320/lija.jpg" alt="alt" width="320" height="240" /></a></div>
<div><span> </span><span> </span></div>
<div><span><br />Além disso, se você reparou, a marca tem como cor azul, algo incomum no varejo alimentício, dominado pelo amarelo e vermelho. A idéia foi diferenciar e arriscar algo novo, o que deu certo porque nos shoppings portugueses a fachada azul da h3 é reconhecida a distância.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span><span> </span></div>
<div><span> Mas a implementação de idéias que fogem ao tradicional também chegou a gestão de pessoas da empresa. Na h3 os funcionários são tratados da mesma forma que os altos executivos de grandes empresas. Foi realizado em um grande hotel de Lisboa um encontro entre os grelhadores da empresa onde eles recebiam cartão de identificação e um manual de primeira qualidade ensinando todas as regras para o preparo de um bom hambúrguer.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><span>Como o objetivo é oferecer um atendimento impecável, a auto estima dos funcionários também é levada em consideração. Duas vezes por ano a h3 organiza grandes festas com bebida e comida em lugares &#8220;de moda&#8221; e leva os cerca de 650 funcionários (com idade média de 28 anos) para se divertirem nesse ambiente informal. Essa filosofia descontraída, incomum no segmento de fast food, começana relação entre os três sócios, amigos, que muitas vezes realizam as reuniões em casa, &#8220;até mesmo com roupa de banho&#8221;.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><span>Para gerar forte reconhecimento da marca e associação do novo conceito de hambúrguer gourmet à h3, a estratégia foir abrir um grande número de lojas em um período curto de tempo. A rápida expansão ajudou a marca a se proteger dos novos concorrentes que poderiam surgir oferecendo produtos semelhantes, como no caso do AZ Gourmet (foto abaixo):</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><a href="http://2.bp.blogspot.com/-Q469At6_htA/TtPwXdPKY6I/AAAAAAAAACw/4EwWn3HH7rA/s1600/az.jpg"><img decoding="async" src="http://2.bp.blogspot.com/-Q469At6_htA/TtPwXdPKY6I/AAAAAAAAACw/4EwWn3HH7rA/s320/az.jpg" alt="alt" width="320" height="240" /></a></div>
<div><span> </span></div>
<div><span><br />Além disso, uma estratégia usada no lançamento da marca foi a distribuição de convites para potenciais consumidores irem degustar os hambúrgueres. A ação despertou o interesse e levou à experimentação, já que o produto era desconhecido pelo público-alvo.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><a href="http://4.bp.blogspot.com/-Azcuya5816A/TtPv1cajNqI/AAAAAAAAACo/1SDyTzIbZao/s1600/convite.jpg"><img decoding="async" src="http://4.bp.blogspot.com/-Azcuya5816A/TtPv1cajNqI/AAAAAAAAACo/1SDyTzIbZao/s320/convite.jpg" alt="alt" width="320" height="240" /></a></div>
<div><span> </span></div>
<div><span><br />Hoje a empresa tem 38 lojas em Portugal, sendo a grande maioria situadas em centros comerciais mas há também duas lojas de rua. A marca também está na Espanha, Polônia e em breve desembarca no Brasil, nos shoppings Morumbi e Vila Olímpia em São Paulo.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><span> </span></div>
<div><span> </span></div>
<div><strong>Fontes</strong></div>
<div><span><a href="http://varejoglobal.blogspot.com/2011/11/portugal-h3-e-new-hamburgology.html">http://varejoglobal.blogspot.com/2011/11/portugal-h3-e-new-hamburgology.html</a></span></div>
<div><span>Workshop &#8220;A Estratégia Empresarial da h3&#8221; (ministrado em novembro de 2011 para alunos do ISCTE-IUL Lisboa)</span></div>


Varejo Global: h3 e a New Hamburgology (Portugal)

O artigo apresenta a h3, cadeia de fast food portuguesa que revolucionou a forma de servir hambúrgueres com seus conceitos "not so fast food" e "new hamburgology".

Varejo Global: h3 e a New Hamburgology (Portugal) | Administradores

http://1.bp.blogspot.com/-rCKl6XaGKp4/TtPsxWq7WOI/AAAAAAAAACY/1Jgx18xVtyY/s320/tuga.png

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>No artigo anterior fomos introduzidos as idéias de Frédéric Bastiat e ao seu viés de análise utilizando a ótica do “o que se vê e o que não se vê”. Agora analisaremos algumas recentes medidas do governo demonstrando quais são os efeitos visíveis e quais não são visíveis aos olhos do cidadão comum.</p>Quando o governo anunciou a desoneração da folha de pagamento de alguns setores da economia procurou declarar ao público os benefícios da medida: estímulo para contratar novos empregados e redução dos custos das empresas. Isso é o “que se vê”. Ao analisarmos os aspectos secundários do anúncio nos deparamos com uma lista de consequências não tão benéficas que esses setores enfrentarão. Primeiramente vale ressaltar que essa foi uma medida autoritária do governo, já que não as organizações não podem escolher a forma de tributação a qual querem se sujeitar. <br /><br />Ocorreu também uma escolha arbitrária de setores, ou seja, foram escolhidos aqueles que fizeram lobbie mais forte e assim obtiveram benefícios em prejuízo de outros setores.Também deverá ocorrer um aumento da burocracia porque já havia uma forma de recolhimento dessa tributação e agora ocorreu uma mudança súbita na sua forma de realização. Além disso, cabe sempre lembrar que o Estado não cria riqueza, apenas a distribui, logo, se um setor está pagando menos tributos é porque outro necessariamente está pagando mais (a menos que o Estado corte gastos públicos, o que dificilmente tem ocorrido). <br /><br />Por fim, para alguns segmentos com baixo uso de mão de obra, não representou desoneração, beneficiando principalmente segmentos com elevado número de funcionários, como a indústria.Em 2012 o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, os dois maiores bancos públicos do país, lideraram o crescimento na concessão de créditos à população brasileira. O governo celebrou então o recorde, já que o objetivo estava sendo atingido: estimular o consumo a fim de gerar crescimento econômico. Mas isso é “o que se vê”. <br /><br />As consequências secundárias da medida são inúmeras. Os empréstimos dos bancos públicos atuam como incentivos artificiais, sem embasamento na realidade de mercado. Com a elevação do risco do crédito e das taxas de inadimplência alguns economistas já se questionam “quando a Bolha de Crédito brasileira vai estourar?”. Não devemos esquecer também que o dinheiro investido pelo governo federal nos bancos provém dos impostos cobrados aos contribuintes os verdadeiros financiadores dessa medida.<br /><br /><span>Por diversos momentos temos nos defrontado com atos contraditórios do Estado: sinalização de redução de impostos, no entanto mantém auxílio a determinados setores, penalizando outros. Quando o governo busca fomentar a demanda agindo ativamente e interferindo no mercado ele não divulga também para a sociedade que a fonte dos recursos que ele utiliza para conceder subsídios é o bolso do cidadão, através da cobrança de tributos.</span><br />






O que se vê e o que não se vê nos atos do Governo (2ª parte)

<p>O economista francês Frédéric Bastiat (1801-1850) dedicou parte da sua vida à escrita de obras em defesa do livre mercado e na desmistificação dos argumentos contrários a esse modelo de organização social. O conceito que baliza todos os ensaios é o de que na esfera econômica, as leis, atos e instituições não geram somente um efeito, mas uma série de efeitos. Apenas o primeiro é imediato, manifestando-se simultaneamente à causa (“o que se vê”), os outros efeitos só apareceriam posteriormente e não são visíveis, sendo difícil até sua previsão (“o que não se vê”).Assim, a principal diferença entre o bom e o mau economista seria a de que o primeiro consegue perseguir grandes benefícios à custa de pequenos prejuízos no presente. Já o segundo, ao focar apenas os benefícios no curto prazo, se esquece que na maioria das vezes esses acabam sendo inferiores às consequências negativas do ato no futuro.</p><p>Em um de seus artigos mais famosos, “O que se vê e o que não se vê”, Bastiát utiliza o exemplo de uma vidraça quebrada para desmitificar a falácia de que “existem males que vem para o bem, pois são incidentes desse tipo que fazem a indústria progredir”. Segundo o autor, a sociedade perde o valor dos objetos inultimente destruídos, quebrar para posterior conserto não acaba por estimular o trabalho nacional. Nesse exemplo, “o que se vê” é que com o conserto do vidro o vidraceiro recebe um valor pelo desempenho do seu trabalho que não receberia caso a vidraça não tivesse sido quebrada. No entanto, a consequência que “não se vê” é que caso o incidente não tivesse ocorrido o sapateiro, além de possuir sua janela intacta, teria também o montante gasto no conserto dela disponível para investir ou adquirir outros produtos.</p><p>O que muitas vezes também não é visto são os custos de oportunidade perdidos com a intervenção do governo. As catástrofes não geram riqueza com sua reconstrução visto que os empregos gerados para a reconstrução são em igual ou inferior quantidade aos perdidos pelas indústrias que receberiam os recursos transferidos pelo governo caso não tivesse ocorrido o incidente. A transferência artificial de recursos realizada pelo governo não aumenta a riqueza nacional, além de retirar a liberdade dos indivíduos, beneficiar setores específicos em detrimento de outros e incentivar o investimento em lobbies.</p><p>A intervenção do governo também prejudica a meritocracia de determinadas indústrias. Se possuir liberdade, o cidadão escolhe dispender seus recursos em produtos e serviços que para ele possuem valor. As proibições de compra e tarifas que encarecem produtos estrangeiros forçam o indivíduo a gastar em bens pelos quais não teria interesse caso pudesse escolher. Assim, alguns setores acabam sendo beneficiados e, na maioria das vezes, o cidadão acaba sendo obrigado a gastar um valor muito superior ao que pretendia. Além disso, outra consequência gerada é que os empresários tenderão a direcionar investimentos no mercado político como forma de obter benefícios do governo ao invés de se preocuparem em melhorias de seus produtos.</p><p>Em relação aos gastos públicos, vale ressaltar que muitos políticos costumam criticar os agentes econômicos (intermediários, empresários) demonstrando a sociedade o quanto ela paga pelos serviços desses (“o que se vê). No entanto, ocultam o fato de que ao delegarmos a distribuição de bens para o Estado, além de perda de eficiência, análoga a atividade governamental, também haverá um custo para o desempenho dessa e que ele pode ser até superior ao do agente privado (“o que não se vê”).</p><p>Ao analisarmos os atos do governo sob a perspectiva de “o que se vê e o que não se vê”, acabamos por nos atentar para a importância de analisarmos todas as consequências geradas por um ato, principalmente aquelas menos visíveis como as que surgem no longo prazo ou que representarem custos de oportunidade perdidos. Em relação às funções do Estado, esse deve somente se ater a garantia aos indivíduos de sua liberdade de ação e a da livre disposição de frutos do seu trabalho. Ao exigirmos que o Estado atue além de suas funções básicas corremos o risco de sofrer uma intervenção exagerada e amparada pela legislação. A atuação do governo na economia terá sempre duas dimensões: “o que se vê e o que não se vê”.</p>






O que se vê e o que não se vê nos atos do governo

<p>Em 1830, o aristocrata francês Alexis De Tocqueville foi enviado pelo governo da França aos Estados Unidos para estudar o sistema prisional americano. Ao deparar-se com uma sociedade que apresentava igualdade de condições entre os seus cidadãos, se encantou com a democracia que reinava na América e decidiu aprofundar seus estudos acerca desse sistema.</p>
<p>Assim, com os dados coletados em sua segunda visita ao país, escreveu o livro “Da Democracia na América”, cujo objetivo era mostrar, através do exemplo americano, que as leis e os costumes poderiam permitir a um povo democrático ser livre. A obra, escrita em 1835, se tornou um clássico e ajuda-nos a compreender como os Estados Unidos tornaram-se a principal potência da atualidade e quais os fundamentos necessários para a implementação da democracia nos Estados.</p>
<p>Os povos guardam sempre as marcas de sua origem, e a América sempre foi uma nação democrática pois todas as novas colônias europeias continham o desenvolvimento ou o gene de uma completa democracia. Os imigrantes que lá chegaram criaram governos comunais que posteriormente serviram de base para a criação do sistema federalista. Diferentemente da maior parte das nações da Europa, onde a política começou a ser praticada pelas classes superiores da sociedade, nos Estados Unidos ocorreu inverso. A comuna foi organizada antes do condado, que foi reconhecido anteriormente ao Estado e à União, além disso, sempre esteve presente o principio de liberdade comunal, ou seja, regional e local, no desenvolvimento das leis.</p>
<p>Ainda, nas comunas residia a “força dos povos livres”, que era fonte dos poderes sociais porque colocava a liberdade ao alcance do povo. Essa descentralização administrativa somada à centralização governamental, que garantia a união federativa, trazia como resultado o maior interesse dos cidadãos pela prática política. Ao colocar a liberdade ao alcance de todos, fazendo-os gozar de seu uso pacífico e habituarem-se a se servir dela, as instituições provinciais atuavam como uma garantia contra o despotismo.</p>
<p>Podemos afirmar que a base para uma sociedade democrática é a liberdade política, através da ativa e contínua participação dos indivíduos na esfera pública. Para consolidação de um Estado com essas características seriam necessários: desenvolvimento de ações voltadas para educação política; noção, por parte dos cidadãos, do que é o “patrimônio público”; e existência de uma consciência nacional. Assim, a liberdade política depende da participação ativa da população nos negócios públicos, o que está relacionado com a educação cívica mediante a vivência de costumes de liberdade, criação de hábitos cívicos e da prática cotidiana da cidadania. </p>
<p>Um reflexo da manifestação social e política da população agindo em função do interesse público seria a consolidação da “soberania do povo”, ou seja, quando os próprios indivíduos governam o Estado. Assim, na América os próprios indivíduos designavam aquele que fazia a lei e aquele que a executava,também constituíam o júri que punia as infrações e subordinavam às leis a sua soberania. </p>
<p>O primcipal remédiopara evitar a vitória do despotismo perante a democracia é a educação cívica e política, bem como o envolvimento do cidadão desde cedo nas decisões políticas de sua comunidade, evitariam essa servidão perante o Estado. Vale ressaltar que, se bem implementada, essa solução ajudaria a resolver o problema de falta de liberdade política em nosso país.</p>
<p><b><span>Fonte</span></b></p>
<p>Da Democracia na América, Alexis de Tocqueville<br /></p>






As origens da Democracia Americana

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

<p><em>Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos</em></p>



<p>Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).</p>



<p>De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.</p>





<p>Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.</p>



<p>O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;</p>



<p>Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;</p>



<p>Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.</p>



<p>O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;</p>



<p>No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;</p>



<p>&nbsp;</p>



<p><i>*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.</i></p>

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

<p><em>Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem</em></p>



<p>Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?</p>



<p><strong>Insight de Tiago:</strong> “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”</p>



<p>A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?</p>



<p><strong>Insight de Tiago:</strong> “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”</p>



<p>O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?</p>





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?</p>



<p><strong>Insight de Tiago:</strong> “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”</p>



<p>A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.</p>



<p>A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.</p>



<p>O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?</p>

Varejo Global: h3 e a New Hamburgology (Portugal)

Laura Stürmer

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Sobre o autor

Laura Stürmer

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Por que empresas bilionárias preferem “casamento” a contratos?