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Você já esteve em uma situação difícil na qual pôde contar apenas com você mesmo(a)? Alguns dos nossos clientes de coaching já. Nestes momentos, é natural recorrer à crença de que “&#8230;quando sozinho, você pode contar sempre com você mesmo e assim superar obstáculos e crescer pessoal e profissionalmente&#8230;”. Bem, é uma crença recorrente, mas equivocada.
Você pode ser seu melhor amigo e seu pior inimigo. Veja o que Timothy Gallwey, ex-treinador do time de tênis de Harvard e, hoje, business coach (autor do livro“The Inner Game of Work”, dentre outros) comenta sobre como isto funciona. O seu self (eu) é divido em duas partes: o self 1 e o self 2. Se você prestar atenção em sua mente, perceberá que há um constante diálogo acontecendo: enquanto um quer avançar o outro te avisa dos perigos inerentes ao avanço e reduz a sua velocidade de ação.
O self 1 julga tudo e todos o tempo todo e avalia os riscos, os perigos e as possibilidades de você ser agredido e subjugado pelo poder dos outros. Ele usa o que você vê, ouve, tateia, cheira, degusta e imagina para tirar conclusões sobre os perigos futuros. A partir daí, o self 1 aciona o seu sistema límbico, responsável pelas emoções, e gera o medo, a preocupação e a dúvida. Ele sequestra seu sistema pensante (neocórtex) e te prepara para a “batalha”: aumenta seu batimento cardíaco, leva seu sangue para as extremidades do corpo, gerando rubor e suor, tenciona seus músculos e pede para você fugir ou atacar ferozmente; reações irracionais frente a uma ameaça.
O self 2, por sua vez, é impetuoso, gosta de experimentar coisas novas, aprecia aprender constantemente, assume riscos e impulsiona você para a ação. Os erros decorrentes destas ações são encarados como formas de aprendizado e melhoria contínua. Ele instiga seu espírito aventureiro, te estimulando e gerando coragem para encarar desafios e ultrapassar barreiras em direção aos seus objetivos pessoais e profissionais.
O professor Shirzad Chamine, da Universidade de Stanford, chama a parte amiga da nossa mente de “sábio” e a parte não amiga de “sabotador”. Quando o self 1 está acionado, o “sabotador” aparece na forma de modelos de comportamento como: o juiz, que tudo julga e critica à luz de padrões do passado, o evitador, que se anula frente ao desafio, a vítima, que culpa os outros pelo fracasso, ohigh achiever, que tem compulsão por fazer tudo o tempo todo, mesmo sem a consciência do propósito de fazê-lo (leia o meu artigo “Você trabalha muito ou você dá muito resultado?” que trata deste assunto), dentre outros modelos indesejados.
Os comportamentos sabotadores estão a postos para te impedir de progredir; com a boa intenção de te proteger. Na verdade, a probabilidade estatística do comportamento humano demonstra que você pode ter utilizado alguns destes comportamentos sabotadores hoje, no seu cotidiano de trabalho.
O seu sabotador interno nasce de seus pensamentos negativos e pessimistas sobre pessoas, eventos e ambientes, fazendo você imaginar perigos e ameaças, mesmo quando eles são improváveis. É como olhar para uma moita, imaginar que há um leão te esperando atrás dela e pensar na carnificina que ocorrerá depois que o leão saltar sobre você. Se há ou não um leão atrás da moita não importa. O self 1 irá te proteger deste perigo desenhado na sua mente e modelará seus comportamentos sabotadores para que você não avance na direção da moita. O self 1 não faz distinção de perigos reais e perigos imaginários. Uma vez que você colocou uma visão de ameaça ou perigo na sua mente, o self 1 começará a agir para proteger você.
Então, sugiro que você reflita sobre isto: será que todos os conflitos em seu dia-a-dia de trabalho são ameaças ou será que são oportunidades de construir coisas novas e melhores? Dependendo da resposta, você acionará seu self 1 ou seu self</em&gt; 2; e você já sabe as consequências de ambos.
Pense de forma positiva. Reduza ou elimine os perigos imaginários em seus relacionamentos interpessoais. Estabeleça relações de confiança mútua, tenha consciência sobre os propósitos comuns da equipe de trabalho, desenvolva um processo de entendimento claro das relações sociais e políticas do grupo e tenha serenidade e técnica nos processos de tomada de decisão. Talvez isto possa ajudar você a reduzir o estímulo que você dá ao seu self 1. Lembre-se: um pouco de self 1 é bom; isto vai manter você vivo. Porém, em exagero poderá anular seu self 2 e impedir você de evoluir e de ser um profissional melhor e um ser humano do qual vale a pena estar ao lado.

Você já sabotou a si mesmo, pelo menos, três vezes hoje. Sabia?

Este artigo trata de como você pode eliminar os sabotadores do seu comportamento para que possa ter um postura proativa e de sucesso em direção aos seus objetivos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Você sabia que muitos dos seus comportamentos praticados hoje foram copiados de pessoas próximas e você nem percebeu? Será que você inconscientemente replicou comportamentos que contribuíram para seu crescimento pessoal e profissional? É possível que estes comportamentos copiados tenham te afastado do atingimento de seus objetivos? Você se tornou uma pessoa melhor ou pior ao replicar estes comportamentos?
As pessoas que buscam o autodesenvolvimento para melhor atingir seus objetivos pessoais e profissionais utilizam muitas maneiras para acelerar seu aprendizado prático sobre novas competências ou para o aprimoramento daquelas que já possuem. Copiar o exemplo de outras pessoas é uma destas maneiras.
Adquirir e aprimorar competências pelo exemplo de outros é inspirador; é um bom caminho para a transformação pessoal. Espelhar o comportamento de pessoas virtuosas e de sucesso pode ajudar muito neste processo de autodesenvolvimento e crescimento.
Temos que lembrar que este processo de transformação pessoal pela influência do exemplo de outros ocorre também de forma involuntária, sem que você perceba. Isto é um ponto crítico de atenção porque pelo exemplo de outros, você pode estar, involuntariamente, copiando comportamentos e atitudes indesejadas e improdutivas para o atingimento de seus objetivos.
Esta tendência de copiar o comportamento e atitudes de quem nos cerca está associada à existência de neurônios espelhos em nosso cérebro. O Prof. Giacomo Rizzolatti e sua equipe da Universidade de Parma, na Itália, colocam em seu trabalho “The mirror-neuron system” publicado na Annual Review of Neuroscience em 2004, que o neurônio espelho ativa um comportamento do indivíduo que o leva a imitar um comportamento observado ao seu redor.
Por exemplo, você já bocejou imediatamente após o bocejo de alguém junto a você? Se sim, provavelmente você estava com sono e cansado, mas o que desencadeou o seu bocejo foi a ação externa de outra pessoa e assim, você reproduziu esta ação imediatamente.
Se copiássemos apenas comportamentos triviais do cotidiano, como o bocejo, por exemplo, este assunto não seria tão relevante. Porém, o Prof. Christian Keysers, da University of St. Andrews, da Escócia, sugere em seu livro “Empathic brain” que o mecanismo do neurônio espelho é importante para o aprendizado de novas habilidades e competências a partir da imitação. À medida que você imita sistematicamente o comportamento dos outros ao seu redor, você incorpora estes padrões, que podem se transformar em hábitos e assim, modificar seu perfil de competências para o bem ou para o mal, dependendo de quem está ao seu redor sendo observado e copiado por você.
Este mecanismo do neurônio espelho provê a capacidade de percepção das ações dos outros e de suas intenções e está relacionado com o desenvolvimento de nossas habilidades de aprendizado da linguagem e da comunicação interpessoal. Também, a presença do sistema de neurônios espelhos no nosso cérebro pode estar associada à competência comportamental da empatia, que é a capacidade de sentir as mesmas emoções que os outros sentem.
A Profa. Laurie Carr e sua equipe, em publicação da Princeton University em 2003, relata que observou em seus estudos a ativação de neurônios de uma pessoa na mesma área do cérebro em duas situações: a primeira quando a pessoa experimentava o sentimento de desgosto; a segunda, quando a mesma pessoa observava em outra as expressões faciais de desgosto.
A ideia de termos o cérebro empático de Keysers é assustadora para alguns. Viver em um ambiente social, o que pressupõe, pelo menos, mais um ser humano no ambiente além de você, faz com que sua mente esteja conectada à mente deste indivíduo. Esta situação não é rara em nosso meio profissional, no convívio familiar ou nos momentos de lazer. Esta conexão entre a sua mente e a mente do outro ocorre não porque você critica e imagina o que se passa na mente daquela pessoa. Esta conexão acontece porque o seu cérebro transforma o que você testemunha em emoções e em ações suas. É o sentimento de empatia comandando suas ações e definindo-as em função dos exemplos que te rodeiam.
Isto significa que o autoconhecimento, tão buscado por tantos profissionais nos processos de coaching, passa por conhecer seus próprios valores, comportamentos e competências, mas também aqueles das pessoas que os cercam.
Assim, o seu processo de autoconhecimento é o ponto de partida para ser uma pessoa melhor e mais feliz. Mãos à obra!
Comece por considerar que você não é um mero indivíduo isolado. Você possui uma mente que te guia e que é composta por um pedaço de cada mente que te rodeia no cotidiano.
Pare um pouco para olhar este meio social em que você vive de forma crítica e analítica, e responda algumas questões como estas: Quais são os valores destas pessoas? Edificantes ou destrutivos? Quais são as competências abundantes nestes indivíduos (e fartamente disponíveis para serem copiadas por você) e quais são aquelas competências raras e indisponíveis neste meio? Como e onde você pode buscar estas competências raras em seu meio social, se elas forem importantes para o atingimento de seus objetivos? Que comportamentos estas pessoas exibem? Você se orgulha por fazer parte deste meio que pratica estes comportamentos? São altruístas, construtivos e éticos? Ou são egoístas, depreciativos e antiéticos? Que emoções são sentidas neste ambiente? Sente-se felicidade, alegria, afeto, o que faz das pessoas positivas e energizadas? Ou sente-se tristeza, medo, angústia, raiva e desprazer, o que faz das pessoas depressivas e infelizes?
Sejam quais forem as respostas para estas perguntas no seu caso, e seja qual for o cenário em que você vive definido por estas respostas, há uma grande probabilidade de você estar replicando parte destes valores, comportamentos e competências na sua forma de ser, de fazer e de se relacionar.
Nós observamos em muitos de nossos clientes de professional coaching que cada um deles tem uma maneira mais produtiva e uma velocidade própria de incorporar novas competências, valores e comportamentos em seus hábitos do dia a dia. Da mesma forma, muitos não dedicam um olhar crítico sobre a qualidade destas novas competências, valores e comportamentos e o quanto contribuem para os tornarem mais assertivos, capazes e felizes pessoal e profissionalmente.
Transforme este processo involuntário em voluntário. Escolha os ambientes nos quais você convive. Escolha encontrar-se com pessoas que você tenha vontade de tê-las como exemplo. Escolha replicar comportamentos, competências e valores que contribuam para com seus objetivos. Escolha ser melhor. Escolha ser feliz.

Você seguiu exemplos de alguém hoje e nem percebeu. Isto foi bom para você?

Uma reflexão muito importante que conduzimos junto a nossos clientes de coaching é esta: você trabalha muito ou você dá muito resultado? Em geral, a tentação de todos é imediatamente dar a resposta clássica: “as duas coisas; eu trabalho muito, assim eu dou muito resultado!”. Como certificados que somos em Personal and Professional Coaching e membros da Sociedade Brasileira de Coaching, uma instituição ligada à Harvard Business School, precisamos utilizar os conceitos destas reconhecidas instituições para aprofundar, ou melhor, para iniciar esta reflexão.
O Dr. Tom Delong (autor de Flying Without a Net: Turn Fear of Change into Fuel for Success) e professor daHarvard Business School comenta em artigo para aHarvard Business Review que devemos pensar em dois comportamentos básicos: o de high achievers(indivíduos que têm a necessidade de fazer muitas coisas) e o de high performers (indivíduos que buscam incessantemente resultados). A diferença entre estes dois comportamentos é sutil, mas fundamental para alavancar o autogerenciamento e a mudança para comportamentos mais produtivos.
Os high achievers são muito competitivos, impacientes consigo mesmos e com as outras pessoas, gostam muito de feedback positivo e estão sempre com a agenda cheia, na verdade, transbordando de compromissos. Em geral, eles terminam quase tudo que começam. “Batem” as metas e a cada meta atingida, recebem o reconhecimento financeiro desejado; para eles isto é um grande feedbackpositivo. Estão sempre sob tensão porque se autoavaliam por critérios externos: quanto os outros estão produzindo, quanto os outros estão atingindo em termos de metas, como me sairei melhor que os outros na reunião mensal de revisão de atingimento de objetivos, como posso fazer mais que aquele que está fazendo mais hoje e com quem tenho uma relação de competição, e assim por diante.
Apesar de irem até o fim em suas tarefas, muitas vezes estas não terminam como deveriam. Em algum momento eles percebem que não conseguem fazer tudo o que está na sua agenda transbordante e sentem-se culpados por isto. Começam a oscilar entre uma atividade e outra da agenda e focam no cumprimento das tarefas, deixando de lado o relacionamento com as outras pessoas, por falta de tempo e excesso de objetividade. Podem cair na tentação de manipular o ambiente para ter seu auto feedback positivo colocando em prática seu lócus externo: “...falta gente...”, ...“se a tecnologia fosse mais eficaz...”, “...a estrutura da empresa não é lógica...”, “...nosso portfólio de produtos está ultrapassado...”, dentre outras desculpas típicas, algumas delas verdadeiras, mas ainda desculpas.
Estes indivíduos, tão bons em fazer as coisas acontecerem a qualquer custo, são conduzidos por duas crenças: (1) “não preciso me desenvolver em mais nada porque não dou conta nem de fazer o que já faço, e faço muito bem tudo isto”; e (2) “quando me aposentar, aí sim, eu aproveitarei a vida, descansarei, farei viagens de lazer e serei feliz fora deste “inferno” atual; aí sim a vida vai ser boa”.
Após alguns anos tendo este comportamento predominante existe uma grande probabilidade estatística de ocorrer o aparecimento de um sentimento latente de frustração em função de duas realidades possíveis: (1) estes indivíduos, pela falta de autodesenvolvimento, deixam de ser potenciais para crescimento na estrutura da empresa e estacionam na carreira, e (2) não possuem um propósito de vida que faça o dinheiro ganho ter valido a pena.
Por outro lado, os high performers sempre se perguntam qual é o benefício que estes resultados trarão para seu propósito de vida. A agenda de trabalho é guiada por estes objetivos e eles selecionam as tarefas a serem executadas que mais contribuirão com seus propósitos. As perguntas básicas que estes indivíduos se fazem são: o que eu preciso ser e ter para ser feliz hoje, o que eu farei com o dinheiro que eu ganhar e que me dará felicidade e com quem eu farei estas coisas?
Estes indivíduos conseguem facilmente diferenciar o que é urgente do que é importante (e o que não é nem urgente, nem importante porque quando tudo é urgente, focamos na tarefa e nos esquecemos das pessoas). Eles sabem dosar sua necessidade de perfeccionismo e tem paciência com as pessoas que os cercam e com a maneira individual como cada uma delas faz o que deve ser feito (diferente de como eles fariam, mas que provêm os mesmos resultados). Eles entendem a dinâmica política do grupo, as forças e fraquezas individuais e usam isto para gerar um ambiente de colaboração e desenvolvimento pessoal. Uma vez que têm seus objetivos de vida bem claros (e as metas do trabalho contribuem para estes objetivos), concentram sua atuação na interação com as pessoas, para, através delas, realizar.
Os indivíduos high performers tem a autoconsciência do aprendizado de algo novo todos os dias; eles buscam por isto. São entusiasmados porque sabem como serão felizes através do atingimento dos seus objetivos de vida e desenvolvem um senso de controle muito apurado porque sua agenda de ação é o instrumento que os ajuda a manter o foco no que realmente é importante para eles e para as pessoas que os cercam.
A reflexão sobre ser high achiever ou high performer é realmente muito importante em todos os processos de autoconhecimento, autodesenvolvimento e mudança para comportamentos mais produtivos através do coaching. Se você quer começar a fazer esta reflexão, comece entendendo quais são as coisas que mais te fazem feliz hoje e o quanto do que você faz no seu cotidiano te aproxima e te afasta delas. Responda para você mesmo quais são “coisas” mais importantes para você e qual motivo leva você a fazer tudo o que você faz hoje. Talvez você possa construir uma agenda de propósitos e ações que realmente te direcionem para uma vida mais feliz com você mesmo, com as pessoas que você gosta e com as coisas que de verdade são importantes para você. Porque, lá no final, daqui a muitos e muitos anos, será muito bom quando você olhar para traz, lembrar-se de tudo o que você fez e pensar, com um bom sentimento no coração, que tudo valeu a pena!

Você trabalha muito ou você dá muito resultado?

O início do ano traz consigo muitas reflexões e uma delas que ouço muito de nossos clientes de coaching de carreira é esta: será que eu estou no trabalho certo? Se sim, qual é o caminho para a alta performance</em&gt;; se não, qual é o caminho para mudar para o trabalho certo?
As respostas a estas perguntas precisam ser dadas de forma assertiva e confiável. Afinal, isto poderá afetar o seu futuro profissional de forma poderosa; responder a estas perguntas é realmente importante. Como membros que somos da Sociedade Brasileira de Coaching®, temos uma conexão muito próxima com os conceitos de coaching da Harvard Business School e gostamos muito de usá-los.
O Dr. Edward Hallowell, em publicação na Harvard Business Review (e autor de Using the brain science to get the best from your people), comenta que antes de começar um processo de coaching temos entender se o professional está fazendo o trabalho certo, se ele se sente conectado com o trabalho e com as pessoas e se ele é capaz potencializar suas competências (habilidades, conhecimentos, comportamentos e valores) para performar na função que se encontra e crescer na linha de ascensão profissional que dela deriva.
Os métodos de assessment de competências e aderência a funções profissionais são instrumentos que utilizamos de forma prática, objetiva e confiável para ter as respostas àquelas perguntas. Estes métodos internacionalmente reconhecidos utilizam modelos de determinação de perfil de competências utilizando os mais modernos sistemas baseados em Brain Science e dão diagnósticos detalhados com mais de 85% de confiabilidade estatística.
A partir daí, é colocar a mão na massa para, através de um processo de coaching ou autodesenvolvimento, aprimorar pontos fortes, anular ou atuar sobre as oportunidades de melhorias e tomar as decisões certas para o crescimento profissional.
E atenção. Tenha certeza que você escolherá profissionais certificados por instituições confiáveis e com credibilidade para conduzir este processo: profissionais certificados para atuação como coachese certificados para aplicação de métodos de assessment de competências. Afinal, com carreira não se brinca!

Você está no trabalho certo?

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



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O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

Você já sabotou a si mesmo, pelo menos, três vezes hoje. Sabia?

Luís Alberto Saavedra Martinelli

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Luís Alberto Saavedra Martinelli

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