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<p class="wp-block-paragraph"><em>Carlos André Sant&#8217;Anna, CEO da ASX Technologies e Conselheiro Empresarial, revela o caminho para decisões C-Level que realmente impulsionam o crescimento.</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">Carlos André Sant&#8217;Anna, como <strong>CEO da ASX Technologies</strong>, lidera uma das empresas mais inovadoras no cenário atual, através de <strong>Alianças estratégicas, Expansão e crescimento empresarial</strong>. Sua visão estratégica e capacidade de execução foram cruciais para o reconhecimento da ASX como um player disruptivo no mercado. Com uma trajetória marcada pela transformação de diversas empresas e pela gestão de equipes de alta performance, André Sant&#8217;Anna acumulou insights valiosos sobre o que realmente move os resultados de uma organização. Sua experiência oferece um mapa claro para C-Levels que buscam não apenas sobreviver, mas prosperar em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e competitivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões data-driven: o alicerce para resultados sólidos</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Você ainda confia apenas na intuição para guiar sua empresa?</p>



<p class="wp-block-paragraph">O líder da ASX Technologies é categórico: &#8220;<em>É preciso olhar o mercado e os dados. Usar KPIs, entender a saúde financeira e, crucialmente, ouvir o time para balizar a decisão. As decisões devem ser data driven.</em>&#8220;</p>



<p class="wp-block-paragraph">Este é o mantra para a longevidade e o sucesso. Para o C-Level, isso significa ir além do &#8220;achismo&#8221; e construir uma cultura onde cada escolha estratégica é fundamentada em evidências concretas. Ignorar dados é como navegar sem bússola, expondo a organização a riscos desnecessários e perdendo oportunidades valiosas de otimização e crescimento. A validação por dados não apenas minimiza erros, mas também acelera a capacidade de resposta do negócio às dinâmicas do mercado.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">2. Armadilhas da intuição: evitando o desperdício de tempo e recursos</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Quantas vezes você já tomou uma decisão crucial baseada em uma conversa de corredor?</p>



<p class="wp-block-paragraph">André alerta para um erro comum: &#8220;<em>Muitos tomam decisões baseadas em conversas pontuais, tratando isso como grande verdade, sem dados e sem ouvir o time. Isso é comum em empresas grandes e pequenas.</em>&#8220;</p>



<p class="wp-block-paragraph">Essa prática, embora pareça ágil, é uma das maiores sabotadoras de resultados. Decisões isoladas, sem a devida validação de dados ou a perspectiva de quem está na linha de frente, podem levar a investimentos equivocados, projetos sem aderência e, em última instância, ao desperdício de recursos e tempo. O C-Level precisa criar mecanismos para que a voz do time seja ouvida e que os dados sejam o filtro final antes de qualquer movimento estratégico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Liderança sensível: escalando com pessoas e propósito</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Seu estilo de liderança está preparado para as diferentes fases de crescimento da sua empresa?</p>



<p class="wp-block-paragraph">Sant&#8217;Anna enfatiza a importância das habilidades interpessoais: &#8220;<em>Soft skills são fundamentais, inclusive para o data driven — é preciso sensibilidade para entender se o time está preparado. O time de R$50M não é o mesmo de R$1B. C-Level muito duro, que não sabe lidar com pessoas, não consegue ir na direção certa.</em>&#8220;</p>



<p class="wp-block-paragraph">A capacidade de liderar pessoas com empatia e adaptabilidade é mais crítica do que nunca. Um líder que não consegue se conectar com sua equipe, entender suas necessidades e desenvolver seus talentos, falhará em escalar. A sensibilidade para perceber o estágio de maturidade do time e adaptar a abordagem de liderança é o que diferencia um gestor de um verdadeiro construtor de impérios. Sem essa habilidade, mesmo as melhores estratégias data-driven podem falhar na execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Enquanto muitos ainda se apegam a métodos de gestão obsoletos, uma revolução silenciosa está redefinindo o cenário corporativo. Empresas como <strong>Google</strong>, com sua cultura de <strong>OKRs (Objectives and Key Results)</strong>, a <strong>Amazon</strong>, com sua obsessão por dados e foco no cliente, e a <strong>Microsoft</strong>, com sua transformação cultural sob a liderança de <strong>Satya Nadella</strong>, são exemplos claros de como a decisão data-driven e a liderança estratégica são pilares inegociáveis.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A diferença crucial não está em usar uma metodologia, mas em ser a metodologia. Não basta implementar OKRs se a cultura da empresa não abraça a transparência e a responsabilidade. Não é suficiente coletar dados se não há uma mentalidade de análise e ação contínua. O C-Level precisa integrar esses princípios ao DNA da organização, transformando-os em uma forma de pensar e agir.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A maioria das empresas trata estratégia como um documento que envelhece na gaveta. O que separa as organizações que escalam das que estacionam não é o framework escolhido — é <strong>quem está na sala quando ele é construído</strong>. Quando o board, a primeira linha de liderança e os times operacionais co-constroem o norte estratégico, o resultado não é apenas um plano melhor. É um time que acredita no que precisa fazer.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Você está construindo um legado de resultados ou apenas acumulando decisões de risco?</p>


Você ainda decide de ouvido? O erro que está destruindo resultados

Carlos André Sant'Anna, CEO da ASX Technologies e Conselheiro Empresarial, revela o caminho para decisões C-Level que realmente impulsionam o crescimento.

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<p><em>Annalisa Blando, conselheira de administração e VP da Acate, revela como pessoas e dados bem governados superam qualquer tecnologia isolada</em></p>



<p>Annalisa Blando é conselheira de administração e consultiva, entre as quais do Grupo Librepar — fusão entre Librelato e Ibero, gigantes do setor de implementos rodoviários. Vice-presidente de Finanças da ACATE (Associação Catarinense de Tecnologia, com mais de 2.000 empresas associadas e 40 anos de história), ela também é certificada CCA+ pelo IBGC, CFP (Certified Financial Planner) e foi fundadora e CEO da ParMais Gestão Patrimonial. Italiana de nascimento e catarinense de adoção, sua trajetória une o rigor financeiro com uma visão aguda sobre pessoas e tecnologia — exatamente o cruzamento onde as decisões mais críticas das empresas acontecem hoje. Para o C-Level que precisa navegar entre transformação digital e sustentação de margens, suas respostas carregam o peso de quem aconselhou e executou nos dois lados da mesa.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>1. Composição de Time: O Conjunto Que Decide Melhor Não É o Mais Forte Individualmente</strong></h2>



<p>Pergunta: Como você garante que está montando um time que se complementa em vez de competir entre si?</p>



<p>Insight de Annalisa: "Entender as pessoas como elas são, tirar o melhor delas. Times com diferentes visões. O CEO precisa conhecer bem o seu time e compor bem essa engrenagem. O perfil comportamental das pessoas precisa permitir que cada um possa cobrir as deficiências dos outros — não só na hard skill, mas as soft skill — e potencializar o que elas têm de melhor."</p>



<p>A genialidade desse insight está na palavra engrenagem. Uma engrenagem não é feita de peças idênticas — é feita de peças com formatos complementares que se encaixam. Quando o CEO entende o perfil comportamental de cada membro do seu time, ele para de contratar clones de si mesmo e passa a montar um conjunto onde as fraquezas de um são cobertas pelas forças de outro. Na prática, isso significa que decisões estratégicas não dependem de uma única visão — elas são filtradas por múltiplas perspectivas que se desafiam mutuamente. O risco que se evita aqui é caro: times homogêneos tomam decisões homogêneas, e decisões homogêneas são letais em mercados em transformação.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>2. Governança de Dados: A Margem Que Salva Sua Empresa Está Escondida na Informação</strong></h2>



<p>Pergunta: Se sua concorrência já usa IA para reduzir custos e você ainda organiza planilhas, quanto tempo você acha que tem?</p>



<p>Insight de Annalisa: "A empresa que não olha para a organização dos seus dados e nem está usando IA está errando feio. A digitalização das empresas é fundamental. Usar a IA com inteligência para melhorar processo, para diminuir tempo. Ter a ótima governança dos dados. Ainda mais na indústria que trabalha com margens pequenas, os ganhos podem estar nos dados e na IA."</p>



<p>O ponto central aqui é a ordem das coisas: dados antes de IA. Empresas correm para implementar inteligência artificial sem ter suas casas em ordem — dados dispersos, sem padronização, sem governança. Em setores industriais onde a margem é estreita, cada décimo de ponto percentual de eficiência conta. A Annalisa está falando de uma equação direta: dados bem governados alimentam IA bem aplicada, que comprime tempo e custo em processos. Quem ignora essa cadeia não está apenas perdendo eficiência — está transferindo margem para a concorrência. A decisão de investir em governança de dados não é mais uma escolha de TI. É uma decisão de rentabilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>3. Cliente no Centro: A Lição Que Transformou um Negócio Quando Tudo Mais Falhou</strong></h2>



<p>Pergunta: Você realmente conhece o que seu cliente quer ou apenas acha que conhece?</p>



<p>Insight de Annalisa: "Eu mudei o meu negócio e ele prosperou quando foquei no cliente. Eu sempre olhei mesmo para o o que o cliente queria. Muitos acham que sabem olhar o cliente e colocar ele no centro, mas poucos de fato sabem. Vejo que as mulheres têm uma ótima vantagem, porque têm mais humildade — então tendem a estar mais prontas para aprender, escutam e entendem melhor o cliente."</p>



<p>A humildade que a Annalisa menciona é um ativo estratégico subestimado. Escutar o cliente não é enviar uma pesquisa NPS trimestral — é estar disposto a descobrir que aquilo que você vende não é o que o mercado quer comprar. A mudança que prosperou o negócio dela veio de uma disposição que a maioria dos C-Levels perde à medida que sobe na hierarquia: a capacidade de admitir que estava errado sobre o cliente. A observação sobre mulheres na liderança não é um argumento de diversidade retórico — é uma constatação prática de que humildade epistêmica (saber que você não sabe tudo) gera decisões melhores porque gera escuta melhor. Em mercados saturados de produtos parecidos, quem escuta melhor, vence.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</strong></h2>



<p>Há uma diferença crítica entre empresas que usam tecnologia e empresas que são tecnologia. A maioria das corporações brasileiras está na primeira categoria: instalaram um chatbot, contrataram um cientista de dados, compraram uma ferramenta de IA — mas a alma da decisão continua sendo o achismo.</p>



<p>Microsoft, Amazon e John Deere operam na segunda categoria. A Microsoft de Satya Nadella instituiu uma cultura de "data-first" em cada nível — decisões de produto não saem sem dados que as sustentem. A Amazon transformou obsessão pelo cliente em algoritmo — cada decisão de preço, estoque e logística passa por modelos preditivos. A John Deere, uma empresa industrial de 180 anos, tornou-se uma empresa de dados que fabrica tratores — sensores nos equipamentos geram insights agrícolas que vêm se transformando em um negócio maior que o próprio hardware. A Walmart, com margens finíssimas no varejo, usa IA para otimizar cadeia de suprimentos e precificação dinâmica — exatamente o cenário que Annalisa descreve ao falar de indústrias com margens pequenas.</p>



<p>O que separa essas empresas das demais não é orçamento. É metodologia. Elas usam frameworks estruturados — OKRs para alinhamento estratégico, rituais de revisão de dados, comitês de inovação com mandato real — para criar o que Annalisa chama de "o ritmo da estratégia". O planejamento estratégico não é um documento que fica na gaveta; é um guia vivo que se olha, se revisa e se ajusta com disciplina.</p>



<p>O alerta é direto: a maioria das empresas está comprando ferramentas sem construir a fundação. Implementar IA sem governança de dados é como construir o segundo andar sem o primeiro. E montar times sem entender perfis comportamentais é como montar um time de futebol onde todos são goleiros. A tecnologia amplifica o que existe — se a fundação está rachada, a IA vai acelerar o colapso.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</strong></h2>



<p>Seu time foi montado por intuição ou por método — e você sabe responder qual perfil falta?</p>

Decisão mais estratégica não é sobre IA. É sobre quem decide

<p>Alberto Ligabó é CEO da MarGirius, um dos maiores fabricantes de interruptores e tomadas industriais e residenciais do mercado brasileiro, fundada em 1949 com forte presença na América Latina, com mais de 10 mil produtos no catálogo e 2.000 colaboradores. Ligabó iniciou a sua carreira como estagiário na companhia em 1990, com mais de três décadas de trajetória em cargos de gestão, que incluem passagens pela gestão de Suprimentos, Controladoria, Desenvolvimento de Produtos, Diretoria de Operações e, desde 2022, a liderança máxima da organização. Quem viu a empresa por dentro de praticamente todas as suas áreas operacionais e estratégicas tem uma perspectiva rara: entende tanto o chão de fábrica quanto o boardroom e sabe exatamente onde a estratégia costuma se perder entre os dois.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>1. As Três Lentes Decisórias: Passado, Tendência E Visão De Produto</strong></h2>



<p>Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão que movimenta a empresa inteira, o que separa um palpite de uma decisão realmente bem tomada?</p>



<p>“É necessário no mundo atual ter uma pluralidade de ideias. A pluralidade não é medida pela quantidade de pessoas<strong>, </strong>mas pela somatória de várias perspectivas, experiências, gerações, áreas e horizontes temporais. Houve um tempo em que as decisões eram muito mais baseadas nas minhas próprias ideias, palpites e intuições. Cada vez mais precisamos ter clareza para onde queremos ir em um ambiente cada vez mais complexo e volátil. Utilizamos os dados históricos e o ambiente atual para decisões de curto prazo e analisamos criticamente tendências e cenários futuros para decisões de médio e longo prazo, sempre com um olhar colegiado para somar forças. “</p>



<p>O que Ligabó descreve é a transição do paradigma heróico onde o fundador ou CEO decide sozinho baseado em intuição, para o paradigma colegiado, onde decisões estratégicas passam por um filtro de pluralidade. Mas o ponto crucial não é apenas ter um colegiado: é combinar três dimensões temporais simultaneamente. Os dados históricos dizem onde você esteve, as tendências dizem onde o mercado vai, e a visão de produto diz onde você quer estar. Sem essas três lentes, o colegiado vira apenas um comitê de aprovação. Para um C-Level, isso significa que a qualidade da decisão não está na quantidade de opiniões, mas na diversidade de perspectivas temporais que a alimenta.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>2. Colegiado Que Não Embasa: A Armadilha Do Conselho Sem Dados</strong></h2>



<p>Pergunta: Se todo mundo já sabe que decidir em grupo é melhor, por que tantas decisões colegiadas ainda saem pela culatra nas grandes empresas?</p>



<p>“O C-Level tem que ter a humildade de reconhecer que existem pessoas dentro e fora da organização que possam agregar valor as decisões estratégicas. Criar um ambiente de confiança, autonomia e escuta ativa são fatores chaves de sucesso para este modelo decisório. Tomar decisões bem estruturadas através de colegiados adequados, fortalece a tomada de decisão. Não tente ser a pessoa que tenha todas as respostas. Fortaleça as sinergias para embasar e encontrar as melhores decisões. Um ponto: colegiado não significa que eu abdico da minha responsabilidade. Quando temos impasse eu assumo o meu papel de CEO.”</p>



<p>Aqui está o paradoxo: a própria ferramenta que deveria melhorar as decisões, o colegiado, pode ser a fonte do problema, se for mal composto. Ligabó identifica duas falhas estruturais: colegiados montados sem diversidade de expertise suficiente para challengear a decisão, e ausência de embasamento analítico (histórico + tendência) nas discussões. A escuta ativa aparece como a soft skill operacional que conecta as duas coisas, sem ela, o colegiado é um monólogo em grupo. Para um C-Level, o alerta é direto: o seu conselho não precisa de mais gente que concorda com você. Precisa de gente que traz dados, perspectivas temporais diferentes e disposição real para discordar.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>3. Execução Como Vantagem Competitiva: O BSC Que Saiu Da Diretoria</strong></h2>



<p>Pergunta: Depois de mais de trinta anos dentro de uma empresa que sobreviveu a ciclos econômicos inteiros, qual foi a principal lição de estratégia que esses anos te ensinaram?</p>



<p>“Sempre temos grandes ideias no ambiente de C-Levels, mas a principal lição que eu aprendi é que o desafio está na <strong><u>implementação e execução da estratégia.</u></strong> Aqui temos o BSC desde 2013, sendo que no passado, o mapa estratégico era um objeto de decoração na sala da Diretoria Executiva, não alcançando o chão de fábrica. Desenvolvemos uma jornada com uma visão de presente e futuro no conceito pleno da Ambidestria Organizacional. Para o presente, uma metodologia para permear a estratégia através da integração BSC com OKRs pelo chão de fábrica, envolvendo e alinhando um número significativo de colaboradores na consecução da estratégia, sempre com contribuições relevantes. Para a visão de futuro, direcionados por mapa de tendências e vinculados a pilares de inovação. Uma coisa é uma estratégia hermética em uma sala da diretoria. A outra é um ambiente participativo com visões de presente e futuro com vários times envolvidos, Além de potencializar os resultados, temos efeitos colaterais de fortalecimento do orgulho em pertencer e engajamento dos nossos colaboradores.”</p>



<p>A frase mais reveladora da entrevista está aqui: a diferença entre ter um framework estratégico e fazer esse framework chegar ao chão de fábrica. A MarGirius implementou o Balanced Scorecard há mais de uma década, mas Ligabó reconhece que a existência do instrumento não garante sua utilização. O BSC na diretoria é um mapa. O BSC que todo o time conhece é uma bússola. Para C-Levels, isso ressignifica a discussão sobre OKRs e frameworks de gestão: não basta implementar. É preciso traduzir a estratégia em linguagem operacional, dar autonomia para os times executarem e garantir que cada pessoa entenda como seu trabalho conecta com o alvo estratégico. A vantagem competitiva não está no framework, está no envolvimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo</strong></h2>



<p>O que os três insights de Ligabó revelam em conjunto é um padrão: empresas que estão navegando a intersecção entre estratégia e execução com sucesso não estão apenas <em>usando</em> metodologias, estão <em>sendo</em> metodológicas. A diferença é estrutural.</p>



<p>A 3M opera com colegiados de inovação que combinam perspectivas históricas e tendências de mercado há décadas, e segue como referência global em inovação contínua. A Natura transformou seu Balanced Scorecard em um sistema de gestão que percorre todos os níveis da organização, do board aos consultores de campo. A Siemens, no segmento industrial onde a MarGirius compete, mantém estruturas colegiadas que integram dados históricos de produção com tendências de automação e sustentabilidade. O denominador comum? Nenhuma dessas empresas trata a estratégia como um evento, ela é um sistema vivo que precisa de envolvimento em todos os níveis.</p>



<p>O erro da maioria, e Ligabó toca nisso com precisão cirúrgica, é confundir posse com prática. Ter um BSC arquivado na diretoria não é ter estratégia. Ter um colegiado que não challengeia não é ter governança. Ter grandes ideias sem mecanismos de execução não é ter inovação. Aqueles que estão fazendo certo já perceberam que a vantagem competitiva do futuro não está em ter as melhores ideias, está no sistema que as transforma em realidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</strong></h2>



<p>Sua estratégia está na bússola de cada colaborador ou apenas no PowerPoint da diretoria?</p>

Pluralidade Decisória: O Fim Do "Decidir Sozinho"

<p><em>Marcio Müller, Diretor Comercial da Datacom, revela como líderes de telecom estão navegando a transformação de caixa para recorrência</em></p>



<p>Marcio Müller é Diretor Comercial da Datacom, empresa que desde 1998 compete diretamente com players internacionais e possui uma posição consolidada no mercado de grandes operadoras de telecom no Brasil. Sua trajetória começou em 1999, quando a empresa ainda era um grupo de engenheiros desenvolvendo produtos para o mercado de Telecom e após o crescimento gradual nos anos seguintes, em 2004, ele passou a integrar o quadro societário da empresa — uma jornada que o colocou na linha de frente da maior empresa de desenvolvimento e fabricação do setor no Brasil.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>1. Parâmetros de Decisão: Deixe o Mercado Guiar Sua Estratégia</strong></h2>



<p>Pergunta: Como você sabe se está investindo na tecnologia certa e não em uma solução que será obsoleta em 18 meses?</p>



<p>Insight de Marcio Müller: <em>"As tendências tecnológicas que o mercado sinaliza, como o aumento do consumo de banda larga, a necessidade crescente de produtos que utilizam&nbsp; inteligência artificial, serviços em nuvem, armazenamento massivo de dados e acessos wifi em larga escala, etc. Também a sinalização das soluções dos principais fabricantes de chipset (Broadcom, AMD, Intel Xilinx, Qualcomm, Marvel, entre outros) para o mercado de Telecom e Datacenters. &nbsp;Esses são nossos principais parâmetros. O mercado de redes de telecom tem uma diretriz lógica do consumo de dados: antes vendíamos equipamentos que suportavam 10 megabits de uplink, depois passou para 10G, 100G, 400G, 800G, 1,2 Tera e assim por diante."</em></p>



<p>Produtos de tecnologias no “estado da arte” precisam ter uma visada de 5 a 10 anos, pois o ciclo do desenvolvimento é bastante longo e caro. Se não houver um planejamento correto e a certeza que o produto atenderá o mercado certamente muito tempo e dinheiro serão desperdiçados. Müller não está olhando para o que o mercado faz hoje — está observando a trajetória tecnológica para entender o que será demandado amanhã. Enquanto muitos C-Levels tomam decisões baseadas em benchmarks atuais, ele usa a progressão exponencial como bússola. De 10 para 100 para 1.000 para 10.000 — cada salto é previsível se você entender a curva. Isso significa que suas decisões de investimento em R&amp;D, infraestrutura e parcerias não são reativas; são antecipatórias.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>2. O Erro Silencioso dos C-Levels: Confundir Cultura com Resistência</strong></h2>



<p>Pergunta: Por que empresas com recursos, talento e mercado ainda fracassam em transformações estratégicas?</p>



<p>Insight de Marcio Müller: <em>"De modo geral, as empresas têm sua cultura, a qual geralmente é muito arraigada e apegada aos acertos do passado, porém o sucesso do passado nem sempre é a garantia de sucesso no futuro. E aí mora um grande vilão, o famoso “sempre fizemos assim e deu certo”, a estrutura fica acomodada e “míope” para as mudanças do mercado consumidor e dos novos concorrentes.</em></p>



<p><em>Mudar sempre é o maior desafio das corporações, exige foco, persistência e agilidade, mas tudo isso só acontece se a estratégia for entendida, compartilhada e aceita por toda a companhia e seus parceiros estratégicos.”</em></p>



<p>Aqui está o ponto cego de 90% dos líderes: eles tratam transformação como um problema de tecnologia ou processos, quando na verdade é um problema de identidade organizacional. Não é só mudar o preço — é mudar como a empresa pensa, como vende, como mede sucesso, como compensa seus times. Müller está dizendo que essa mudança é gigante porque toca na cultura. E muitos dos C-Levels subestimam isso. Eles implementam o novo modelo, mas mantêm a velha mentalidade. Resultado: conflito, desempenho muito aquém do necessário, churn de talentos.</p>



<p>O desafio adicional que ele menciona é brutal: "Existe um desafio gigante relativo a escassez de mão de obra especializada no Brasil." Isso significa que não é só evoluir a cultura interna — é encontrar e reter pessoas que entendem o novo modelo. Dupla pressão.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>3. As Soft Skills Que Separam Líderes de Gestores</strong></h2>



<p>Pergunta: Se tecnologia e processos não são mais diferenciais, o que é?</p>



<p>Insight de Marcio Müller: <em>"Entender para onde o mercado aponta, onde tem oportunidade de fazer negócios. Adaptabilidade para se ajustar rápido para ir pro novo rumo e, sem dúvida, a qualidade e velocidade no atendimento do pré e pós venda"</em></p>



<p>Duas competências emergem como críticas: visão de mercado e adaptabilidade. A primeira é sobre pattern recognition — conseguir ler sinais fracos do mercado e conectá-los a oportunidades de negócio. A segunda é sobre velocidade de pivô — não apenas aceitar mudança, mas abraçá-la como vantagem competitiva. Enquanto a maioria dos líderes ainda está debatendo se a transformação é necessária.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</strong></h2>



<p>Empresas como Amazon Web Services, Netflix e Salesforce migraram de modelos transacionais para recorrência, parece simples, mas é uma mudança brutal na cultura, pois afeta todas as áreas de uma empresa, vendas, financeiro, atendimento ao cliente, precificação, enfim, o modelo de negócio. A diferença entre quem usa a transformação e quem é a transformação está em três coisas:</p>



<ol start="1" class="wp-block-list">
<li>Antecipação: Não esperar o mercado exigir — estar pronto antes.</li>



<li>Evolução cultural: Alinhar pessoas, processos e incentivos com o novo modelo.</li>



<li>Adaptabilidade contínua: Entender que a próxima transformação já está começando.</li>
</ol>



<p>A maioria das empresas ainda está presa no modelo de "implementar uma vez e colher frutos por 10 anos". Müller acredita no modelo de mudança contínua. Quem não consegue fazer isso culturalmente inevitavelmente fica para trás.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</strong></h2>



<p>Sua empresa está evoluindo sua cultura tão rápido quanto o mercado está mudando de direção?</p>



<p>Esta é sempre uma pergunta complexa, pois ela induz olhar para si e fazer uma autocrítica sobre a efetividade e velocidade das suas ações. Nossa tendência é acreditar que sim, mas se realmente acreditarmos que sim, é um primeiro alerta que talvez não esteja tão propenso a mudança. É importante sempre ter a “desconfiança” que estamos mais lentos que o mercado, pois isso levará a empresa acelerar cada vez mais.</p>

Você está competindo no mercado de ontem enquanto seus clientes vivem no de amanhã?

<p><em>Ser porta-voz não é apenas saber falar. É estar preparado para representar a empresa quando a pergunta chega, inclusive aquela que ninguém esperava</em></p>



<p>Ao longo da minha trajetória profissional, já treinei e mentorei executivos para uma das funções mais importantes&nbsp; e também mais expostas da comunicação corporativa: ser porta-voz de uma empresa diante da imprensa.</p>



<p>Essa experiência, somada ao acompanhamento de diferentes empresas e situações de comunicação, reforçou uma convicção que considero cada vez mais importante: muitas organizações investem para construir uma boa história, mas nem sempre dedicam a mesma atenção à preparação de quem vai contá-la.</p>



<p>É uma diferença que pode parecer pequena, mas não é.</p>



<p>Falar sobre a própria empresa em uma reunião, em uma apresentação comercial ou nas redes sociais acontece dentro de um ambiente conhecido. O executivo domina o assunto, conhece quem está ouvindo e, em geral, consegue conduzir a conversa para onde deseja. Uma entrevista é outra coisa. O jornalista pode não conhecer profundamente o negócio. Pode trazer uma informação nova. Pode comparar a empresa com um concorrente. Pode questionar uma decisão, insistir em determinado ponto ou simplesmente fazer uma pergunta que não estava no roteiro.</p>



<p>E é justamente aí que aparece a importância de estar preparado. Ser porta-voz não significa decorar respostas. Aliás, talvez esse seja um dos maiores equívocos quando se fala em Media Training. O objetivo não é transformar executivos em pessoas ensaiadas, que repetem mensagens institucionais como se estivessem lendo um comunicado.</p>



<p>É preparar para que saibam pensar e responder diante de diferentes situações. Um bom porta-voz precisa conhecer profundamente a empresa, mas também precisa saber quais assuntos domina, quais informações pode compartilhar, quais são os limites de sua atuação e quando é mais adequado dizer que não tem determinada informação.</p>



<p>Parece básico, mas, diante de uma câmera ou de um jornalista experiente, o básico pode desaparecer.</p>



<p>Por isso, o treinamento precisa ter prática. Não basta conversar sobre postura, mensagens-chave ou comportamento diante das câmeras. É preciso colocar o executivo diante da situação que ele provavelmente vai enfrentar: uma pergunta inesperada, uma provocação, uma interrupção, uma insistência. Quando a câmera liga, a teoria encontra a realidade.</p>



<p>E existe outro aspecto que ganhou ainda mais importância nos últimos anos. Uma entrevista deixou de ser necessariamente uma conversa que termina quando o jornalista desliga o gravador. Uma fala pode aparecer em uma reportagem, virar um vídeo curto, ser reproduzida nas redes sociais ou circular isoladamente, muitas vezes fora do contexto original.</p>



<p>Isso muda a responsabilidade de quem fala em nome de uma empresa. Uma frase mal colocada pode ganhar uma dimensão que o executivo não imaginava. Da mesma forma, uma boa declaração pode ajudar a explicar um negócio, humanizar uma marca e fortalecer sua reputação.</p>



<p>É por isso que a escolha dos porta-vozes também merece atenção. Nem sempre o CEO é a melhor pessoa para responder a todas as perguntas. Uma empresa pode ter diferentes especialistas e líderes, cada um com seu território de conhecimento. O importante é que, mesmo com diferentes vozes, exista coerência na história que a organização está contando.</p>



<p>Quando uma empresa possui mais de um porta-voz, não se trata de fazer com que todos falem exatamente da mesma maneira. Personalidade, experiência e repertório são diferentes. O que precisa ser comum é a compreensão sobre a empresa, suas mensagens prioritárias e o lugar que cada executivo ocupa nessa narrativa.</p>



<p>Isso é comunicação estratégica.</p>



<p>E também é reputação.</p>



<p>Tenho defendido que reputação não se constrói apenas nas grandes campanhas ou nos momentos de crise. Ela está presente nas pequenas interações, na maneira como uma liderança se posiciona, na forma como uma empresa responde a uma pergunta difícil e na coerência entre o que diz e o que faz. O porta-voz é uma dessas interfaces.</p>



<p>Por trás de uma declaração existe uma pessoa. E pessoas transmitem muito mais do que palavras. Transmitem segurança, conhecimento, arrogância, proximidade, insegurança, preparo. Às vezes, uma pausa comunica tanto quanto uma resposta.</p>



<p>Por isso, preparação não significa artificialidade. Pelo contrário. Quanto mais preparado está o executivo, mais natural ele consegue ser. Ele não precisa decorar uma resposta porque entende a mensagem. Não precisa fugir de uma pergunta porque conhece os limites. Não precisa falar excessivamente porque sabe exatamente o que é relevante.</p>



<p>E talvez essa seja a maior diferença entre alguém que simplesmente dá uma entrevista e alguém que exerce, de fato, o papel de porta-voz. A imprensa não precisa de executivos perfeitos. Precisa de fontes que sejam claras, confiáveis e capazes de contribuir para uma história.</p>



<p>Para a empresa, o ganho vai muito além de conseguir uma boa matéria. É ter pessoas preparadas para ocupar espaços de visibilidade quando eles surgirem, seja em uma entrevista positiva sobre expansão, em uma conversa sobre inovação ou em uma situação delicada que exija posicionamento.</p>



<p>Porque a imprensa pode ligar amanhã. E, quando o telefone tocar, não haverá tempo para começar a preparar o porta-voz.&nbsp; A preparação precisa começar antes.</p>

Sua empresa está pronta para falar com a imprensa?

<p><i>Nova solução da rede de franquias reúne benefícios em saúde, farmácia, educação, compras e serviços financeiros</i></p><p>&nbsp;</p><p>A Prioridade 10, rede de franquias de varejo com 100 unidades no Sul do país, amplia sua atuação com o lançamento do Cartão Prioridade 10. A nova solução combina crédito e serviços voltados a diferentes necessidades do consumidor e está disponível para contratação nas lojas da rede.</p><p>O cartão conta com bandeira Visa Internacional e pode ser utilizado no Brasil e no exterior, em estabelecimentos físicos e plataformas online. O produto oferece cartão virtual, até nove cartões adicionais gratuitos, parcelamento da fatura e possibilidade de saques na rede Banco24Horas. O crédito tem aprovação flexível, pensado no perfil dos clientes da rede.</p><p>“A proposta é colocar na mão do consumidor uma ferramenta que tenha utilidade no cotidiano, acompanhando diferentes necessidades e não apenas o momento da compra. O cartão amplia os pontos de contato com a nossa marca e cria novas possibilidades de relacionamento”, afirma Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10.</p><p>A gestão do cartão é feita pelo aplicativo Afinz, que permite acompanhar compras, limite e fatura, além de realizar o pagamento de contas de consumo. A bandeira Visa também dá acesso ao Vai de Visa, programa que reúne descontos, promoções, sorteios e campanhas com parceiros.</p><p>Um dos principais diferenciais do produto é o Programa Você Bem, que reúne benefícios nas áreas de saúde, farmácia e educação. Na área de saúde, clientes elegíveis têm acesso a consultas médicas a partir de R$50,00 e exames a partir de R$10,00 com descontos de até 70%. O benefício também pode ser utilizado por familiares, conforme as regras do programa.</p><p>O Você Bem Farmácia também oferece até 70% de desconto em medicamentos genéricos e condições diferenciadas para outros medicamentos e produtos. Entre as redes participantes estão Droga Raia, Drogasil, Panvel, Pague Menos e Extrafarma.</p><p>Na área de educação, são mais de 500 cursos, com descontos de até 80%, incluindo formações técnicas, EJA, idiomas, informática e capacitação profissional.</p><p>O lançamento acompanha a expansão da Prioridade 10, que tem como foco cidades de pequeno e médio porte e aposta em variedade, preços acessíveis e eficiência operacional. A rede conta atualmente com 100 unidades em operação, e o faturamento médio mensal das lojas chega a R$197 mil, 58,6% acima da média do mercado nacional de franquias.</p><p>&nbsp;</p><p><strong>Sobre a Prioridade 10</strong></p><p>A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.</p><p><strong>Investimento inicial:</strong> a partir de R$499 mil</p><p><strong>Faturamento médio mensal:</strong> R$ 197 mil</p><p><strong>Prazo de retorno:</strong> 15 a 20 meses</p>

Franquia Prioridade 10 amplia atuação com cartão que reúne crédito e serviços

<p>Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA Chicago</p><p>Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.</p><p>Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.</p><p>Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.</p><p>Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.</p><p><strong>Inteligência Artificial em tudo?</strong></p><p>Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.</p><p>Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.</p><p>A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.</p><p>Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.</p><p><strong>A hospitalidade prevalece</strong></p><p>A inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.</p><p>Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".</p><p><strong>Desafios</strong></p><p>Entre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.</p><p>Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.</p><p>Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.</p><p>“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;</p><p>&nbsp;</p>

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