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Citado no juramento proferido no ato da Colação de Grau do Bacharel em Administração, que foi oficializado pela Resolução Normativa do Conselho Federal de Administração Nº 201 de 19/12/1997, o código de ética do administrador nos oferece a dimensão de sua importância. Composto por 20 capítulos e 57 artigos, ele representa qual deve ser o perfil do administrador, considerando o compromisso que assume com a profissão e consequentemente com a sociedade.
Selecionei dois incisos do art. 1°, do capítulo I, do código em questão, que, sem desmerecer a importância dos demais, me chamam muito a atenção. São eles:
<blockquote>
I – exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional, atuando como empregado, funcionário público ou profissional liberal.
</blockquote>
Atuar de maneira a defender os interesses dos clientes, instituições e sociedades. Esse é um dos deveres do profissional de administração. Mas vale ressaltar que o mesmo precisa fazer isso, como está bem claro no inciso I, sem abdicar de sua dignidade. Todos os dias iremos nos deparar com situações que testam nosso compromisso moral, ético e que envolvem nossa própria dignidade. É imprescindível que cada administrador seja consciente de suas obrigações, bem como haja com dignidade em todas as suas ações diárias, não é aceitável que a beleza da profissão fique apenas no papel nem que deixemos de acreditar que podemos agir de forma íntegra sem comprometer o nosso desenvolvimento profissional.
Peter Drucker afirma que “o caráter e a integridade, por si só, nada realizam. Mas sua ausência aniquila tudo o mais”. No mercado, existem pessoas que estão dispostas a fazer de tudo para se sobressaírem umas das outras, custe o que custar, mas o melhor é manter-se honesto, buscar sempre agir com verdade, pois ela mais cedo ou mais tarde aparece e as consequências podem ser positivas ou negativas, a depender da conduta do profissional. Cumprir de maneira ética o papel que se exerce é essencial para o desenvolvimento tanto da pessoa, como do negócio.
<blockquote>
XII – manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.
</blockquote>
No XII, o que percebo muito é a “desmotivação” de um grande percentual de profissionais prestes a adentrar no mercado, bem como já atuantes, fazerem o oposto do que diz no código de ética. Ao invés de valorizarem a profissão e darem o melhor de si, preferem se acomodar e culpar o “curso” do seu insucesso no mercado, o que, como amante da área, me incomoda bastante.
Não é o curso em que você se formou ou a área em que resolveu seguir carreira que ditará o salário que vai receber no fim do mês ou o sucesso que terá diante dos demais, mas sim o esforço, a dedicação e a paixão que mantiver durante toda a sua vida naquilo que escolher para fazer.
É sempre bom lermos o código de ética, afinal ele não foi escrito para deixarmos de enfeite em uma das estantes do nosso trabalho e de nossa casa, mas sim para ser executado por cada administrador, de forma a regular sua conduta moral e profissional.

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Decidir o que queremos é algo muito complexo, pois todos os nossos esforços serão direcionados para o alcance dos objetivos que estabelecermos e as consequências certamente virão.
O problema é que na maioria das vezes nós simplesmente não sabemos quais são esses objetivos, não sabemos o que queremos, talvez porque vamos seguindo os conselhos dos nossos pais, dos nossos amigos, das pessoas mais próximas, ou seja, dos outros, e não paramos um momento para refletirmos sobre quais são os nossos reais interesses, não estou dizendo que ouvir quem nos deseja o bem seja errado, na verdade o erro só começa quando nos limitamos ao que nos cerca e fechamos os olhos para a infinidade de opções que o mundo nos apresenta.
Uma coisa é certa, só seremos felizes se formos os próprios autores de nossas vidas. Pior do que fracassar, é permitir alguém decidir por nós, a gente obter sucesso com isso, mas não nos sentirmos realizados. Viver o sonho do outro é o maior dano que alguém pode causar a si mesmo.
Decida o que você quer, estabeleça prioridades, objetivos, metas para alcançá-los e o principal: não desista. O segredo é a persistência! Não pense você que grandes líderes nunca se sentiram derrotados algum dia, o diferencial é que eles continuaram tentando. Tente!

Se você quer, você pode

Buscar sempre o que achamos melhor para nós no momento presente de nossa vida é o melhor que podemos fazer, pois, ainda que o futuro insista em nos lembrar de que ele existe, o hoje, é o único tempo que realmente temos para viver.
Nós nunca teremos com um percentual de 100% o controle das situações que norteiam a gente, o que podemos fazer é agir sempre em prol do que almejamos com esperanças de que o que fizermos dê certo. Se errarmos, precisamos aprender a perdoar a nós mesmos, porque erros são consequências das escolhas que fazemos e não podemos nos censurar o tempo todo por causa deles, temos mesmo é que tomar outras decisões que nos deixem mais satisfeitos.
O processo de decisão só se complica, porque mesmo que queiramos algo, sempre haverá pessoas para decidirem o contrário, muitas vezes nos deixamos levar por opiniões alheias e acabamos não fazendo aquilo que temos vontade, isso se torna um empecilho para nosso crescimento intelectual.
O que importa verdadeiramente é a nossa felicidade, seja com dinheiro no bolso, com filhos, viajando, não importa. Se soubermos o que nos deixa felizes, que invistamos. É melhor decidir agradar a nós mesmos, ainda que essas decisões possam desagradar aos outros, do que passar a vida inteira a deixar que alguém tome decisões por nós, por medo de sermos rejeitados e acabar nos tornando pessoas dependentes e frustradas. 
Profissionalmente, erros devem ser evitados ao extremo, mas isso não nos impossibilita de errar. É importante que sejamos disciplinados e nos manter atualizados quanto às questões que fazem parte do dia a dia da organização para diminuirmos o grau de incerteza quanto a um investimento, por exemplo.
Regaçar as mangas, obter o maior número de informações acerca de um projeto, manter-se atualizado e ir à luta são as soluções para o problema de qualquer administrador, porque parar, acomodar-se e achar que “as coisas” irão se resolver só trarão mais problemas.
Uma organização para ganhar destaque entre as demais precisa aproveitar as oportunidades que o mercado oferece, principalmente em um cuja competitividade exige muito dinamismo e adaptação. Outro fator relevante é o tempo que se tem para a tomada de decisão, porque alguns momentos não dispõem de muito e precisamos tomar uma atitude rápida, são nesses, que a experiência fala mais alto e até a intuição pode ser levada em consideração.
Viabilidade, quantidade de informações disponíveis, estrutura de poder da organização, elementos políticos, incerteza, entre outros, são alguns dos fatores que afetam diretamente as decisões organizacionais, pois influenciam bastante na hora em que é preciso escolher algo que pode ser efetivo ou causar prejuízos à empresa.
O processo decisório envolve riscos, o futuro é incerto para focarmos apenas nele e acabar nos alienando a real situação empresarial, não se tem certeza sobre quais serão os impactos que uma decisão pode trazer, nossa racionalidade é limitada, por mais que os cursos de administração formem diversos profissionais por ano, cada um terá suas próprias convicções, sua maneira de agir diante das situações em que a empresa lida, seus objetivos.
O Sucesso é um termo muito relativo porque cada pessoa tem seu próprio modo de se considerar bem sucedida. Muita gente tem a concepção de que o sucesso está intimamente ligado a uma condição financeira “alta”, mas ele não se limita a apenas isso, pelo contrário, abrange um universo de possibilidades que envolvem cada pessoa.
Não cabe a nenhum de nós julgarmos as preferências de ninguém, o que interessa é a nossa própria vida, o que nós queremos, onde queremos chegar e com quem, e se estivermos felizes com o rumo que escolhermos, ótimo! Se não, é sempre tempo de fazer novas escolhas, é sempre tempo de mudar.
Escolher que rumo seguir nunca será fácil, mas as coisas fáceis se vão de maneira fácil também, o fácil torna a vida sem propósito, tornam as metas enxutas, as perspectivas anuladas, bom mesmo é correr riscos, esforçar-se para conseguir algo, ter determinação, tornarmo-nos pessoas cada vez melhores, mais felizes, mais humanas, mais espertas e ao mesmo tempo capazes de discernir entre o que realmente vale apena ter e ser na vida.

Qual a melhor decisão?

A liderança feminina moderna carrega um paradoxo cruel: As mulheres conquistaram o direito à pausa, e agora sentem culpa por usá-lo.



Clara dizia que o empreendedorismo tinha engordado ela.



Falava meio rindo, meio cansada, enquanto abria o sistema para emitir notas fiscais às 13h52. O almoço ficava para depois. E o depois nunca vinha.



Empreendedora, founder, competente, criativa, respeitada no mercado, Clara estava convencida de que usar o horário do almoço para adiantar a vida era sinal de profissionalismo. Afinal, fazia isso desde que era CLT.



Só que o corpo mandava a conta. Por volta das 16 horas, vinha a irritação sem nome, a compulsão na geladeira, a sensação de estar sempre devendo energia para tudo e todos.





E a conclusão equivocada: “Não tenho autocontrole”.



O que Clara não sabia é que a culpa que sentia ao parar para comer não nasceu nela. Ela é herdada.



Durante a Revolução Industrial, mulheres e crianças trabalharam jornadas brutais em fábricas têxteis. Crianças de sete, oito anos comiam pão com uma mão enquanto operavam máquinas com a outra.



Quando, em 1909, cerca de 20 mil trabalhadoras do setor de confecção cruzaram os braços em Nova York, uma das reivindicações era simples e radical: parar para comer.



Empregadores reagiram como ainda reagem hoje: “Isso vai destruir a produtividade”.



Mais de um século depois, o discurso é outro, mas a lógica é a mesma. Ninguém proíbe Clara de almoçar, mas ela simplesmente aprendeu que não deveria.



E aqui está a virada de chave para muitas empreendedoras e líderes:



Se você é a gestora, a estrategista, a decisora e o motor do negócio, cuidar de si mesma é questão de governança.



Afinal, que organização saudável negligencia seu principal ativo?



Quando Clara entendeu isso, parou de tratar a pausa como falha moral e começou a vê-la como decisão estratégica.



Aí vão quatro formas de usar o almoço como pausa inteligente:



<h2 class="wp-block-heading">1. Ruptura do turno mental</h2>



Antes do almoço: execução. Depois do almoço: decisões. Essa fronteira simples reduz erros, impulsividade e fadiga cognitiva, sabotadores silenciosos do empreendedorismo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Almoço sem tela, mesmo curto</h2>



Vinte ou 30 minutos comendo de verdade, sem e-mail ou WhatsApp, devolvem clareza e regulação emocional. 



<h2 class="wp-block-heading">3. Almoço de networking</h2>



Conversas sem pitch constroem mais capital simbólico do que reuniões cheias de PowerPoint. Liderança feminina cresce em vínculos, não só em entregas.



<h2 class="wp-block-heading">4. Almoço mínimo, porém restaurador</h2>



Pode ser rápido, mas precisa nutrir. E pode ter aquele episódio do seu podcast preferido como fundo.PS: Se o seu dia não comporta uma pausa para almoçar, não é a pausa que está errada. É o desenho do seu dia.

Quer produzir melhor? Pare de trabalhar na hora do almoço

No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é



Durante muito tempo, o poder nas organizações foi simbolizado por uma caneta. Quem assina, decide. Quem assina, manda. Quem assina, permanece ou exclui. A caneta sempre representou autoridade, hierarquia e controle. Mas há algo que vem se tornando cada vez mais evidente no mundo do trabalho: o poder da caneta já não é absoluto quando confrontado com o poder que você constrói em si mesmo.



A frase que inspira esta reflexão “Estude para não passar a vida com medo de ser demitido por gente que tem o poder da caneta” - não fala apenas de estudo formal. Ela fala de autonomia. De repertório. De consciência do próprio valor.



O poder da caneta é circunstancial. Ele depende de cargo, de organograma, de conjuntura. Hoje está na mão de alguém, amanhã pode mudar de dono. Já o seu poder, aquele que vem do conhecimento, da experiência, da clareza de quem você é e do que entrega, &nbsp;esse não se apaga com uma assinatura.



Quem constrói o próprio poder não vive refém. Não aceita qualquer ambiente por medo. Não se curva a lideranças frágeis apenas porque elas ocupam uma posição formal. Isso não significa arrogância, mas solidez. É saber que, se a caneta pesar contra você, há lastro suficiente para seguir em frente.



Estudar, nesse contexto, é ampliar visão. É entender o jogo, ler o ambiente, desenvolver pensamento crítico, aprender a se posicionar. É transformar competência técnica em autoridade silenciosa. Aquela que não precisa gritar, nem ameaçar, nem se impor pelo cargo. Ela simplesmente se sustenta.





Muitos conflitos no ambiente corporativo não nascem da incompetência técnica, mas da insegurança de quem ocupa o poder sem preparo emocional ou intelectual. A caneta vira instrumento de defesa. De controle. De pressão. E quem não construiu seu próprio poder acaba internalizando essa violência como se fosse merecida.



Por isso, desenvolver-se é também um ato de proteção. Proteção emocional, profissional e simbólica. É criar alternativas. É reduzir o medo. É sair da lógica de submissão para entrar na lógica de escolha.



O mercado muda, as empresas mudam, as lideranças passam. O que fica é aquilo que você carrega. Seu repertório. Sua ética. Sua capacidade de aprender, se adaptar e gerar valor. Esse é o verdadeiro poder,&nbsp;aquele que não depende de assinatura, carimbo ou cargo.



No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é.

A caneta e o seu poder 

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

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Kalinne Callou

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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