leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Citado no juramento proferido no ato da Colação de Grau do Bacharel em Administração, que foi oficializado pela Resolução Normativa do Conselho Federal de Administração Nº 201 de 19/12/1997, o código de ética do administrador nos oferece a dimensão de sua importância. Composto por 20 capítulos e 57 artigos, ele representa qual deve ser o perfil do administrador, considerando o compromisso que assume com a profissão e consequentemente com a sociedade.
Selecionei dois incisos do art. 1°, do capítulo I, do código em questão, que, sem desmerecer a importância dos demais, me chamam muito a atenção. São eles:
<blockquote>
I – exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional, atuando como empregado, funcionário público ou profissional liberal.
</blockquote>
Atuar de maneira a defender os interesses dos clientes, instituições e sociedades. Esse é um dos deveres do profissional de administração. Mas vale ressaltar que o mesmo precisa fazer isso, como está bem claro no inciso I, sem abdicar de sua dignidade. Todos os dias iremos nos deparar com situações que testam nosso compromisso moral, ético e que envolvem nossa própria dignidade. É imprescindível que cada administrador seja consciente de suas obrigações, bem como haja com dignidade em todas as suas ações diárias, não é aceitável que a beleza da profissão fique apenas no papel nem que deixemos de acreditar que podemos agir de forma íntegra sem comprometer o nosso desenvolvimento profissional.
Peter Drucker afirma que “o caráter e a integridade, por si só, nada realizam. Mas sua ausência aniquila tudo o mais”. No mercado, existem pessoas que estão dispostas a fazer de tudo para se sobressaírem umas das outras, custe o que custar, mas o melhor é manter-se honesto, buscar sempre agir com verdade, pois ela mais cedo ou mais tarde aparece e as consequências podem ser positivas ou negativas, a depender da conduta do profissional. Cumprir de maneira ética o papel que se exerce é essencial para o desenvolvimento tanto da pessoa, como do negócio.
<blockquote>
XII – manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.
</blockquote>
No XII, o que percebo muito é a “desmotivação” de um grande percentual de profissionais prestes a adentrar no mercado, bem como já atuantes, fazerem o oposto do que diz no código de ética. Ao invés de valorizarem a profissão e darem o melhor de si, preferem se acomodar e culpar o “curso” do seu insucesso no mercado, o que, como amante da área, me incomoda bastante.
Não é o curso em que você se formou ou a área em que resolveu seguir carreira que ditará o salário que vai receber no fim do mês ou o sucesso que terá diante dos demais, mas sim o esforço, a dedicação e a paixão que mantiver durante toda a sua vida naquilo que escolher para fazer.
É sempre bom lermos o código de ética, afinal ele não foi escrito para deixarmos de enfeite em uma das estantes do nosso trabalho e de nossa casa, mas sim para ser executado por cada administrador, de forma a regular sua conduta moral e profissional.

Você já leu o código de ética do administrador?

Eis um verdadeiro manual para aqueles que almejam se tornar profissionais respeitados

Você já leu o código de ética do administrador? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Decidir o que queremos é algo muito complexo, pois todos os nossos esforços serão direcionados para o alcance dos objetivos que estabelecermos e as consequências certamente virão.
O problema é que na maioria das vezes nós simplesmente não sabemos quais são esses objetivos, não sabemos o que queremos, talvez porque vamos seguindo os conselhos dos nossos pais, dos nossos amigos, das pessoas mais próximas, ou seja, dos outros, e não paramos um momento para refletirmos sobre quais são os nossos reais interesses, não estou dizendo que ouvir quem nos deseja o bem seja errado, na verdade o erro só começa quando nos limitamos ao que nos cerca e fechamos os olhos para a infinidade de opções que o mundo nos apresenta.
Uma coisa é certa, só seremos felizes se formos os próprios autores de nossas vidas. Pior do que fracassar, é permitir alguém decidir por nós, a gente obter sucesso com isso, mas não nos sentirmos realizados. Viver o sonho do outro é o maior dano que alguém pode causar a si mesmo.
Decida o que você quer, estabeleça prioridades, objetivos, metas para alcançá-los e o principal: não desista. O segredo é a persistência! Não pense você que grandes líderes nunca se sentiram derrotados algum dia, o diferencial é que eles continuaram tentando. Tente!

Se você quer, você pode

Buscar sempre o que achamos melhor para nós no momento presente de nossa vida é o melhor que podemos fazer, pois, ainda que o futuro insista em nos lembrar de que ele existe, o hoje, é o único tempo que realmente temos para viver.
Nós nunca teremos com um percentual de 100% o controle das situações que norteiam a gente, o que podemos fazer é agir sempre em prol do que almejamos com esperanças de que o que fizermos dê certo. Se errarmos, precisamos aprender a perdoar a nós mesmos, porque erros são consequências das escolhas que fazemos e não podemos nos censurar o tempo todo por causa deles, temos mesmo é que tomar outras decisões que nos deixem mais satisfeitos.
O processo de decisão só se complica, porque mesmo que queiramos algo, sempre haverá pessoas para decidirem o contrário, muitas vezes nos deixamos levar por opiniões alheias e acabamos não fazendo aquilo que temos vontade, isso se torna um empecilho para nosso crescimento intelectual.
O que importa verdadeiramente é a nossa felicidade, seja com dinheiro no bolso, com filhos, viajando, não importa. Se soubermos o que nos deixa felizes, que invistamos. É melhor decidir agradar a nós mesmos, ainda que essas decisões possam desagradar aos outros, do que passar a vida inteira a deixar que alguém tome decisões por nós, por medo de sermos rejeitados e acabar nos tornando pessoas dependentes e frustradas. 
Profissionalmente, erros devem ser evitados ao extremo, mas isso não nos impossibilita de errar. É importante que sejamos disciplinados e nos manter atualizados quanto às questões que fazem parte do dia a dia da organização para diminuirmos o grau de incerteza quanto a um investimento, por exemplo.
Regaçar as mangas, obter o maior número de informações acerca de um projeto, manter-se atualizado e ir à luta são as soluções para o problema de qualquer administrador, porque parar, acomodar-se e achar que “as coisas” irão se resolver só trarão mais problemas.
Uma organização para ganhar destaque entre as demais precisa aproveitar as oportunidades que o mercado oferece, principalmente em um cuja competitividade exige muito dinamismo e adaptação. Outro fator relevante é o tempo que se tem para a tomada de decisão, porque alguns momentos não dispõem de muito e precisamos tomar uma atitude rápida, são nesses, que a experiência fala mais alto e até a intuição pode ser levada em consideração.
Viabilidade, quantidade de informações disponíveis, estrutura de poder da organização, elementos políticos, incerteza, entre outros, são alguns dos fatores que afetam diretamente as decisões organizacionais, pois influenciam bastante na hora em que é preciso escolher algo que pode ser efetivo ou causar prejuízos à empresa.
O processo decisório envolve riscos, o futuro é incerto para focarmos apenas nele e acabar nos alienando a real situação empresarial, não se tem certeza sobre quais serão os impactos que uma decisão pode trazer, nossa racionalidade é limitada, por mais que os cursos de administração formem diversos profissionais por ano, cada um terá suas próprias convicções, sua maneira de agir diante das situações em que a empresa lida, seus objetivos.
O Sucesso é um termo muito relativo porque cada pessoa tem seu próprio modo de se considerar bem sucedida. Muita gente tem a concepção de que o sucesso está intimamente ligado a uma condição financeira “alta”, mas ele não se limita a apenas isso, pelo contrário, abrange um universo de possibilidades que envolvem cada pessoa.
Não cabe a nenhum de nós julgarmos as preferências de ninguém, o que interessa é a nossa própria vida, o que nós queremos, onde queremos chegar e com quem, e se estivermos felizes com o rumo que escolhermos, ótimo! Se não, é sempre tempo de fazer novas escolhas, é sempre tempo de mudar.
Escolher que rumo seguir nunca será fácil, mas as coisas fáceis se vão de maneira fácil também, o fácil torna a vida sem propósito, tornam as metas enxutas, as perspectivas anuladas, bom mesmo é correr riscos, esforçar-se para conseguir algo, ter determinação, tornarmo-nos pessoas cada vez melhores, mais felizes, mais humanas, mais espertas e ao mesmo tempo capazes de discernir entre o que realmente vale apena ter e ser na vida.

Qual a melhor decisão?

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É&nbsp;um convite a&nbsp;reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico&nbsp;podem estar&nbsp;não podem ser subestimadas&nbsp;porque nasceram fora das salas de conselho.&nbsp;



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

O novo perfil do imigrante brasileiro exige estratégia, não impulso

No fim, todos temos nossas raquetes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra



Por Bruno Rosa



No domingo, 26, durante o Master 1000 de Madrid, o jovem tenista João Fonseca sofreu uma derrota contra o espanhol Rafael Jodar. E, o que mais chamou atenção do público não foi apenas o desempenho do carioca em quadra, mas sim, sua reação. Após uma sequência de erros no terceiro set, ele descontou a frustração na própria raquete, que acabou amassada. As imagens correram o mundo e levantaram uma discussão legítima: foi falta de controle emocional ou apenas uma reação humana sob pressão extrema?



Mas, afinal, quem nunca quebrou a própria raquete no trabalho?



O tênis é um esporte solitário. Em quadra, o atleta não enfrenta apenas o adversário, enfrenta a si mesmo. Seus limites físicos, mentais e emocionais são testados ponto a ponto, sem ninguém para dividir o peso. No mundo corporativo, mesmo cercados por equipes, o desafio não é tão diferente assim. Todos os dias lidamos com pressão, frustrações e expectativas, muitas vezes tentando entregar o melhor possível em cenários que fogem completamente do nosso controle. O problema não está em sentir. Está em agir exclusivamente a partir da reação.



Não por acaso, o domínio emocional se tornou uma das habilidades mais valorizadas no ambiente profissional. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, que ouviu mais de mil dos maiores empregadores do planeta, aponta competências como inteligência emocional e resiliência entre as mais demandadas para os próximos anos. Não é um detalhe: é o que o mercado está dizendo sobre o que separa profissionais bons de profissionais de alta performance. Mas o que acontece, de fato, quando a emoção toma conta?



O psicólogo e Nobel Daniel Kahneman descreve dois sistemas que operam em nós simultaneamente. Um é o reativo, ele é rápido e automático (responde antes mesmo que a consciência entre em cena). O outro é o racional, ele é lento e analítico (pondera, avalia e organiza a melhor resposta possível). No calor de uma partida, ou de uma reunião que saiu do trilho, é sempre o primeiro que assume o controle.



Na prática do desenvolvimento humano e organizacional, esse funcionamento se traduz em três dimensões integradas: a reativa, a emocional e a racional. A dimensão reativa age no impulso, antes do pensamento. A emocional interpreta e dá significado ao que acontece. E a racional organiza e direciona a melhor resposta.



Quando a dimensão reativa domina sozinha, decisões são precipitadas, conflitos se intensificam e o desempenho oscila. Quando conseguimos trazer a racionalidade para o processo (mesmo sob pressão) aumentamos nossa capacidade de resposta e reduzimos as decisões impulsivas. Aquelas que, no ambiente profissional, costumam custar caro.



Eu entendo a frustração do João Fonseca. O sonho dele também é o de uma nação inteira que acompanha e torce. Mesmo sendo tão jovem, está entre os melhores do mundo, e tem um caminho longo – e muito promissor – pela frente. O gesto não foi um erro isolado. Foi uma reação humana, sob uma pressão que talvez a maioria de nós jamais experimentará.



No esporte de alto rendimento, o que separa bons atletas de campeões não é a ausência de reação, é o que se faz depois dela. Reconhecer padrões, desenvolver consciência emocional e treinar respostas mais equilibradas não elimina a pressão. Não impedirá que você sinta frustração, raiva ou ansiedade diante de um desafio real. Mas muda, de forma significativa, o que você faz com isso.



No fim, todos temos nossas raquetes. Nem sempre visíveis, mas sempre presentes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

Você já leu o código de ética do administrador?

Kalinne Callou

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

Sobre o autor

Kalinne Callou

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

O novo perfil do imigrante brasileiro exige estratégia, não impulso

Como não quebrar a raquete