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Você sabe o que é pro-labore? E a diferença entre pró-labore e lucros, você sabe?
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Neste artigo eu vou te ensinar de uma vez por todas para você não errar mais neste assunto.
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Muitas pessoas acreditam que porque tem um negócio, então a saída é trabalhar, fazer a empresa acontecer, pagar as despesas e tudo o que ficar no caixa simplesmente é dele!
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Quando na verdade, sabemos que está errada a definição, e já vamos falar disso daqui a pouco.
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Muitos empreendedores não sabem nada sobre gestão financeira, e a oferta na internet tanto gratuita, quanto paga não é muito alta neste assunto, principalmente se tratando de pequenos negócios.
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Por isso, eu decidi fazer esta série de vídeos, ensinando empreendedores como você a cuidar da sua gestão financeira, ensinando termos mais técnicos e que precisam de um pouco mais de cuidados, que ao mesmo tempo podem lhe dar todo o suporte que você precisa para cuidar melhor do seu caixa.
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Chamada para outro vídeo: e por falar em caixa, eu deixei aqui no card, um vídeo onde eu falo sobre os maiores erros dos empreendedores na gestão financeira dos negócios. Dá uma olhada lá assim que terminar este vídeo!
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Agora, com o recado dado, sem mais enrolação vamos para o que interessa:
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Afinal, um sócio de uma empresa deve receber salário? Sim, ele deve ser pago pelo trabalho que realiza! Mas, tecnicamente o nome não é bem &#8220;salário&#8221;. A remuneração de um sócio-administrador de qualquer empresa se chama pró-labore.
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O que é pró-labore?
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O termo pró-labore significa, em latim, &#8220;pelo trabalho&#8221; e corresponde à remuneração deste administrador por seu trabalho na empresa. Refere-se à remuneração de sócios por atividades administrativas, sendo opcional e diferente da distribuição de lucros ou dividendos. Dentro do contrato social de uma empresa existe a figura do administrador, que pode ser apenas uma pessoa entre os sócios ou mesmo todos os sócios. 
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Na ótica das legislações trabalhistas brasileiras, o pró-labore é muito diferente daquilo que se denomina como salário. 
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Sobre ele não existem regras obrigatórias em relação ao 13ª salário, Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), férias etc. Neste caso, todos os denominados benefícios trabalhistas são opcionais, intermediados por meio de um acordo entre a empresa e o administrador. Por exemplo: ambos podem estabelecer em um contrato que o administrador receba as férias, mas não ganhe um 13º salário.
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Como determinar a retirada de pró-labore dos administradores?
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Dentro da legislação trabalhista e pelo que já vimos aqui, o pró-labore é organizado de maneira diferente de um salário, mas para chegarmos ao valor exato para os administradores da empresa, podemos fazer esta comparação. 
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Afinal, quanto você pagaria para um funcionário exercer todas as funções que o administrador da sua empresa exerce?
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Assim que você definir sua resposta, chegará ao valor de retirada de pró-labore. Na lei não existe uma definição sobre um valor mínimo, mas como base podemos tomar a tabela do INSS que define o teto mínimo e o teto máximo para arrecadação. Por este meio, o teto mínimo é de um salário mínimo, que em 2020 é 1.045,00
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Mas cuidado, não se esqueça que sobre o pró-labore incidem impostos específicos, que, dependendo do regime tributário da empresa, podem ser muito altos. No geral, retem-se 11% de INSS, mas este valor pode aumentar caso a empresa seja optante pelo Lucro Presumido ou Lucro Real, ou até mesmo se o sócio possuir carteira assinada ou for administrador em outra empresa.
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Importante falar que a emissão do pró-labore começa a valer a partir do primeiro mês que a empresa registra faturamento em sua contabilidade. Por exemplo: se a abertura da empresa se deu em julho de 2013 e a primeira nota fiscal foi emitida no mês de setembro, a emissão de pró-labore deve começar à partir do mês de setembro e parar apenas se a empresa ficar inativa.
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Ficou claro para você o que é pró-labore?
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Vamos falar de lucros?
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Se o pro-labore é pago apenas para quem efetivamente trabalha na empresa, a distribuição de lucros não funciona exatamente assim.
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Ao final de cada ano, ou até de um período menor, as empresas apuram seus lucros e resultados através da contabilidade e apresentam aos sócios. A contabilidade vai considerar todas as receitas que a empresa teve por prestação de serviços ou venda de mercadorias, e também todas as despesas no mesmo período, como despesas com impostos, custos de produção, funcionários, contabilidade, materiais de consumo, contas de energia elétrica, agua e internet, enfim: Todas! E vai colocar em um documento que se chama demonstração do resultado do exercício, que vamos ver mais pra frente!
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Este documento vai estipular os lucros que a empresa teve no período ou seus prejuízos. Caso a empresa teve lucros, então este lucro deve ser distribuído aos sócios de acordo com o seu percentual de participação.
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Caso a empresa teve prejuízo, então nada se distribui.
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A principal diferença aqui está que: pró-labore sempre se paga e mensalmente. Lucros em sua maioria são anuais e só pagam-se se a empresa teve mesmo lucros. 
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Uma outra diferença está que os lucros distribuídos e pagos aos sócios, são isentos de qualquer tributo, desde o Governo do presidente Fernando Henrique Carodoso. Ficou claro para você?
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Importante eu falar aqui: As empresas que possuem débitos com impostos não podem distribuir lucros aos seus sócios. Estão impedidas e só podem fazer esta distribuição no exercício seguinte, caso estejam com seus tributos em dia.
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Você ficou com alguma dúvida sobre este assunto? Sobre pro-labore, lucros e a diferença dos dois?
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Você pode contar comigo!
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Eu quero ser o seu parceiro de negócios nessa sua caminhada!
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Um abraço, sucesso, muita saúde, cuide-se bem e até a próxima.

Você sabe a diferença entre pró-labore e lucros?

Afinal, um sócio de uma empresa deve receber salário? Sim, ele deve ser pago pelo trabalho que realiza! Mas, tecnicamente o nome não é bem "salário". A remuneração de um sócio-administrador de qualquer empresa se chama pró-labore. Você sabe o que é?

Você sabe a diferença entre pró-labore e lucros? | Administradores

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Se você é da equipe de empresários que sabe muito bem trabalhar, mas quase nada colocar a mão para assuntos de gestão. Você está no vídeo certo.A verdade é que no Brasil, tem muito empreendedor que gosta muito de trabalhar, mas quando o assunto é gestão de negócios, principalmente gestão financeira, aí parece que o mundo vai desabar em sua cabeça.Por não ter familiaridade com os termos que falamos aqui, ou por simplesmente não ter técnica e jeito para lidar com os números, o pequeno empreendedor sofre e muito e comete erros e pecados graves na administração da sua empresa.Por isso, eu decidi fazer esta série de artigos, ensinando empreendedores como você a cuidar da sua gestão financeira, ensinando termos mais técnicos e que precisam de um pouco mais de cuidados, que ao mesmo tempo podem lhe dar todo o suporte que você precisa para cuidar melhor do seu caixa. Afinal, o que é capital social? Toda empresa tem capital social?A verdade é que sim, todas as empresas tem capital social, ou pelo menos deveriam.Quando você decidiu abrir a sua empresa, se reuniu você e seus sócios e nessa reunião ficou decidido como cada um iria investir para abertura deste novo negócio.Alguns sócios decidem integralizar em dinheiro este capital social, ou ainda podem investir bens como imóveis, veículos, móveis e até máquinas e equipamentos. Todos este investimento deve ser contabilizado e informado ao seu contador para que seja registrado como Capital Social.Aqui é importante falar que é a participação de cada sócio no capital social da empresa que vai representar a sua participação total na organização.Por exemplo, se o capital social da Empresa ABC é de Cem mil reais e o sócio José investiu dez mil reais na empresa por um veículo, então ele tem 10% de participação neste capital social. Este valor deve ser informado ao contador, que vai fazer o registro de abertura da sua pessoa jurídica e colocar estas informações no Contrato Social, que é a certidão de nascimento da sua empresa.O capital social é o poder financeiro de uma empresa, o montante investido pelos sócios quando o negócio ainda estava no início de suas atividades. Quando você ouve dizer que uma companhia vale determinada quantia de dinheiro, saiba que parte desse valor é diretamente ligado ao capital social. E se a empresa continuou de pé, isso significa que seu capital social foi bem administrado e até começou a obter lucros.O capital social é sempre o cartão de visitas de uma empresa frente a investidores, bancos e outros mercados. Sendo que há mais credibilidade para empresas de capital social elevado, por demonstrar maior liquidez e capacidade de pagamento dos débitos com o seu patrimônio.Ficou claro para você? Deu para entender bem o que é capital social? Em suma ele é o valor investido para abrir uma empresa.Vamos falar de Capital de Giro então?Este termo é mais conhecido e todos sabemos que Não há como manter uma empresa sem dinheiro, certo? Mas de qual quantia seu negócio depende para continuar operando? A resposta está na sua necessidade de capital de giro, um instrumento utilizado para financiar a realização e a manutenção das atividades.O capital de giro corresponde ao dinheiro que faz a empresa acontecer e o negócio “girar”, como o próprio nome indica. É esse montante que assegura, por exemplo, que haja condições de comprar insumos para a produção em uma indústria, mercadorias para a revenda no comércio ou ferramentas para a execução de serviços, além do pagamento de impostos, salários e outras despesas operacionais.É também um valor que torna possível vender a prazo, pois nesse caso o cliente levou seu produto ou fez uso de seus serviço e ainda não pagou por isso, o que gera um déficit de recursos temporário para a empresa.Para calcular a sua necessidade de capital de giro é simples. Ativo Circulante – Passivo Circulante.O que é isso? Ativo circulante é o que você tem em caixa, suas contas a receber dentro de um ano e seus estoque e investimentos que tenham liquidez imediata, que você possa sacar imediatamente.Já o passivo circulante representa suas contas a pagar dentro de um ano, incluindo empréstimos, folha de pagamento e despesas operacionais ou não. Se essa conta der negativa, então você está urgentemente precisando de um capital de giros.A necessidade de capital de giro varia conforme o ciclo de caixa da empresa. Além dos valores envolvidos, quanto mais ela demorar a receber, mais longo será o ciclo e maior será a demanda por recursos para custear a operação.Essa é uma conta que precisa ser incluída na rotina do negócio. É comum que o capital de giro corresponda a até 60% do total de ativos. Se identificar a falta de recursos, terá que promover cortes nas despesas, reduzir a inadimplência, renegociar dívidas e talvez recorrer a empréstimos, comprometendo futuros ganhos com os juros cobrados pelos bancos.Todos esses conceitos e os cálculos que eles exigem podem causar uma certa confusão no empreendedor, que não tem a mesma capacidade do seu contador para ler, interpretar e analisar um balanço patrimonial, que é o instrumento que traz todas essas informações.É por isso que ele não deve se dedicar sozinho a fazer as contas e modificar os resultados. A assistência especializada da contabilidade é fundamental também aqui, assessorando, explicando e orientando o empresário quanto às melhores práticas.Ao dono do negócio, cabe obter todo o conhecimento possível para que possa se posicionar com segurança quando decisões importantes para o futuro da empresa devam ser tomadas. Lembre-se de que o contador é um parceiro, mas a responsabilidade maior é sua.E Se você acredita que tem mais coisas que eu não falei neste artigo e que poderia ter falado, me ajude aqui nos comentários que pode ser que eu escreva um novo conteúdo para lhe ajudar.Forte Abraço!

Você sabe o que é Capital Social? E capital de Giro?

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Você sabe a diferença entre pró-labore e lucros?

Jonatha Fernandes

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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