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Boa parte de seu sucesso profissional irá depender de como você enxerga e gerencia seu superior, seu chefe. Até aí, nenhuma novidade. Embalado nesse pensamento, você é levado a crer que um pouco de observação e certa dose de subserviência &#8211; num pacote pré-fabricado &#8211; podem resolver. Certo?
Errado! Como tudo na vida, as pessoas são diferentes. Então, por que seria diferente com os chefes?
Apesar de não haver fórmulas ou “formas”, parte da equação para um bom gerenciamento de superiores é relativamente simples: ao decifrar as necessidades de seu chefe, você tem chances enormes de ser promovido. O inverso também é válido: uma péssima decodificação pode conduzi-lo aos classificados e sites especializados em empregos.
Então é só isso? Você já deve imaginar que não. Em uma época generosamente massacrante como a que estamos vivendo, a complexidade dá o tom. A globalização veio para ficar, apesar de rateadas notórias, como a vitória do republicano Donald Trump à Casa Branca, e a saída do Reio Unido da União Europeia, o chamado Brexit.
O profissional mais desejado hoje não tem barreiras, nacionalidades ou mesmo raízes. Seu chefe pode ser – ou já é – de outro país e segue gerenciando-o de lugares tão distantes quanto Kuala Lumpur. Moleza? Nem um pouco.
Diária e corriqueiramente, milhares de profissionais de altíssimo nível de todas as partes do mundo somam experiências ímpares e fantásticas ao decifrar o estilo de gestão de seus superiores. Ao acessar essas informações em variadas e ricas fontes disponíveis, é possível descrever brevemente alguns tópicos importantes que impulsionam o gerenciamento dos chefes e, em consequência, facilitam o caminho rumo ao sucesso:
1. Não deduza absolutamente nada, seja pragmático. Aquilo que você tem em mente não necessariamente é o estilo correto de comunicação com o seu chefe, tampouco as soluções de que ele precisa.
2. Pergunte, pergunte, pergunte. Quando a dúvida se torna seu mentor, você constrói um caminho sólido, economiza tempo e ganha respeito. Conhecer o estilo de liderança de seu chefe irá poupá-lo de muitas coisas inúteis, como preparar um relatório que ele não irá ler ou falar na hora errada.
3. Sonde o ambiente com precisão. Como é o ritmo? Você trabalha para uma empresa multinacional ou local? Seu chefe é ocupado demais a ponto de não ter tempo para detalhes? Nesse caso, você precisa ajustar seu estilo de comunicação, transmitindo-lhe um resumo das conclusões e recomendações mais impactantes, por exemplo.
4. Teste sempre suas recomendações e conclusões. Se bem feitas, elas se tornarão um grande trunfo em suas mãos, demonstrando que seu trabalho é confiável, profissional e assertivo.
5. Sempre diga ao seu chefe e demais membros da equipe o que precisam saber. Para tanto, pergunte-se sempre: “É imprescindível que isso seja passado adiante?” Se a resposta for não, avance, retome a atenção e continue o jogo.
Inúmeros outros fatores certamente impactam a forma como se deve gerir o próprio chefe. A confiança, contudo, advém da construção de uma relação, profissional, transparente, ética e, acima de tudo, fundamentada na confiança mútua.

Você sabe decodificar seu chefe?

Ao decifrar as necessidades de seu chefe, você tem chances enormes de ser promovido. O inverso também é válido

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Cuidado para não se contaminar com esta constatação: o Brasil nunca pensou grande! De norte a sul, leste a oeste, a gênese minimalista estabeleceu-se a tal ponto que quase tudo o que é alheio soa melhor. Também pudera. Não estamos preparados para absolutamente nada: de educação à inovação; empreendedorismo à gestão pública; saúde à cultura; tecnologia à infraestrutura, tudo nos passa ao largo da existência.
Esse estado da arte, replicado aos potes desde nossa tenra infância, contamina nossa carreira profissional dramaticamente, onde passamos a nos contentar com as batatas. Séculos de descaso com a própria história e uma crença pífia em sua própria capacidade transformadora põem o Brasil em um lugar único: aquele que planeja muito, vibra muito, sonha muito, mas que, no fim e ao cabo, contenta-se com as beiradas dos fatos.
Não existem atalhos para as conquistas grandiosas, pois estas não passam -- escreveu Einstein -- de uma longa, ininterrupta e desejosa vontade sobrenatural de fazer acontecer. Talvez nós, brasileiros, tenhamos nos acostumado a miudezas, cascalhos e farelos, mas para crescer e prosperar é preciso pensar, sonhar e agir além.
O emprego tão desejado, o carro sonhado e mesmo aquela viagem idealizada há tantos anos esperam pelo seu lado mais arrojado. No fim do século 19, Max Leclerc escreveu: “o brasileiro é uma melancolia afogada em doçura. Triste e doce, este é o brasileiro”.
Talvez seja hora de deixar as lágrimas de lado e por o gigante que há em você a postos.
Mãos à obra!

Não, o Brasil nunca pensou grande

Não se trata apenas da estruturação orgânica ou do fomento à estratégia, mas, sim, da gestão das diferenças.
A área de recursos humanos surgiu efetivamente no início do século 20 quando as relações entre empregados e empregadores começaram a ganhar relevo e impactar o negócio como um todo.
Inicialmente, coube a ela um papel mais técnico, bastante burocrático, que se somou a gestão simples das expectativas de ambos os lados. Empregadores tinham em gerentes de RH pessoas que, de alguma forma, ajudavam a agregar mais valor econômico, ao passo que empregados enxergavam as lideranças de RH como personagens ímpares para o desenvolvimento da carreira.
A partir dos anos 1970, com a primeira fase do desenvolvimento tecnológico, a área de RH das empresas passou a enfatizar remuneração, comunicações, clima e competências, desembocando em momentos dramáticos, como a reengenharia, o downsizing e a terceirização. As coisas mudaram muito desde então.
Pela própria natureza e fim, o RH ainda mantém a supremacia sobre a burocracia corporativa humana na figura de pessoas que dirigem o departamento de pessoal, mas desde os anos 1990, como os adventos da Internet, globalização e profissionalização, a segunda fase tecnológica, os gestores de RH têm alçado a si próprios a um patamar profissional como nunca experimentado.
Hoje, eles respondem não apenas pelas frentes habituais, como política de cargos e salários, normas internas, compliance, treinamentos, outplacement, entre outros, mas se veem cada vez mais envolvidos com questões que perpassaram um repertório relativamente novo, como engajamento, retenção de talentos, legado, hiperconectividade, geração de valor compartilhado e conflito de gerações, só para ficarmos em alguns.
Em empresas dotadas de boa governança corporativa, a administração de recursos humanos já consegue compreender que os empregados devem ser vistos como organismos únicos, cujos desejos, sonhos e temores impactam o negócio como um todo -- para o bem ou para o mal.
Todos os grandes livros de administração e negócios, sem exceção, ratificam que “o negócio dos negócios são as pessoas”, ou seja, o capital humano. Cabe aos gestores de RH do século 21 a difícil - porém recompensadora - tarefa de não apenas desenvolver potencialidades, mas criar um ambiente propício a sinergias e à superação de limites.

O RH como núcleo corporativo

Quando compôs Wave no final da década de 1960, Tom Jobim apenas celebrava a grande onda que havia mobilizado maciçamente a humanidade desde o surgimento dos primeiros resmungos ao pé da fogueira.
As equipes, bem como o trabalho em equipe, são tão ancestrais quanto os símios, mas a noção de unidade só passou a ter relevância histórica quando os romanos engenhosamente perceberam que, ao lutarem em causa comum e com o mínimo de organização, poderiam conquistar grande parte da Europa e da Ásia, numa megalomania geopolítica que persiste até os dias de hoje. No fragmento de tempo em que as falanges gregas cederam lugar às legiões romanas, todos os caminhos durante dois mil anos levaram a Roma.
O senso de equipe extrapolou os feitos militares e advogou em favor da Igreja numa era de total apego à faceta monetária do mundo.
Os Cruzados obtiveram relativo sucesso porque fizeram da unidade religiosa o combustível da vitória. Mais adiante, com os primeiros resquícios do que viria a ser a Revolução Industrial, as cidades já traziam no ventre as mazelas de que tanto damos conta e uma capacidade ímpar de organização como jamais fora visto até então, impulsionadas por um comércio dinâmico e grande poder de organização social capaz de fornecer subsídios para a fundação da Sociologia moderna. No campo, a Revolução Russa de 1917 sugeriu um modelo aparentemente estéril, mas que se mostrou efetivo ao reunir o ingrediente básico de toda a história humana moderna: a união popular. Nenhum outro trabalho de equipe consegue ser tão efetivo quanto o grito agudo da multidão para derrubar presidentes totalitários, resistir a decretos impopulares, questionar movimentos messiânicos e tantos outros desvios da gênese do homem.
Nos períodos mais promissores do desenvolvimento científico, artístico e cultural, lá estavam as equipes, reduzidas ou não, construindo o futuro. Mary Shelley, por exemplo, edificou o monumental Frankenstein, uma enigmática novela gótica capaz de exibir os limites do permissivismo humano. Fez fama e dinheiro. Nem por isso deixou de editar e promover os trabalhos de um marido sem o mesmo talento literário, mas com forte veia poética. Outro notável exemplo vem de Marie Curie. Foram anos de estudo ao lado do marido, Pierre Curie, até chegar aos excepcionais resultados sobre a radioatividade e seus efeitos. Marie é a única mulher a ganhar o Prêmio Nobel por duas vezes, mas a contribuição de seu companheiro foi tão decisiva que, não fosse as observações deste, o raio X hoje certamente não passaria de mais uma máquina futurista ao melhor estilo de Isaac Isimov.
No campo das artes plásticas, a noção de conjunto delineou toda uma concepção estética que se tornou referência para a modernidade. Leonardo da Vinci imprimiu uma identidade única ao fabuloso A Última Ceia a ponto de um nobre francês cogitar a ideia de remover o afresco para levá-lo ao seu país natal. No visionário retrato bíblico, a união dos apóstolos confere pela primeira vez uma tônica pacifista em meio ao ambiente de grandes revoltas e batalhas daquele tempo. Uma revolução e tanto para a época.
Emblemática também é a pintura O Grito do Ipiranga, de Pedro Américo, moeda fácil nos livros de História do Brasil. Teria o nobre Pedro de tamanho atrevimento sem o apoio de tantos outros bravos? O quadro passaria facilmente como Trabalho de Equipe.
Na órbita da cinematografia — uma seara hipnótica, recente e movida a inovações — o conjunto sempre representou o status quo. O que seria de um Gerard Depardieu autossustentável em 1492 - A conquista do Paraíso? Garotos excluídos socialmente teriam alguma chance sem a liderança monumental e enérgica de Samuel L. Jackson em Coach Carter – Treino para a Vida? Como lidar com a perda de sua essência, se tivesse que conviver com isso sozinho? Christian Bale em O Império do Sol talvez tenha a resposta.
Exemplos da força do conjunto não faltam num mundo onde as diferenças só são superadas pela conscientização do poder da unidade. Assim, o que era um, torna-se dois, e assim sucessivamente. O frágil desmoraliza-se diante da esperança de um mundo melhor e mais unido.
Mas há fonte de atritos. Equipes pouco funcionais parecem sucumbir mesmo quando o privado inibe o público, quando o ególatra do escritório se projeta sobre a beleza do time. Um casamento que fracassa nada mais é que uma parceria inconsistente ou o trabalho de equipe de uma única pessoa. Quando funciona, no entanto, todo o mérito é do conjunto da obra.
Bom mesmo é ouvir o que Wave tem a nos dizer:
— Fundamental é mesmo o amor. É impossível ser feliz sozinho.

É impossível ser feliz sozinho!

Todo fim de ano, segundo o imaginário popular, o Papai Noel entrega presentes para milhões de crianças ao redor do mundo sem atrasos, sem greves, sem panes logísticas e — aparentemente — sem problemas fiscais. Mas imagine um cenário alternativo: cansado do frio extremo do Polo Norte, ele decide transferir sua fábrica para o Brasil, atraído por incentivos regionais, mão de obra criativa e um mercado consumidor apaixonado por Natal. O resultado seria um choque imediato com a realidade brasileira de empreender.A seguir, elenco os principais desafios que o “bom velhinho” enfrentaria ao tentar produzir brinquedos em território tupiniquim.&nbsp;1. Abrir a fábrica: o primeiro teste de paciênciaAntes mesmo de fabricar o primeiro brinquedo, Papai Noel teria de enfrentar o verdadeiro rito de passagem do empreendedor brasileiro: a abertura da empresa. Junta Comercial, Receita Federal, prefeitura, licenças ambientais, alvará de funcionamento, Corpo de Bombeiros, vigilância sanitária (sim, até brinquedo entra nisso) e, claro, prazos que raramente conversam entre si.No Polo Norte, um decreto é suficiente. No Brasil, são meses — e isso quando tudo dá certo.&nbsp;2. O labirinto tributário: quando o trenó perde velocidadeAqui estaria, provavelmente, o maior choque cultural. O sistema tributário brasileiro exigiria do Papai Noel não apenas um bom contador, mas uma equipe inteira de especialistas.ICMS na circulação dos brinquedos, IPI na industrialização, PIS e Cofins sobre a receita, ISS sobre serviços agregados, contribuições previdenciárias, FGTS, além do eterno dilema: Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real?No Polo Norte, a conta é simples: produzir e entregar. No Brasil, antes de entregar, é preciso sobreviver à carga tributária.&nbsp;3. Logística: o trenó não vence os gargalosNo imaginário natalino, o trenó voa sem obstáculos. Na realidade brasileira, Papai Noel enfrentaria estradas precárias, portos congestionados, custos elevados de combustível, pedágios, fretes imprevisíveis e um sistema de transporte altamente dependente do modal rodoviário.Entregar brinquedos em um país continental, com prazos curtos e custos elevados, transformaria o “Ho Ho Ho” em um suspiro profundo.&nbsp;4. Relações trabalhistas: duendes sindicalizadosOs duendes sempre trabalharam felizes, cantando e produzindo. No Brasil, a história seria diferente. Convenções coletivas, adicionais, encargos trabalhistas, controle de jornada, eSocial, fiscalização e o constante risco de passivos trabalhistas.Nada contra direitos — eles são fundamentais —, mas o custo e a complexidade de cumprir todas as obrigações exigiriam planejamento rigoroso. Um erro simples poderia virar um processo trabalhista digno de tirar o sono do Noel.&nbsp;5. Fiscalização constante: o Leão também acredita em NatalSe no Polo Norte ninguém questiona a produção de brinquedos, no Brasil a fiscalização é parte do dia a dia. Cruzamento de dados, notas fiscais eletrônicas, declarações acessórias, e a certeza de que qualquer inconsistência será detectada.Aqui, o Papai Noel descobriria que o Fisco também tem uma lista de “meninos malvados”, chamada “malha fiscal”.&nbsp;6. Insegurança jurídica: regras que mudam no meio do caminhoIncentivos fiscais que surgem e desaparecem, mudanças frequentes na legislação, interpretações divergentes entre Estados e decisões judiciais imprevisíveis fariam Papai Noel repensar seu plano de negócios mais de uma vez.No Brasil, empreender exige não apenas coragem, mas resiliência jurídica.&nbsp;A magia existe, mas precisa de planejamentoSe Papai Noel abrisse sua fábrica no Brasil, certamente enfrentaria desafios enormes — mas não impossíveis. Com planejamento tributário, gestão eficiente, assessoria contábil e jurídica qualificada e muita paciência, a fábrica poderia funcionar.Talvez o maior ensinamento dessa metáfora seja simples: o problema não é o empreendedor. O problema é o ambiente em que ele precisa operar. Ainda assim, milhões insistem, inovam e seguem produzindo todos os dias — verdadeiros Papais Noéis do empreendedorismo brasileiro.E isso, convenhamos, é quase tão mágico quanto o Natal.

E se o Papai Noel resolvesse abrir sua fábrica no Brasil?

Um funil travado custa caro. Ele gera frustração, retrabalho, oportunidades perdidas e decisões baseadas em achismo



Você gera leads, investe em tráfego, entrega propostas, mas os resultados não acompanham o esforço?



Esse é um cenário mais comum do que parece em empresas B2B. E, na maioria dos casos, não se trata de falta de ação, mas de falhas no fluxo entre <a href="https://taumkt.com.br/marketing-vendas-como-unir-estes-dois-setores/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">marketing e vendas</a>. O problema não está em atrair ou vender, mas em como as etapas do funil estão conectadas (ou completamente desconectadas).



Neste artigo, trago cinco gargalos que costumo identificar em diagnósticos de funil e que, se não forem resolvidos, continuam drenando tempo, orçamento e energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Leads sem perfil entrando no funil</h2>



O marketing até está gerando leads — mas o comercial já sabe de longe que não vai fechar. Isso acontece quando a estratégia de atração é genérica demais ou quando o ICP (Ideal Customer Profile) está mal definido.



A consequência é clara: vendedores gastam tempo com contatos que nunca terão potencial real de compra.



Como resolver: Revise sua segmentação, suas campanhas e, principalmente, o discurso da sua comunicação. Você está falando com quem realmente tem fit com o seu produto ou serviço? Se não, o funil vai continuar entupido e improdutivo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Falta de qualificação antes da abordagem comercial</h2>



Em muitas empresas, qualquer lead que preenche um formulário é imediatamente enviado para o comercial. O problema é que esse lead, muitas vezes, ainda não entendeu sua proposta de valor, não tem urgência e nem clareza do problema que quer resolver.



Resultado: a taxa de conversão cai, o vendedor se frustra e o lead se perde.



Como resolver: Implemente critérios de qualificação claros (MQL/SQL), defina uma régua de relacionamento com conteúdo relevante antes da abordagem comercial e use automação a seu favor. Lead frio não vira venda quente por insistência — mas sim por preparo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Desconexão entre o discurso do marketing e a abordagem de vendas</h2>



Marketing promete uma coisa. O vendedor fala outra. O lead sente a diferença e perde confiança. Essa é uma das falhas mais sutis (e mais graves) do funil: a quebra de narrativa entre o topo e o fundo.



Como resolver: Unifique a linguagem entre os times. O vendedor precisa saber o que o lead viu, baixou, clicou e demonstrou interesse. O CRM e os sistemas de automação precisam conversar. Isso permite abordagens mais contextualizadas e evita o famoso “Oi, tudo bem? Vi que você baixou nosso material…”



<h2 class="wp-block-heading">4. Falta de conteúdo para avançar no funil</h2>



Você está presente na atração, mas some na consideração. É comum ver empresas com bons conteúdos de topo (e-books, posts, vídeos), mas que não produzem nada para ajudar o lead a decidir. Quando isso acontece, o lead procura outro fornecedor que o ajude nessa etapa — e vai embora sem aviso.



Como resolver: Produza conteúdos pensados para o meio e fundo do funil: comparativos, cases de sucesso, depoimentos, demonstrações, provas de valor. É nessa etapa que a autoridade se consolida e a conversão acontece.



<h2 class="wp-block-heading">5. Métricas desconectadas entre marketing e vendas</h2>



Marketing comemora o número de leads. Vendas reclama da qualidade. Cada um olha só para o seu pedaço do funil e ninguém analisa o fluxo completo.



Sem visão integrada, fica impossível entender onde estão os reais gargalos. E o pior: ninguém se responsabiliza por resolvê-los.



Como resolver: Estabeleça KPIs compartilhados entre marketing e vendas, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Taxa de conversão por etapa</li>



<li>Tempo médio por fase do funil</li>



<li>Custo por oportunidade (não só por lead)</li>



<li>LTV e CAC</li>



<li>Percentual de leads que viram proposta</li>
</ul>



Esses indicadores mostram a performance do funil como um todo e não apenas de uma área.



Um funil travado custa caro. Ele gera frustração, retrabalho, oportunidades perdidas e decisões baseadas em achismo. Mas, na maioria das vezes, os sinais de travamento estão visíveis — basta saber onde olhar.



Se você identificou um ou mais desses gargalos no seu processo, esse é um bom momento para fazer os ajustes. Antes de levar os mesmos problemas para 2026!

Por que seu funil está travando? 5 gargalos que atrapalham marketing e vendas

Fernando Ruas, CEO da Francal, revela como ciências humanas e pragmatismo estão superando a obsessão tecnológica na tomada de decisão estratégica



Fernando Ruas é CEO da Francal, uma das maiores plataformas de eventos B2B do Brasil,gestão estratégica de negócios&nbsp;movimentando milhões&nbsp;em 15 setores da economia.&nbsp;Com formação em ciências sociais&nbsp;e&nbsp;uma trajetória que combina gestão de eventos estratégicos com análise de mercado, Ruas transformou a Francal de uma feira tradicional em um hub de inteligência de negócios. Sua abordagem única — que prioriza leitura de contexto social e contato direto com stakeholders antes de qualquer planilha — está ajudando C-Levels a navegar um ambiente onde excesso de dados e narrativas políticas estão paralisando decisões críticas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão por Contexto, Não por Dashboard: Como Ler o Mercado Antes dos Números</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você estrutura suas decisões estratégicas em um mercado tão volátil?



Insight de Fernando Ruas:&nbsp;"Minha base em ciências sociais me ensinou a priorizar a inteligência contextual. Antes de mergulhar em qualquer dashboard, eu analiso as correntes sociais, políticas e econômicas que moldam o cenário presente e futuro. Dados, isoladamente, são binários; eles ganham significado quando cruzados com a inteligência qualitativa que captamos em campo. Hoje, nossos eventos funcionam como hubs de inteligência estratégica, pois nos dão acesso direto ao sentimento não filtrado do mercado — algo que nenhum relatório consegue replicar. É essa leitura de contexto que nos permite antecipar movimentos e agir com precisão."



A diferença entre decisões que geram ROI e as que queimam orçamento está na sequência de análise. Ruas inverte o modelo tradicional: em vez de começar pelo BI e depois validar no mercado, ele começa pelas conversas, observa padrões comportamentais e só então cruza com dados quantitativos. Empresas como Salesforce e IBM transformaram seus eventos anuais (Dreamforce, Think) em laboratórios de inteligência de mercado exatamente por isso — o contato direto com clientes revela intenções de compra que nenhum CRM captura. Para C-Levels, isso significa repensar a governança: quem está ouvindo seus clientes pessoalmente antes de aprovar aquele investimento de 7 dígitos em automação?



<h2 class="wp-block-heading">2. As Duas Armadilhas Fatais: Política e Tecnologia Sem Fundamento</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas atualmente?



Insight de Fernando Ruas:&nbsp;"Identifico duas armadilhas principais que paralisam líderes. A primeira é a contaminação pelo ruído político, que gera uma paralisia decisória baseada em narrativas, e não em análise de risco. As previsões falham porque a realidade se mostra mais resiliente ou complexa do que o alarde sugere. A segunda é o fascínio pela tecnologia sem uma base sólida. Muitos querem implementar IA, mas subestimam a necessidade de dados estruturados e governança. O resultado é um investimento alto que gera direcionamentos equivocados. Para extrair valor real da tecnologia, o investimento em fundações de dados não é opcional, é mandatório."



A estatística é brutal: 70% dos projetos de IA falham segundo a Gartner, e o motivo raramente é a tecnologia — é a falta de higiene de dados. Empresas como Netflix e Amazon investiram anos estruturando dados antes de implementar machine learning em escala. Já a “contaminação política” que Ruas menciona tem um custo oculto: decisões adiadas geram custo de oportunidade. Quando líderes ficam paralisados esperando “certeza” em um ambiente incerto, competidores mais pragmáticos capturam market share. O erro não é avaliar cenários políticos — é deixar narrativas substituírem análise de risco estruturada. Para C-Levels, a pergunta crítica é: suas decisões estão sendo informadas por inteligência de mercado ou por manchetes?



<h2 class="wp-block-heading">3. O Novo Perfil Vencedor: Pragmatismo + Ciências Humanas</h2>



Pergunta:&nbsp;Quais competências estão fazendo a diferença para líderes hoje?



Insight de Fernando Ruas:&nbsp;"O pragmatismo estratégico tornou-se uma competência de sobrevivência. Em um ambiente saturado por desinformação, a habilidade de agir com base na realidade observada, e não em narrativas, é o que define o sucesso. Além disso, a formação em ciências humanas está se provando um diferencial competitivo. À medida que a tecnologia se torna mais intuitiva e acessível, o valor não está mais em saber operá-la, mas em saber direcioná-la. Líderes com uma visão humanística e abrangente fazem perguntas melhores, e as perguntas certas são a chave para destravar o verdadeiro potencial da IA e de outras ferramentas. A tecnologia fornece as respostas; a compreensão do contexto humano fórmula as perguntas que mudam o jogo."



Satya Nadella (Microsoft) tem formação em engenharia elétrica, mas sua transformação da empresa veio de uma habilidade de ciências humanas: empatia organizacional. Ele redesenhou a cultura antes de mexer na estratégia de produto. Marc Benioff (Salesforce) credita seu sucesso não ao domínio de SaaS, mas à capacidade de ler mudanças sociais e posicionar tecnologia como resposta. O que Ruas está destacando é um padrão: à medida que IA democratiza capacidades técnicas (qualquer um pode agora gerar código ou análises complexas com prompts), o diferencial competitivo migra para quem faz as perguntas certas. E fazer boas perguntas exige entender comportamento humano, dinâmicas de poder, contexto cultural. Para C-Levels, isso significa repensar desenvolvimento de liderança: você está treinando seu time em Python ou em pensamento crítico?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos líderes está obcecada em implementar IA sem fundamento, empresas como Unilever e Procter &amp; Gamble estão investindo em “consumer immersion programs” — obrigam executivos seniores a passar dias observando consumidores em contexto real antes de aprovar inovações. A McKinsey descobriu que empresas com líderes que combinam análise quantitativa com “field intelligence” têm 35% mais acuracidade em previsões estratégicas.



A diferença entre quem usa dados e quem é data-driven está na sequência: empresas maduras coletam contexto primeiro, estruturam dados depois, e só então implementam automação. A maioria faz o oposto — compra plataforma de BI cara, não tem governança de dados, e três anos depois está pagando licenças de ferramentas que ninguém usa porque os insights não conectam com realidade de mercado.



Metodologias como OKRs falham quando os objetivos são definidos em salas de reunião desconectadas do que está acontecendo no chão de fábrica ou no feedback direto de clientes. Ruas transformou eventos em mecanismos de inteligência estratégica — cada interação é umdata point qualitativo que informa KPIs. Isso não é “feeling”, é inteligência estruturada de uma fonte que planilhas nunca vão capturar: conversas reais.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Suas decisões estratégicas estão sendo informadas por quem vive seu mercado ou por quem monta apresentações?

Você sabe decodificar seu chefe?

J.A. Rugeri

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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J.A. Rugeri

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