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Boa parte de seu sucesso profissional irá depender de como você enxerga e gerencia seu superior, seu chefe. Até aí, nenhuma novidade. Embalado nesse pensamento, você é levado a crer que um pouco de observação e certa dose de subserviência &#8211; num pacote pré-fabricado &#8211; podem resolver. Certo?
Errado! Como tudo na vida, as pessoas são diferentes. Então, por que seria diferente com os chefes?
Apesar de não haver fórmulas ou “formas”, parte da equação para um bom gerenciamento de superiores é relativamente simples: ao decifrar as necessidades de seu chefe, você tem chances enormes de ser promovido. O inverso também é válido: uma péssima decodificação pode conduzi-lo aos classificados e sites especializados em empregos.
Então é só isso? Você já deve imaginar que não. Em uma época generosamente massacrante como a que estamos vivendo, a complexidade dá o tom. A globalização veio para ficar, apesar de rateadas notórias, como a vitória do republicano Donald Trump à Casa Branca, e a saída do Reio Unido da União Europeia, o chamado Brexit.
O profissional mais desejado hoje não tem barreiras, nacionalidades ou mesmo raízes. Seu chefe pode ser – ou já é – de outro país e segue gerenciando-o de lugares tão distantes quanto Kuala Lumpur. Moleza? Nem um pouco.
Diária e corriqueiramente, milhares de profissionais de altíssimo nível de todas as partes do mundo somam experiências ímpares e fantásticas ao decifrar o estilo de gestão de seus superiores. Ao acessar essas informações em variadas e ricas fontes disponíveis, é possível descrever brevemente alguns tópicos importantes que impulsionam o gerenciamento dos chefes e, em consequência, facilitam o caminho rumo ao sucesso:
1. Não deduza absolutamente nada, seja pragmático. Aquilo que você tem em mente não necessariamente é o estilo correto de comunicação com o seu chefe, tampouco as soluções de que ele precisa.
2. Pergunte, pergunte, pergunte. Quando a dúvida se torna seu mentor, você constrói um caminho sólido, economiza tempo e ganha respeito. Conhecer o estilo de liderança de seu chefe irá poupá-lo de muitas coisas inúteis, como preparar um relatório que ele não irá ler ou falar na hora errada.
3. Sonde o ambiente com precisão. Como é o ritmo? Você trabalha para uma empresa multinacional ou local? Seu chefe é ocupado demais a ponto de não ter tempo para detalhes? Nesse caso, você precisa ajustar seu estilo de comunicação, transmitindo-lhe um resumo das conclusões e recomendações mais impactantes, por exemplo.
4. Teste sempre suas recomendações e conclusões. Se bem feitas, elas se tornarão um grande trunfo em suas mãos, demonstrando que seu trabalho é confiável, profissional e assertivo.
5. Sempre diga ao seu chefe e demais membros da equipe o que precisam saber. Para tanto, pergunte-se sempre: “É imprescindível que isso seja passado adiante?” Se a resposta for não, avance, retome a atenção e continue o jogo.
Inúmeros outros fatores certamente impactam a forma como se deve gerir o próprio chefe. A confiança, contudo, advém da construção de uma relação, profissional, transparente, ética e, acima de tudo, fundamentada na confiança mútua.

Você sabe decodificar seu chefe?

Ao decifrar as necessidades de seu chefe, você tem chances enormes de ser promovido. O inverso também é válido

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Cuidado para não se contaminar com esta constatação: o Brasil nunca pensou grande! De norte a sul, leste a oeste, a gênese minimalista estabeleceu-se a tal ponto que quase tudo o que é alheio soa melhor. Também pudera. Não estamos preparados para absolutamente nada: de educação à inovação; empreendedorismo à gestão pública; saúde à cultura; tecnologia à infraestrutura, tudo nos passa ao largo da existência.
Esse estado da arte, replicado aos potes desde nossa tenra infância, contamina nossa carreira profissional dramaticamente, onde passamos a nos contentar com as batatas. Séculos de descaso com a própria história e uma crença pífia em sua própria capacidade transformadora põem o Brasil em um lugar único: aquele que planeja muito, vibra muito, sonha muito, mas que, no fim e ao cabo, contenta-se com as beiradas dos fatos.
Não existem atalhos para as conquistas grandiosas, pois estas não passam -- escreveu Einstein -- de uma longa, ininterrupta e desejosa vontade sobrenatural de fazer acontecer. Talvez nós, brasileiros, tenhamos nos acostumado a miudezas, cascalhos e farelos, mas para crescer e prosperar é preciso pensar, sonhar e agir além.
O emprego tão desejado, o carro sonhado e mesmo aquela viagem idealizada há tantos anos esperam pelo seu lado mais arrojado. No fim do século 19, Max Leclerc escreveu: “o brasileiro é uma melancolia afogada em doçura. Triste e doce, este é o brasileiro”.
Talvez seja hora de deixar as lágrimas de lado e por o gigante que há em você a postos.
Mãos à obra!

Não, o Brasil nunca pensou grande

Não se trata apenas da estruturação orgânica ou do fomento à estratégia, mas, sim, da gestão das diferenças.
A área de recursos humanos surgiu efetivamente no início do século 20 quando as relações entre empregados e empregadores começaram a ganhar relevo e impactar o negócio como um todo.
Inicialmente, coube a ela um papel mais técnico, bastante burocrático, que se somou a gestão simples das expectativas de ambos os lados. Empregadores tinham em gerentes de RH pessoas que, de alguma forma, ajudavam a agregar mais valor econômico, ao passo que empregados enxergavam as lideranças de RH como personagens ímpares para o desenvolvimento da carreira.
A partir dos anos 1970, com a primeira fase do desenvolvimento tecnológico, a área de RH das empresas passou a enfatizar remuneração, comunicações, clima e competências, desembocando em momentos dramáticos, como a reengenharia, o downsizing e a terceirização. As coisas mudaram muito desde então.
Pela própria natureza e fim, o RH ainda mantém a supremacia sobre a burocracia corporativa humana na figura de pessoas que dirigem o departamento de pessoal, mas desde os anos 1990, como os adventos da Internet, globalização e profissionalização, a segunda fase tecnológica, os gestores de RH têm alçado a si próprios a um patamar profissional como nunca experimentado.
Hoje, eles respondem não apenas pelas frentes habituais, como política de cargos e salários, normas internas, compliance, treinamentos, outplacement, entre outros, mas se veem cada vez mais envolvidos com questões que perpassaram um repertório relativamente novo, como engajamento, retenção de talentos, legado, hiperconectividade, geração de valor compartilhado e conflito de gerações, só para ficarmos em alguns.
Em empresas dotadas de boa governança corporativa, a administração de recursos humanos já consegue compreender que os empregados devem ser vistos como organismos únicos, cujos desejos, sonhos e temores impactam o negócio como um todo -- para o bem ou para o mal.
Todos os grandes livros de administração e negócios, sem exceção, ratificam que “o negócio dos negócios são as pessoas”, ou seja, o capital humano. Cabe aos gestores de RH do século 21 a difícil - porém recompensadora - tarefa de não apenas desenvolver potencialidades, mas criar um ambiente propício a sinergias e à superação de limites.

O RH como núcleo corporativo

Quando compôs Wave no final da década de 1960, Tom Jobim apenas celebrava a grande onda que havia mobilizado maciçamente a humanidade desde o surgimento dos primeiros resmungos ao pé da fogueira.
As equipes, bem como o trabalho em equipe, são tão ancestrais quanto os símios, mas a noção de unidade só passou a ter relevância histórica quando os romanos engenhosamente perceberam que, ao lutarem em causa comum e com o mínimo de organização, poderiam conquistar grande parte da Europa e da Ásia, numa megalomania geopolítica que persiste até os dias de hoje. No fragmento de tempo em que as falanges gregas cederam lugar às legiões romanas, todos os caminhos durante dois mil anos levaram a Roma.
O senso de equipe extrapolou os feitos militares e advogou em favor da Igreja numa era de total apego à faceta monetária do mundo.
Os Cruzados obtiveram relativo sucesso porque fizeram da unidade religiosa o combustível da vitória. Mais adiante, com os primeiros resquícios do que viria a ser a Revolução Industrial, as cidades já traziam no ventre as mazelas de que tanto damos conta e uma capacidade ímpar de organização como jamais fora visto até então, impulsionadas por um comércio dinâmico e grande poder de organização social capaz de fornecer subsídios para a fundação da Sociologia moderna. No campo, a Revolução Russa de 1917 sugeriu um modelo aparentemente estéril, mas que se mostrou efetivo ao reunir o ingrediente básico de toda a história humana moderna: a união popular. Nenhum outro trabalho de equipe consegue ser tão efetivo quanto o grito agudo da multidão para derrubar presidentes totalitários, resistir a decretos impopulares, questionar movimentos messiânicos e tantos outros desvios da gênese do homem.
Nos períodos mais promissores do desenvolvimento científico, artístico e cultural, lá estavam as equipes, reduzidas ou não, construindo o futuro. Mary Shelley, por exemplo, edificou o monumental Frankenstein, uma enigmática novela gótica capaz de exibir os limites do permissivismo humano. Fez fama e dinheiro. Nem por isso deixou de editar e promover os trabalhos de um marido sem o mesmo talento literário, mas com forte veia poética. Outro notável exemplo vem de Marie Curie. Foram anos de estudo ao lado do marido, Pierre Curie, até chegar aos excepcionais resultados sobre a radioatividade e seus efeitos. Marie é a única mulher a ganhar o Prêmio Nobel por duas vezes, mas a contribuição de seu companheiro foi tão decisiva que, não fosse as observações deste, o raio X hoje certamente não passaria de mais uma máquina futurista ao melhor estilo de Isaac Isimov.
No campo das artes plásticas, a noção de conjunto delineou toda uma concepção estética que se tornou referência para a modernidade. Leonardo da Vinci imprimiu uma identidade única ao fabuloso A Última Ceia a ponto de um nobre francês cogitar a ideia de remover o afresco para levá-lo ao seu país natal. No visionário retrato bíblico, a união dos apóstolos confere pela primeira vez uma tônica pacifista em meio ao ambiente de grandes revoltas e batalhas daquele tempo. Uma revolução e tanto para a época.
Emblemática também é a pintura O Grito do Ipiranga, de Pedro Américo, moeda fácil nos livros de História do Brasil. Teria o nobre Pedro de tamanho atrevimento sem o apoio de tantos outros bravos? O quadro passaria facilmente como Trabalho de Equipe.
Na órbita da cinematografia — uma seara hipnótica, recente e movida a inovações — o conjunto sempre representou o status quo. O que seria de um Gerard Depardieu autossustentável em 1492 - A conquista do Paraíso? Garotos excluídos socialmente teriam alguma chance sem a liderança monumental e enérgica de Samuel L. Jackson em Coach Carter – Treino para a Vida? Como lidar com a perda de sua essência, se tivesse que conviver com isso sozinho? Christian Bale em O Império do Sol talvez tenha a resposta.
Exemplos da força do conjunto não faltam num mundo onde as diferenças só são superadas pela conscientização do poder da unidade. Assim, o que era um, torna-se dois, e assim sucessivamente. O frágil desmoraliza-se diante da esperança de um mundo melhor e mais unido.
Mas há fonte de atritos. Equipes pouco funcionais parecem sucumbir mesmo quando o privado inibe o público, quando o ególatra do escritório se projeta sobre a beleza do time. Um casamento que fracassa nada mais é que uma parceria inconsistente ou o trabalho de equipe de uma única pessoa. Quando funciona, no entanto, todo o mérito é do conjunto da obra.
Bom mesmo é ouvir o que Wave tem a nos dizer:
— Fundamental é mesmo o amor. É impossível ser feliz sozinho.

É impossível ser feliz sozinho!

Empresas em crescimento que ainda tratam propriedade intelectual como item de compliance terceirizado tendem a descobrir o tamanho da exposição apenas quando o ataque acontece



No dia 19 de maio, o iFood ajuizou na 1ª Vara Empresarial e de Conflitos relacionados à Arbitragem de São Paulo uma ação civil contra a Keeta por concorrência desleal. A acusação é dura: por meio de ofertas de empresas de consultoria,&nbsp; nacionais e estrangeiras, a Keeta e a Meituan teriam buscado obter, mediante pagamentos expressivos, informações estratégicas, sensíveis e negativas sobre os negócios do iFood. Segundo a ação, mais de 30 consultorias teriam assediado cerca de 140 funcionários, oferecendo “conversas remuneradas” sobre o mercado de entrega.



Segundo NeoFeed, que teve acesso à petição do IFood, os números do pedido representam R$ 1 milhão em danos morais, além de indenizações adicionais a serem apuradas.&nbsp;



O que essa história revela, fora dos holofotes, é mais incômodo do que a manchete: o iFood não venceu esse primeiro round porque é grande. Venceu porque estava preparado.



O segredo industrial é um ativo reconhecido pela a lei brasileira. Quando um concorrente compra um ex-funcionário para acessar dados estratégicos, ele não está apenas agindo de forma antiética. Está cometendo um ilícito tipificado.&nbsp;



O artigo 195 da Lei de Propriedade Industrial (Lei nº 9.279/1996) considera crime de concorrência desleal divulgar, explorar ou utilizar conhecimentos, informações ou dados confidenciais obtidos por meio ilícito ou em razão de relação contratual ou empregatícia, inclusive após o término do vínculo.



Essa proteção não exige registro. Existe pelo simples fato de a informação ter valor econômico, não ser de conhecimento geral, e atenção a esse ponto, a empresa adotar medidas razoáveis para mantê-la sigilosa.



É aí que a maioria das empresas perde antes mesmo de o jogo começar.



Para reconstruir o rastro da operação, o iFood conseguiu identificar, por meio da quebra de sigilo de uma plataforma de videoconferência nos Estados Unidos, pessoas e empresas que teriam atuado para acessar informações confidenciais. Na resposta do Zoom, pelo menos sete e-mails apareceram vinculados ao domínio @meituan.com, identificados por números em vez de nomes — o que, para o iFood, configura tentativa deliberada de ocultação. O caso motivou investigação policial, com busca e apreensão de dispositivos eletrônicos.



Esse arsenal não é dinheiro. É infraestrutura jurídica e operacional construída antes do problema:



1) Contratos de trabalho com cláusulas robustas de confidencialidade, propriedade intelectual e não aliciamento;



2) Política interna de classificação de informação sensível;



3) Logs e trilhas de auditoria que identificam acessos atípicos;



4) Programa de compliance e canal de denúncias;



5) Inventário formal de ativos intelectuais: o que é segredo, quem acessa, em quais sistemas;



6) Capacidade jurídica de transformar suspeita em prova robusta.



Sem essas peças, mesmo que um colaborador esteja literalmente vendendo segredos comerciais, a empresa chega à Justiça sem munição. O dano existe, mas a prova, não.



O paradoxo das scale-ups



Empresas em crescimento acelerado são, justamente, o alvo mais provável. Têm tecnologia diferenciada, base de clientes valiosa, processos refinados, dados de mercado únicos. E quase nunca têm portfólio de IP estruturado.



Em rounds e exits, o portfólio de propriedade intelectual é hoje um dos componentes que mais impacta múltiplo de avaliação. Não pelo registro em si — pelo que o registro indica: que a empresa compreende seus ativos invisíveis e os protege.



O contrário também é verdadeiro. Em due diligence, a ausência de NDA com colaboradores estratégicos, de estruturação de know-how, de marca registrada, de cessão formal de direitos autorais sobre código e conteúdo, deprecia o valuation. Em M&amp;A, esses pontos viram pleitos de redução de preço ou condição precedente.



O caso iFood vs. Keeta ilustra a outra ponta da mesma equação: quando o portfólio existe, ele defende. Quando não existe, qualquer ataque vira prejuízo absorvido em silêncio e sem indenização.



O que construir antes do ataque



Um portfólio de IP defensivo, em uma empresa em escala, opera em cinco camadas simultâneas:



1) Marca. Registro nas classes corretas no INPI, monitoramento ativo de pedidos de terceiros, gestão internacional onde houver expansão.&nbsp;



2) Segredo de empresa. Política formal de classificação de informação, contratos de trabalho e de prestação de serviço com cláusulas de confidencialidade que sobrevivem ao término, controles técnicos de acesso. Sem essas “medidas razoáveis” documentadas, o art. 195 da LPI vira letra morta no caso concreto.



3) Direito autoral e software. Cessão expressa de direitos sobre código, design, conteúdo e documentação por todos que produzem — funcionários e terceiros. Registro de software no INPI quando há vantagem estratégica.



4) Patentes e desenhos industriais. Quando há inovação técnica ou identidade visual de produto sustentando vantagem competitiva.



5) Governança contratual. NDAs com fornecedores, consultorias, candidatos e parceiros; cláusulas de não aliciamento de funcionários; auditoria periódica de quem tem acesso a quê.



A pergunta que muda a conversa



A maioria dos fundadores entra nesse tema pelo medo. Deveria entrar pelo valuation.



A pergunta é simples: se amanhã um concorrente abordar dez dos seus principais colaboradores oferecendo R$ 75 mil por uma “consultoria de mercado”, o que você consegue provar em juízo? Quanto disso resultaria em decisão liminar, busca e apreensão, indenização efetiva?



Se a resposta for hesitante, a empresa não tem um problema jurídico. Tem um problema de ativo invisível mal mapeado.



O caso iFood não é exceção. É o novo padrão de disputa em mercados onde dados, processos e relacionamentos valem mais do que ativos físicos.&nbsp;



Empresas em crescimento que ainda tratam propriedade intelectual como item de compliance terceirizado tendem a descobrir o tamanho da exposição apenas quando o ataque acontece. Buscar identificar, proteger e monitorar seus ativos de propriedade industrial, antes de qualquer movimento societário relevante, deixou de ser conservadorismo. Virou estratégica.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

iFood vs. Keeta: o que separa uma empresa que se defende de uma que apenas reage

Para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, essa história revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação



Quando Meryl Streep recebeu a proposta para estrelar O Diabo Veste Prada em 2006, ela não aceitou de imediato.



Recentemente, a atriz revelou que recusou a primeira oferta, pediu o dobro do cachê, o estúdio aceitou rapidamente e ela entendeu, aos 56, uma lição sobre coragem para pedir o que realmente queria.



Vinte anos depois, essa história parece apenas uma curiosidade de bastidor de Hollywood. Mas, para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, ela revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação:



O mercado trata como referência aquilo que você aceita receber. E essa referência costuma durar mais tempo do que você imagina.



O erro fatal das mulheres na negociação



Estudos de Hannah Riley Bowles, Linda Babcock e Lei Lai demonstraram que muitas mulheres evitam negociar não por falta de competência, mas porque antecipam o efeito backlash: a penalização social sofrida por mulheres que defendem o próprio valor com firmeza.&nbsp;



Isso não é paranoia nem mimimi. A Teoria do Papel Social, desenvolvida por Alice Eagly, explica que, enquanto homens costumam ser vistos como confiantes quando negociam, mulheres frequentemente são percebidas como “difíceis”, “exigentes” ou “agressivas” pelo mesmo comportamento.&nbsp;



O problema é que o mercado remunera mais o valor percebido que a docilidade.



O preço baixo pode virar identidade



“Preciso aceitar esse valor agora pra fazer portfólio. Quando eu ficar mais conhecida, eu aumento.”.



Eu escuto esse discurso o tempo inteiro das líderes e palestrantes que procuram a minha mentoria.



 O problema é que o primeiro número aceito se transforma em âncora psicológica para futuras negociações. A partir daí, cada reajuste passa a parecer exagero para o contratante. E, muitas vezes, a pessoa passa anos tentando corrigir um teto que ajudou a construir quando aceitou ser subvalorizada.



Foi o oposto que Meryl fez. Hoje, provavelmente, o cachê dela para a continuação de O Diabo Veste Prada 2 foi muito maior do que em 2006. Não apenas pela inflação ou pela fama acumulada, mas porque o primeiro movimento ajudou a consolidar sua posição como um ativo premium da indústria.



Três táticas de negociação para elevar seu teto profissional



Elas valem para salário, contratos, honorários, cachês, parcerias e até divisão de lucros.



1. Pare de negociar apenas entrega e comece a negociar impacto.



Profissionais medianas descrevem tarefas. Profissionais valorizadas descrevem consequências.



Pesquisas de Harvard mostram que mulheres costumam ter melhores resultados quando conectam sua negociação ao impacto que geram para o negócio, para a equipe e para os resultados da empresa.&nbsp;



Em vez de entrar na conversa apenas dizendo “eu mereço mais”, a lógica muda para: “meu trabalho gera este resultado, resolve este problema e sustenta esta entrega estratégica”.&nbsp;



Isso reduz resistência, fortalece percepção de valor e tira a negociação do campo emocional para colocá-la no campo do impacto concreto.



2. Nunca responda rápido demais a uma proposta



Velocidade excessiva transmite ansiedade e ansiedade reduz poder de negociação.



Meryl Streep não aceitou imediatamente porque profissionais experientes não negociam a partir da carência, e sim da percepção de indispensabilidade estratégica: “Eu senti que eles precisavam de mim.”



3. Eleve o contexto antes de elevar o preço



Preço alto sem contexto parece arrogância. Então, antes de reajustar ou pleitear mais: • fortaleça autoridade; • refine posicionamento; • melhore narrativa; • aumente visibilidade estratégica; • torne seu trabalho mais desejado.



PS:  O que toda negociação diz nas entrelinhas é: “É assim que eu permito ser tratada profissionalmente.”

Liderança feminina e negociação: o que a estratégia de Meryl Streep ensina sobre valor profissional, posicionamento e construção de autoridade

Big Techs, STF e Lula: começa uma nova fase da internet brasileira



Por Alek Maracajá



O presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou nesta quarta-feira dois decretos que mudam diretamente a relação entre Estado, plataformas digitais e sociedade conectada no Brasil. A medida amplia a responsabilidade das big techs sobre conteúdos publicados nas redes, fortalece o papel da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) e cria novas obrigações para empresas como Meta, X, TikTok e outras plataformas que hoje concentram boa parte da circulação de informação no país.



Mas o que aconteceu vai muito além de uma atualização do Marco Civil da Internet. O Brasil acaba de entrar oficialmente na fase da responsabilização algorítmica.



Durante muitos anos, as plataformas digitais sustentaram o discurso de que funcionavam apenas como intermediárias tecnológicas. Na prática, esse cenário mudou faz tempo. Hoje, os algoritmos escolhem alcance, aceleram narrativas, ampliam conflitos, impulsionam emoções e influenciam diretamente o comportamento social e político da sociedade hiperconectada.



O decreto assinado pelo governo surge logo após o entendimento do Supremo Tribunal Federal, em 2025, que ampliou a responsabilidade das plataformas sobre conteúdos de terceiros. Agora, o governo transforma esse entendimento jurídico em uma estrutura prática de funcionamento digital.



A partir desse novo modelo, plataformas passam a ter obrigação de remover conteúdos ilegais após notificação, criar canais de denúncia, permitir recurso dos usuários, armazenar dados para investigações futuras e ampliar mecanismos contra golpes, fraudes e produtos ilegais.



Na prática, o Brasil começa a criar uma espécie de “devido processo digital” dentro das plataformas.



E esse talvez seja o ponto mais importante dessa discussão.



A internet deixou de ser apenas ambiente de interação social. Hoje ela funciona como infraestrutura de influência econômica, política e emocional. O algoritmo moderno não organiza apenas conteúdo. Ele organiza atenção.



Quem controla atenção hoje possui capacidade real de influência em escala.



O problema é que regular plataformas digitais parece simples no discurso político, mas é extremamente complexo na prática. O combate à violência digital, golpes e conteúdos criminosos é necessário. Mas junto dessa necessidade surgem debates delicados sobre subjetividade, liberdade de expressão, pressão política, excesso de remoções e concentração ainda maior de poder dentro das próprias plataformas.



O mundo inteiro ainda tenta entender qual é o limite entre proteção digital e controle excessivo.



E existe um detalhe importante que pouca gente percebeu: quanto maior a pressão regulatória, maior tende a ser o poder interno dos próprios sistemas automatizados das plataformas. Ou seja, para evitar punições, as empresas passam a remover mais rápido, filtrar mais conteúdos e automatizar ainda mais decisões sensíveis.



O algoritmo deixa de ser apenas tecnologia e passa a funcionar quase como uma estrutura de mediação social.



O Brasil hiperconectado entrou definitivamente em uma nova fase.



A discussão agora não é mais apenas sobre rede social.



A discussão é sobre poder digital, soberania informacional, influência algorítmica e o tamanho da participação das plataformas na vida pública brasileira.



Porque no fim, a grande disputa dos próximos anos talvez nem seja apenas política.



Será sobre quem possui capacidade de influenciar o fluxo da informação dentro da sociedade hiperconectada.

Você sabe decodificar seu chefe?

J.A. Rugeri

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

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