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Se, antigamente, acreditava-se que a riqueza de uma empresa era medida por seu patrimônio e saldo na conta de seus acionistas, hoje temos a certeza de que a nossa maior magnificência são as pessoas. As pessoas intraempreendedoras, que estudam, que pensam, que compartilham conhecimento e que fazem as empresas prosperarem. São pessoas de valor.
Nossa sociedade contemporânea importou, há muito tempo, a ideia de separação entre vencedores e perdedores, sem chance de meio termo. Ou você é um sucesso ou é um fracasso total. Para quem não é um fracasso, mas ainda não atingiu o sucesso restam três alternativas: paralisação (angustia e frustração), assumir a derrota ou continuar a busca incessante pelo sucesso.
 Mas voltando a palavra valor que foi dita no primeiro parágrafo, vale lembrar que o ser humano tem sim o seu valor pessoal, toda uma construção, uma experiência e qualidades intrínsecas que o tornam ainda mais interessante, apesar da complexidade.
De um modo geral, nos últimos anos, excelentes profissionais, pessoas de valor, gente comprometida e cheia de energia realizadora acabou, infelizmente, comprando essa ideia carrasca de que não é possível errar, é inadmissível perder, todos devem estar felizes e serem empreendedores. Mesmo contra a própria vontade. Mesmo que esteja passando por um momento de vida difícil.
Como disse antes, hoje temos a certeza de que a nossa maior magnificência são as pessoas. Pessoas erram e aprendem com seus erros. Pessoas mudam de ideia e também possuem sonhos. Pessoas têm sentimentos e passam por crises e dificuldades.
Esse texto tem como objetivo libertá-lo dessas amarras e propor um olhar mais cuidadoso sobre si mesmo, suas escolhas e as cobranças que recebe da sociedade, do mercado de trabalho, das redes sociais de todas as pessoas a sua volta.
Uma das coisas que aprendi durante minha jornada profissional e minhas andanças corporativas como consultora é que estamos sempre aprendendo. Mas, para aprender também é preciso errar algumas vezes. Não se cobre tanto. Faça seu trabalho com afinco e dedicação e jamais se sinta um perdedor em qualquer situação. Pense nisso!

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Nossa sociedade contemporânea importou, há muito tempo, a ideia de separação entre vencedores e perdedores, sem chance de meio termo. Para quem ainda não atingiu o sucesso restam três alternativas

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Receber feedback é, sim, uma soft skill. Mas a verdade é que muita gente ainda não está preparada para essa conversa.E isso não é de hoje.Tenho observado alguns comportamentos que se repetem, e não, isso não tem a ver exclusivamente com gerações, embora seja inevitável tocar nesse ponto. Também não se trata apenas de ambiente organizacional ou de conflitos mal conduzidos. A questão é mais profunda: falta preparo individual para lidar com o feedback.Vivemos em um contexto onde a imagem muitas vezes importa mais do que a evolução. Um mundo “editado”, onde errar parece inaceitável — e, curiosamente, onde até as inteligências artificiais, ao reforçarem respostas positivas e acessíveis, podem contribuir para uma percepção inflada de competência.Nesse cenário, receber um feedback pode soar como ameaça, e não como oportunidade.Mas aqui está o ponto central: quem não desenvolve a capacidade de ouvir, refletir e agir a partir de um feedback dificilmente conseguirá transitar com maturidade dentro das empresas. Não vai sustentar a pressão do dia a dia. E, principalmente, não vai evoluir.Uma pesquisa da Gallup sobre desenvolvimento no ambiente de trabalho mostra que profissionais que recebem feedback contínuo têm maior engajamento e desempenho significativamente superior. Ainda assim, o mesmo estudo aponta que muitos evitam ou rejeitam esse processo, justamente por não saberem lidar emocionalmente com ele.E isso nos leva a uma reflexão importante: o preparo para o feedback não começa na empresa.Ele começa muito antes.Começa no ambiente familiar, quando aprendemos (ou não) a lidar com frustrações. Passa pelo ambiente acadêmico, onde muitas vezes o erro é punido, mas pouco discutido como ferramenta de aprendizado. E se estende para todas as relações que construímos ao longo da vida.Feedback faz parte da vida.Você vai receber feedback muitas vezes, algumas justas, outras nem tanto. E, diante disso, sempre haverá uma escolha:Você pode se retrair.Pode reagir.Ou pode parar, respirar, analisar e melhorar a partir daquela informação.Como experiência profissional, eu já recebi muitos feedbacks.Alguns foram amargos.Alguns foram agressivos.Alguns vieram até em tom de brincadeira.Mas todas as vezes em que eu parei para ouvir, para analisar, eu realmente fiz mudanças significativas na minha carreira.Já recebi feedback sobre a minha fala, sobre a minha postura, e até sobre a minha aparência.E, diante de tudo isso, eu fiz algo essencial: parei, analisei e também observei a fonte.Esse é um ponto importante — nem todo feedback deve ser absorvido da mesma forma. É preciso verificar de onde ele vem. Se é de uma pessoa fidedigna, se tem conhecimento na área, se tem história, repertório, vivência.Eu escolhi valorizar o feedback de quem tinha consistência.E foi assim que consegui fazer mudanças reais.Porque faz parte do processo não apenas ouvir, mas também discernir.Pense nisso!&nbsp;&nbsp;

Feedback: maturidade não é opcional

Durante muito tempo, a palavra "networking" foi associada a uma prática fria e estratégica — aquela troca automática de cartões de visita em eventos onde o verdadeiro objetivo era vender algo. Era quase uma obrigação profissional, muitas vezes esvaziada de significado real. Porém, algo mudou. E mudou profundamente.Após um período afastada do mercado por motivos pessoais, retornei num contexto que, para muitos, ainda era de reconstrução: o pós-pandemia. Como sempre acreditei no poder das conexões, uma das primeiras coisas que fiz foi buscar ambientes de networking. Mas o que encontrei foi algo diferente. E melhor.As pessoas estavam diferentes. Havia uma sede real por troca, por conversa, por escuta. Os encontros que antes pareciam mecânicos agora tinham calor humano. Vi profissionais abrindo o coração, contando suas histórias, compartilhando aprendizados e até vulnerabilidades. Aquelas reuniões, antes marcadas por pitches ensaiados, agora tinham cheiro de café e som de risadas sinceras.Estamos vivendo uma nova era do networking — e ela exige que a gente se reconecte com a essência do que é criar laços. O tempo em que “quanto mais cartões, melhor” está ficando para trás. Hoje, o valor está em qualidade, não em quantidade. Em ouvir com atenção, e não em distribuir discursos prontos. Em oferecer antes de pedir. Em se mostrar como ser humano antes de mostrar o portfólio.E aqui está um conselho que repito sempre: se você vai a um encontro de networking e consegue se conectar genuinamente com apenas uma pessoa, já valeu a pena. Já é sucesso. O esforço de se arrumar, sair de casa, investir tempo e energia... tudo isso se paga quando há uma conexão real. Porque conexões reais geram confiança — e a confiança é a moeda mais poderosa no mundo dos negócios.Essa transformação do comportamento não é só bonita — é necessária. Em um mundo onde estamos hiperconectados digitalmente, o que falta é o olho no olho, o “como você está de verdade?”, o interesse legítimo. E quem souber navegar esse novo jeito de se relacionar, com autenticidade e propósito, vai colher frutos muito mais ricos.Networking, hoje, é sobre pessoas. Não sobre produtos.

Networking com Propósito: A Nova Era das Conexões Genuínas

Você já percebeu que, muitas vezes, o tom de voz ou a expressão facial de alguém dizem mais do que as palavras escolhidas? Isso acontece porque a comunicação vai muito além do conteúdo falado.O psicólogo Albert Mehrabian desenvolveu um estudo na década de 1970 que deu origem à famosa regra 55-38-7, que divide a comunicação em três partes:55% é comunicação não verbal – linguagem corporal, expressões faciais, gestos e postura.38% é o tom de voz – entonação, ritmo, volume e intensidade. Apenas 7% são as palavras – o conteúdo literal do que está sendo dito.Essa regra explica por que, muitas vezes, uma mesma frase pode ser interpretada de formas diferentes dependendo de como é dita.O Impacto da Comunicação Não VerbalImagine um vendedor dizendo para um cliente: "Aqui está um excelente produto para você." Agora, pense em dois cenários:O que muda? Tudo! No segundo caso, a falta de entusiasmo e a postura fechada fazem com que a mensagem perca impacto.Como professora, sempre oriento meus alunos a prestarem atenção não apenas no que falam, mas também em como falam. Durante meus treinamentos, utilizo dinâmicas que mostram, na prática, o impacto da linguagem corporal. É impressionante como pequenas mudanças na postura e nas expressões faciais transformam completamente a percepção da mensagem.O Tom de Voz Muda TudoO tom de voz pode expressar entusiasmo, ironia, dúvida ou até mesmo agressividade. Frases como "Que ótimo!" podem significar algo positivo ou um comentário sarcástico, dependendo da entonação.Nos meus cursos, gosto de propor um exercício simples: peço que os participantes digam uma mesma frase usando diferentes tons de voz – entusiasmado, triste, irritado, sarcástico. O resultado sempre surpreende! Isso ajuda a compreender como o tom influencia diretamente a forma como somos percebidos pelos outros.Essa é uma das razões pelas quais mensagens de texto e e-mails podem gerar confusões: sem tom de voz e expressões faciais, a intenção original pode ser mal interpretada.Palavras Importam, Mas Não São TudoEmbora a escolha das palavras seja essencial, o contexto em que elas são ditas e a forma como são transmitidas fazem toda a diferença. Sempre reforço com meus alunos que a comunicação eficaz vai além de um bom vocabulário – é necessário conectar-se genuinamente com o outro e transmitir credibilidade através da postura e do tom de voz.Como Aplicar Essa Regra na Prática?Para melhorar sua comunicação, considere os seguintes pontos:✅ Ajuste sua linguagem corporal – mantenha contato visual, tenha uma postura aberta e use gestos naturais para reforçar sua mensagem.✅ Module seu tom de voz – adapte a entonação para transmitir credibilidade e empatia.✅ Escolha bem suas palavras – seja claro e objetivo, mas também cuidadoso com a forma como se expressa.✅ Observe a reação do outro – o feedback da outra pessoa pode indicar se sua mensagem foi bem compreendida.ConclusãoA comunicação é uma ferramenta poderosa, mas seu impacto não depende apenas das palavras. Ao entender e aplicar a regra 55-38-7, você pode se tornar um comunicador mais eficiente, melhorando seus relacionamentos e sua capacidade de influência.Seja em uma conversa casual, em uma negociação ou em uma apresentação profissional, lembre-se: o que você diz é importante, mas como você diz faz toda a diferença!

A Regra 55-38-7 da Comunicação: O Que Realmente Importa na Sua Mensagem?

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Conheço pessoas que nunca conseguiram implementar um CRM na empresa, mas completaram seis meses de preparação e cruzaram a linha de chegada de uma prova de HYROX.



Profissionais que travaram um projeto de transformação por dois anos, mas apareceram toda semana para o treino de crossfit às seis da manhã.



Executivos que não conseguiram mudar um processo simples em suas organizações, mas reorganizaram toda a rotina para competir em esportes de resistência — e fizeram isso com consistência.



Isso não é crítica a essas pessoas. É uma observação que me intriga — e que, depois de mais de quinze anos praticando esportes de resistência e trabalhando com gestão de projetos e transformação organizacional, me parece revelar algo importante sobre como compromissos funcionam.



Por que o mesmo ser humano sustenta disciplina em um contexto e trava em outro? A resposta raramente está na força de vontade. Está na estrutura do compromisso.



<h2 class="wp-block-heading">O que o esporte tem que a empresa não tem</h2>



Quando você se inscreve numa prova de HYROX — ou de corrida, ou de qualquer competição com data marcada — um conjunto de condições se estabelece automaticamente.



Existe uma data concreta que não se move. Existe um resultado visível que não tem como ser interpretado: terminou ou não terminou, entrou ou não entrou dentro do tempo. Existe responsabilidade pública — você contou para as pessoas, pagou a inscrição, apareceu. Existe uma consequência real se não se preparar. E existe feedback imediato: você sabe exatamente como foi logo depois da prova.



Agora compare com um objetivo organizacional típico: "vamos ser mais inovadores esse ano".



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>PROVA COM DATA MARCADA</td><td>"VAMOS SER MAIS INOVADORES"</td></tr><tr><td>Data fixa, não se move</td><td>Prazo vago ou que se move</td></tr><tr><td>Resultado claro e verificável</td><td>Resultado difuso, interpretável</td></tr><tr><td>Responsabilidade pública</td><td>Responsabilidade compartilhada (= de ninguém)</td></tr><tr><td>Consequência real por não preparar</td><td>Consequência difusa por não agir</td></tr><tr><td>Feedback imediato após a prova</td><td>Feedback tardio ou inexistente</td></tr><tr><td>Critério de sucesso óbvio</td><td>Critério de sucesso nunca definido</td></tr></tbody></table></figure>



Não é força de vontade que faz a diferença. É a estrutura. O esporte tem o que o ambiente organizacional muitas vezes não tem: condições que tornam impossível fingir que o compromisso está sendo cumprido quando não está.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência do comprometimento — traduzida</h2>



Pesquisadores da área comportamental documentaram há décadas o que chamam de "dispositivo de comprometimento": quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, consequência real e responsabilidade clara — o comportamento subsequente muda de forma mensurável.



Não porque a motivação aumentou. Porque a estrutura mudou.



Outros pesquisadores mostraram que objetivos específicos e desafiadores produzem resultados melhores do que objetivos vagos. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova X em novembro dentro de tal tempo". "Ser mais ágil" funciona menos do que "em 60 dias, o processo Y vai ter esse tempo de resposta, medido dessa forma, com João responsável e revisão quinzenal".



A diferença não está na ambição. Está na concretude.



Drucker já apontava isso em 1954: a gestão por objetivos — quando funciona — funciona porque transforma intenções vagas em comprometimentos verificáveis. O problema não é que as organizações não conheçam o conceito. É que na prática reproduzem a forma — metas, indicadores, planejamento — sem a substância: responsabilidade real, critério claro, consequência genuína.



A maioria das organizações não falha por falta de estratégia. Falha porque não consegue transformar estratégia em comportamento observável na segunda-feira seguinte.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo que ninguém quer ver</h2>



Existe um raciocínio que parece óbvio, mas raramente é aplicado:



Se uma corrente tem dez elos e um deles é fraco, reforçar os outros nove não resolve. O resultado máximo da corrente é determinado pelo elo mais fraco — e só muda quando você ataca esse ponto específico.



Na gestão de sistemas produtivos, isso é chamado de Teoria das Restrições, desenvolvida pelo físico e consultor Eliyahu Goldratt nos anos 1980. A ideia central: o desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição principal. Melhorar qualquer outro ponto não melhora o resultado global — só acumula ineficiência em outro lugar.



Traduzindo para o cotidiano de qualquer gestor: de que adianta investir em um time de marketing brilhante se o produto não entrega o que promete? De que adianta ter a melhor equipe de vendas se o processo de onboarding é um desastre? De que adianta um planejamento impecável se as decisões levam semanas para ser tomadas?



A restrição real raramente está onde mais se investe. Está onde menos se olha — justamente porque é desconfortável encarar.



A corrente é tão forte quanto o elo mais fraco. Reforçar os outros elos não muda esse fato.



No HYROX, a lógica é a mesma. Um estudo publicado em 2026 na revista Frontiers in Physiology, analisando quase 40 mil registros de competidores, mostrou que a corrida é fundamental — representa metade do tempo total e está fortemente ligada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem inverter completamente a posição relativa dos atletas. Treinar apenas corrida, ignorando as estações de força e funcional, seria otimizar onde já existe competência — e ignorar a restrição real.



Identificar a restrição real de um sistema é desconfortável porque raramente está no departamento com melhor desempenho. Está onde a organização tem mais dificuldade de olhar.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é hipótese. A execução revela o que é verdade.</h2>



Antes de qualquer prova, tenho um plano. Sei como vou distribuir o esforço, qual ritmo vou manter na corrida, quanta energia vou reservar para cada estação.



E todo plano encontra a realidade.



Na última prova, o organismo respondeu de forma diferente do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido em determinada corrida intermediária. Uma das estações exigiu mais do que o antecipado. Precisei tomar decisões em tempo real que o plano não havia especificado.



O planejamento foi necessário — sem ele, as decisões teriam sido piores. Mas não foi suficiente — porque a realidade tem variáveis que o plano não captura completamente.



Isso é verdade em qualquer projeto organizacional também.



Henry Mintzberg, um dos pesquisadores de estratégia mais influentes do século passado, distinguiu entre estratégia deliberada — o que você planejou fazer — e estratégia emergente — o que você de fato fez, incluindo os ajustes que o contexto exigiu. As organizações que conseguem ser as duas coisas ao mesmo tempo — ter um plano claro e capacidade real de ajustar — são as que entregam com consistência.



As que se aferram ao plano original quando a realidade mudou, ou que mudam de plano a cada sinal de variação, raramente chegam onde pretendem.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem exaustão</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear diretamente.



Quando falo em comprometimento verificável, em identificar restrições e em executar com consistência, não estou defendendo a ideia de extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. Esse modelo de gestão produz resultados no curto prazo e destrói capacidade no médio.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber: a evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação certa de esforço, recuperação e consistência ao longo do tempo. Atletas que ignoram a recuperação regridem ou se machucam — e saem da competição antes da hora.



Pesquisas em psicologia motivacional mostram que as três condições que mais sustentam o desempenho humano ao longo do tempo são: autonomia (sentir que você tem controle sobre o que faz), percepção de competência (sentir que está melhorando) e relacionamentos construtivos (sentir que pertence a algo maior). Pressão externa, comparação constante e ameaça de consequências negativas podem produzir desempenho no curto prazo — mas corroem os três pilares.



Alta performance organizacional sustentável exige objetivos desafiadores. E também exige autonomia, aprendizado, confiança e condições que as pessoas consigam manter por anos — não por trimestres.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer diferente amanhã</h2>



Não existe fórmula — e desconfie de quem oferece uma. Mas existem perguntas que, na minha experiência, ajudam a identificar onde o sistema está travando.



<h3 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para identificar onde seu sistema trava</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1 · Comprometimento</h4>



Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis? Se alguém de fora perguntasse "como você sabe que está cumprindo essa meta?", a resposta seria clara?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2 · Restrição</h4>



Onde está o gargalo real do seu sistema? Não qual área performa pior — mas o que efetivamente limita o resultado do conjunto? Você investe mais onde já vai bem ou onde está o verdadeiro obstáculo?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3 · Aprendizado</h4>



Quando um projeto desvia do plano, sua organização aprende com o desvio ou pune quem decidiu? Desvios são informação — e organizações que os tratam como fracasso aprendem a esconder problemas em vez de resolvê-los.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 4 · Sustentabilidade</h4>



O ritmo atual de trabalho da sua equipe é sustentável por mais dois anos? Se a resposta for não, o resultado de curto prazo está sendo financiado pela capacidade de médio prazo.



O maior desperdício que observo em organizações não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que consegue ser efetivamente realizado. Essa distância não se resolve com mais esforço, mais ferramentas ou mais reuniões de acompanhamento.



Resolve-se quando entendemos o sistema como um todo — e quando transformamos intenções em compromissos que têm data, dono, critério e consequência.



O HYROX faz isso naturalmente. Organizações precisam construir deliberadamente.



Estratégia sem execução é desejo. Execução sem compreensão do sistema é esforço desperdiçado. O que fica no meio — o comprometimento real, estruturado, verificável — é o trabalho que diferencia organizações que entregam das que acumulam boa intenção.

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

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Débora Martins

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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