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Conheço muita gente investida em cargos de gestão e liderança que não tem a menor idéia ou conhece muito superficialmente as principais ferramentas de gestão. Muitos exibem orgulhosos o seu status, mas não entendem os princípios básicos de administração e gerenciamento.
Muitos executivos (alguns só executores) acham que bastam possuir determinada posição, uma mesa e um telefone e pronto: serão excelentes gestores. Porém, a realidade demonstra uma situação bem diferente. Diretores, gerentes e supervisores, com formação fora da área de negócios e sem o perfil adequado, muitas vezes não conhecem o mínimo necessário para desenvolver adequadamente as tarefas que se esperam em sua posição. A consequência para os resultados organizacionais pode ser desastrosa. Isto explica, em parte, a alta rotatividade de profissionais dessas áreas. Alguns desses gestores, estranhamente, acham que precisam ser pedantes para conduzir as pessoas. Alguns batem na mesa e gritam com seus subordinados. Porém, algumas vezes, isso demonstrará falta de preparo técnico para o exercício da função gerencial.
É claro que inúmeros desses profissionais, que atuam como gestores sem uma formação na área, possuem uma bagagem de experiências e competências inegável, mas muitos poderiam obter muito mais resultados caso se preocupassem em aprender ou desenvolver o perfil de um gestor de verdade. De maneira geral, gerenciar envolve a identificação de problemas e tomada de decisões, a condução de reuniões de maneira pró-ativa, desenvolver e monitorar indicadores de desempenho organizacional, liderar e conduzir às pessoas de maneira adequada em direção aos objetivos da organização, resolver problemas e conflitos. Porém muitos, não conseguem se desvencilhar de tarefas que executavam em outras posições e não se acostumam com as novas responsabilidades exigidas na tarefa gerencial. Outros apresentam falta de foco. Não conseguem iniciar e terminar uma mesma atividade, seja porque assumem atribuições demais ou negócios demais ou por falta de capacidade em administrar seu próprio tempo. Outros ainda demoram muito a tomar decisões e são perfeccionistas em demasia. Resultado: o atraso na tomada de decisões estratégicas gera um descompasso na eficácia daquelas decisões, isto porque as oportunidades aparecem e desaparecem rapidamente. É necessário ter agilidade.
Estar gerente não é a mesma coisa de ser gerente. Para ser um gerente de verdade, é preciso conhecer e aplicar algumas das técnicas de administração. Se você é um gerente e acha que ainda tem muito a aprender ou pretende um dia se tornar um, eis algumas dicas que certamente trarão resultados:
&#8211; Liderança: a capacidade de liderança é talvez a competência mais valorizada no mercado. Não é possível se tornar um gerente excepcional sem possuir e administrar adequadamente uma equipe. O gestor será tanto melhor quanto melhor for sua equipe. Para alcançar uma liderança eficaz é preciso obter a legitimidade para tal. O uso do poder para liderar não é sustentável, é preciso usar a autoridade (leia o artigo &#8220;Você é insubstituível?&#8221; do mesmo autor, para saber mais).
&#8211; Comunicação: para exercer uma liderança eficaz é necessário uma comunicação eficaz. Muitas pessoas cometem erros nas empresas porque não receberam as instruções de maneira completa e clara. Lembre-se: a comunicação só ocorre quando a mensagem transmitida é recebida e compreendida pela outra parte.
&#8211; Reuniões: a maioria das vezes em que um gerente ou gestor é procurado para alguma coisa ouvimos a mesma desculpa: &#8220;o sr. Fulano está em reunião&#8221;. Por que isto acontece? Seja disciplinado em suas reuniões. Estipule reuniões de não mais de uma hora (a não ser em casos excepcionais). Acima disso, as pessoas começarão a ficar ansiosas e pensar em outros afazeres. Antes da reunião, prepare uma pauta (roteiro) contendo os principais assuntos a tratar. Solicite que alguém registre as decisões em ata e não termine a reunião sem deixar claros os objetivos, os prazos e os responsáveis para que cada uma saiba precisamente o que fazer. Na próxima reunião, você poderá avaliar os resultados com maior facilidade e eficiência.
&#8211; Estabelecimento de objetivos e metas: um bom gerente deve ser capaz de estabelecer parâmetros de desempenho para sua equipe, para a sua área ou para a organização. Os objetivos devem estar de acordo com as diretrizes organizacionais. Evite estabelecer objetivos impossíveis, que levarão as pessoas a se frustrarem ou objetivos medíocres, que não as desafiem. Sempre que possível, quantifique os objetivos. Atribua também objetivos à sua equipe, mas deixe-a participar desse processo de elaboração. Elas tenderão a se comprometer muito mais quando perceberem que os objetivos foram estabelecidos por consenso e não de cima para baixo. 
&#8211; Envolvimento das pessoas: Uma liderança eficaz não é possível sem o envolvimento das pessoas. Não adianta dizer: &#8220;Você é pago pra isso&#8221;. Você não conseguirá nada, além de desmotivar ainda mais sua equipe. Busque valorizar as pessoas, reconhecer os esforços e aceitar suas idéias. Você poderá se surpreender.
&#8211;Treinamento e desenvolvimento: participe de treinamentos e esteja disposto a prender novas competências e novas formas de fazer um mesmo trabalho. Isso se chama evolução. Quem não busca o seu desenvolvimento, parou de evoluir.
&#8211; Humildade: não conheço nenhuma faculdade que ensine este conceito, mas ele é um fator crítico de sucesso para qualquer posição. Profissionais que não possuem humildade tendem a ser odiados pela equipe e pelos demais colegas e demoram a reconhecer seus erros. O resultados, quando aparecem, podem ser fatais para a carreira.

Com disciplina e afinco, é possível desenvolver a capacidade gerencial. Mesmo que você tenha estudado em Harvard e já tenha trabalhado em várias multinacionais, lembre-se de que é possível aprender cada vez mais. Muito se tem falado em organizações que aprendem. Isto só é possível quando as pessoas que dela fazem parte, desenvolvem novos hábitos, posturas e atitudes que geram bons resultados. Isto é a essência do aprendizado e da Administração. Pense nisso.

Contato com o autor: consultoremfoco@hotmail.com

Você sabe gerenciar?

Você conhece aquele tipo que adora mostrar sua posição, mas não tem a menor idéia de coisa alguma quando o assunto é gestão?

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Como você é atendido no dia-a-dia? Como foi a sua última viagem ou sua última refeição em algum restaurante? O atendimento foi satisfatório, as informações foram claras, a pessoa que lhe atendeu sabia do que estava falando e foi solícita? Houve real interesse pela sua satisfação? Bom, em tempos de crescimento econômico e a proximidade com a Copa e as Olimpíadas no Brasil, ainda temos muito a aprender. O Marketing de Serviços, um dos campos de estudo ou da Ciência Administrativa, é sem dúvida uma ferramenta que ajudará a sua empresa a proporcionar melhores e experiências aos seus clientes.
 
Estamos acostumados com a abordagem mercadológica clássica de produtos. As empresas, de maneira geral, desenvolvem um produto, criam um design, embalagem e marca atrantes, estabelecem um preço competitivo, distribuem e o promovem. É o chamado mix de marketing, que muitos conhecem como 4 P's.
 
Em serviços, a coisa muda um pouco em função das suas características peculiares. Pense num exemplo. Você vai a um dentista fazer um tratamento qualquer. Só existe uma única chance de o serviço der certo logo na primeira vez. No caso de produtos, caso haja algum problema, basta trocar. E em se tratando de serviços como hotéis, agências de viagem, consultorias, treinamentos, cabeleireiro, etc? Quando não saem como o esperado os transtornos são enormes.
 
Para entedermos melhor a estratégia de marketing recomendada para os serviços, analisemos um pouco as suas características principais. De modo geral os serviços apresentam as seguintes características:
 
- Intangibilidade: os serviços são produtos intangíveis, ou seja, não podem ser tocados, experimentados, apalpados. Este fato gera insegurança ao cliente. Mais um exemplo: imagine que você deseje contratar um arquiteto para elaborar um projeto para sua casa. Que elementos você levaria em consideração para ter certeza da qualidade dos serviços? Imagine que você fosse ao escritório do tal arquiteto e se deparasse com o seguinte cenário: paredes descascadas e sujas, móveis ultrapassados e um ambiente sem harmonia. Qual seria sua reação? Você ainda o contrataria? Os compradores, de todos os tipos de serviços, buscam evidências, pistas e sinais que transmitam uma imagem de segurança e credibilidade. Cada empresa deve buscar desenvolver os elementos que causem um impacto positivo em seus clientes. Se for um restaurante, limpeza, boa iluminação, cheiro agradável e até o som do ambiente ajudam a formar uma imagem de confiabilidade para a clientela.
 
- Perecibilidade: outro aspecto dos serviços é a percebilidade. Não dá pra estocar um serviço. Se você contrata uma consultoria, precisa maximizar a utilidade dos serviços, pois o pagamento é feito por hora de trabalho. Se a hora foi produtiva ou improdutiva o valor será o mesmo.
 
- Inseparabilidade: Todo serviço requer um prestador e um cliente próximos. A produção e o consumo ocorrem ao mesmo tempo. A empresa precisa desenvolver uma estratégia adequada de distribuição de seus serviços. Para isso algumas decisões devem ser tomadas. Como será feito o atendimento? O cliente virá a até nós ou nós iremos até o cliente. A tecnologia, como a internet, é um aliando importante nestas horas. Existem cursos, palestras e treinamentos realizados por profissionais distantes dos locais onde os clientes se encontram. Cabe a cada empresa desenvolver a estratégia mais adquada ao seu tipo de negócio e público-alvo.
 
- Heterogeneidade: este é um dos pontos críticos dos serviços. É muito fácil padronizar a produção de um produto tangível, como uma caneta, mas é muito mais difícil padronizar um serviço, como um corte de cabelo. Numa simples ida a uma padaria dá para perceber as diferenças de atendimento entre cada atendente ou mesmo do mesmo atendente. Isto porque as pessoas têm motivações, personalidades, níveis de treinamento distintos. Ou a pessoa prestadora de serviços pode estar passando por algum problema, pode estar indisposta, mal-humorada, etc. Para reduzir essa variabilidade na qualidade do serviço oferecido é preciso que a empresa tenha um política contínua de treinamentos aliada a um bom programa de avaliação de desempenho. Existem companhais, como a TAM por exemplo, que periodicamente mudam os seus atendentes para manter a mesma qualidade dos serviços.
 
Apenas com base nessas quatro características já dá pra se ter uma idéia da complexidade do gerenciamento dos serviços. Por isso, alguns autores sugerem que os 4 P's (produto, preço, praça e promoção) do marketing convencional são insuficientes. Sugeriu-se então mais 4 P's: Perfil, Pessoas, Procedimentos e Processos. Surgiu, assim a teoria dos 8 P's.
 
O "P" de Perfil trata de aspectos tangíveis que podem ser trabalhados para melhorar a imagem percebida dos serviços. O exemplo do arquiteto neste artigo. Caso ele melhorasse o aspecto de seu escritório, adquirindo móveis modernos e melhorando a infra-estrutura, ele teria melhores resultados com os clientes. A disposição dos equipamentos, os móveis, a climatização e iluminação do ambiente e até as cores influenciam e formam o Perfil.
 
Pessoas são as responsáveis pela prestação dos serviços. Neste "P" o foco é na educação, no nível cultural e na aparência dos profissionais. Imagine um profissional da área de nutrição com obsesidade mórbida. Ou um contador com problemas de imposto de renda. Trabalhar as Pessoas é fundamental para gerar credibilidade.
 
O "P" de Processos diz respeito ao sistema de trabalho da empresa e como as atividades são projetadas. Imagine uma lanchonete. Primeiro é preciso pagar uma fila para ser atendido no balcão e depois pegar outra fila para pagar a conta no caixa. É preciso desenvolver um sistema que agilize o atendimento ao cliente.
 
Por fim, o "P" de Procedimentos. O foco aqui é na qualidade do relacionamento entre clientes e profissionais. Pessoas apáticas, frias e robotizadas não transmitem credibilidade e prejudicam o atendimento prestado e a satisfação dos clientes.
 
Por tudo que foi discutido neste artigo, verifica-se que administrar serviços não é uma tarefa simples e requer profissionais capacitados e dotados de uma boa visão mercadológica. É importante citar que mesmo que uma empresa trabalhe com produtos tangíveis, como um supermercado ou loja de carros, os serviços continuam sendo uma atividade crítica que se tornou o grande diferencial entre as empresas atualmente, tendo em vista que os produtos oferecidos são muito semelhantes. Para fidelizar clientes, construir um bom posicionamento no mercado e gerar lucros, investir em serviços é uma sábia decisão. Pense nisso.
 
Contato com o autor: <a href="mailto:consultoremfoco@hotmail.com">consultoremfoco@hotmail.com</a>

Sua empresa sabe o que é e para que serve o marketing de serviços?

Cena 1: Você precisa ir ao seu banco solicitar um financiamento para troca de seu carro.
 Cena 2: Você, em pleno sábado, precisa abastecer sua casa e vai fazer umas comprinhas no supermercado mais próximo de sua residência.
 
Cena 3: Você precisa fazer um check-up e vai fazer uma consulta na clínica de seu médico de confiança.
 
Qual o problema comum com o qual você se depara ou se depararia nas 3 cenas? Se você responde filas e mais filas, você é brasileiro. Já ouviu aquela máxima, de que brasileiro adora fila? Talvez isto seja verdade (e polêmico). Mas, vamos aos argumentos. Alguém poderá argumentar, se há filas é porque os negócios vão indo bem. Pior seria se houvesse ociosidade. Nem sempre.
 A formação de filas, principalmente das longas e demoradas, é um sinal de disfunção do sistema de Gestão de Operações de uma organização. Além da demora no atendimento, fator que gera insatisfação em cada 9 de 10 clientes, as filas funcionam como vitrine de ineficiência gerencial em sua organização e formam uma imagem extremamente negativa de sua empresa perante o mercado. Duvida? Faça um teste. Qual a empresa que você não gostaria de frequentar de jeito nenhum e só iria até ela se não houvesse outra opção? 
 
Causas mais comuns das filas
 
A fila decorre de um fenômeno chamado de estrangulamento ou gargalo, que acontece sempre que a demanda de um tipo de serviço supera a sua capacidade de atendimento. Isso porque, obviamente, o número de clientes de dado empreendimento ou negócio é sempre maior que sua capacidade de atendimento. O problema ocorre quando uma grande quantidade de usuários usam um dado serviço ao mesmo tempo. Mas não é só isso. Muitos empresários se recusam a contratar mais pessoas e abrir novos pontos de atendimento prejudicando a qualidade dos serviços de sua organização. Mas se trata de uma economia temporária, pois os ganhos são neutralizados pela perda de clientes e prejuízos à imagem da marca.
 
Estratégias para combater as filas
 
Acabar com as filas é uma tarefa quase impossível, mas existem algumas técnicas gerencias que podem ser usadas para minimizá-las:
 
1 - Preparar uma escala de trabalho que favoreça o atendimento nos momentos de pico. A impressão que se tem é de que nos dias e horários de maior movimento a quantidade de pessoas atendendo é menor.
 2 - Aumentar a capacidade de atendimento, contratando novos funcionários ou usando a tecnologia, como terminais automáticos, serviços pela internet, ou por telefone.
 3 - Utilizar estratégias de demarketing. Você não leu errado. O demarketing é uma técnica mercadológica usada quando a empresa quer reduzir a demanda de seus serviços em determinados momentos para equilibrar a relação entre capacidade de oferta e demanda, para evitar os gargalos. Exemplos dessa técnica é a consulta por hora marcada, os preços mais caros do cinema em dias e horários onde a procura é maior, dentre outros.
 
4 - Desenvolver opções logísticas. Muitas das filas em supermercados, lojas de departamento e bancos são formadas por pessoas que estão apenas desejando pagar uma conta. Essas empresas podem criar soluções inteligentes firmando parcerias com correspondentes bancários e casas lotéricas podem receber e processar o pagamentos dessas contas.
 
5 - Investir em treinamento e reciclagem constante de seus funcionários. Problemas de produtividade e dificuldades de atendimento podem surgir por falta de treinamento e capacitação.
 É importante que as empresas despertem o quanto antes para tomarem as devidas providências para neutralizar o mal das filas. O consumidor está cada vez mais exigente e com menos tempo a perder e não irá suportar mais esta situação. Além das legislações mais severas, a internet se tornou uma importante estratégia para que o consumidor reclamar. Existem inúmeros blogs, comunidades e sites dedicados a defender os interesses dos consumidores. Talvez tenha chegado a hora de se criar um exclusivo com o ranking das empresas com as filas mais longas e demoradas. Pense nisso.

Filas. Dá para acabar com este mal?

Competitividade. Esse e o tema do momento. Estamos cansados de ouvir falar em competição, em dificuldade de conseguir um bom emprego e de até mesmo se manter no atual. 
 Mas o que é que gestão de carreira tem a ver com competitividade? Tudo. Basicamente, a tarefa básica ou o objetivo fundamental da gestão de carreira é transformar um profissional comum em um profissional altamente competitivo no mercado. Isso requer a adoção de algumas ações e posturas que perfazem o conjunto de técnicas da gestão ou administração de carreira.
 
A gestão de carreira é um assunto tão relevante que já existem inúmeros consultores e coaches que prestam assessoria para vários tipos de profissionais. A missão destes é desenvolver a sua empregabilidade. Muitos profissionais não conseguem uma boa colocação justamente por não possuírem a tal empregabilidade, que nada mais é do que o conjunto de competências que são valorizadas em uma determinada função no mercado. Isso significa que, para ser considerado um profissional competitivo e desejado pelo mercado, é necessário que o indivíduo desenvolva ou adquira essas competências.
 
É importante ressaltar que a gestão de carreira e uma atribuição de cada profissional. Cabe a cada um buscar o seu próprio desenvolvimento. Vejamos a seguir algumas dicas básicas para que sua carreira possa decolar:
 
Trace uma meta profissional - parece algo meio óbvio, mas muitos profissionais e estudantes recém-formados não têm um alvo de carreira. Quando você determinar aonde quer chegar será possível você escolher a melhor estratégia;
 
Análise das competências requeridas - agora que você escolheu aonde quer chegar e sua área de atuação, é preciso conhecer as exigências do mercado para ocupar aquela posição. Para isso, se informe com profissionais que já atuam na função, procure informações em revistas ou com especialistas. 
Gestão de suas próprias competências - traçado o seu alvo e conhecidas as competências necessárias para alcançá-lo é hora de desenvolver suas competências. Cursos, estágios, treinamentos e atuação em áreas correlacionadas poderão ajudá-lo a desenvolver os conhecimentos e habilidades necessários.
 
Feedback e controle - essa etapa busca acompanhar o seu progresso profissional. Divida sua meta profissional em objetivos intermediários, que funcionarão como degraus para que você possa monitorar o seu próprio progresso. Com essa ação você poderá fazer as modificações necessárias em seu plano de carreira.
 
Conheço muitos profissionais frustrados que estão tentando se encaixar em outras profissões ou retornando à faculdade para tentar uma nova carreira. Porém, muitos não se preocuparam em conhecer o perfil profissional procurado pelo mercado e se adaptar as exigências. Apenas acreditaram que possuir um diploma universitário ou uma pós era o passaporte para o sucesso. 
 Antes de largar tudo e tentar uma nova área de atuação, tente aplicar os conceitos da gestão de carreira. Você poderá se surpreender. Pense nisso.

Você se preocupa em gerenciar sua carreira?

A tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade



Durante anos, fomos o guardião da planilha. O profissional de dados era aquele que, com paciência quase monástica, traduzia o caos dos números em gráficos que a liderança pudesse entender. Éramos os magos do Excel, os mestres do SQL e há pouco os doutores do BI.



Hoje, a história mudou. A inteligência artificial generativa chegou e, de repente, robôs estão interpretando dados, criando relatórios e até sugerindo estratégias de negócios. O que fazíamos em dias, a máquina faz em segundos, mesmo que tenha que ser acompanhada por um profissional qualificado, ainda produz a primeira versão do material com maior celeridade.



Diante dessa revolução, a pergunta que me atormenta — e que deve atormentar você, líder e profissional — não é sobre a tecnologia, mas sobre nós: qual é o nosso lugar no novo mundo da informação?



Será o de um explorador do novo petróleo ou algo maior?



<h2 class="wp-block-heading">1. O excesso de dados e a crise de sentido</h2>



Nunca tivemos tanto acesso à informação. Nossos dashboards brilham com métricas em tempo real. E, inexoravelmente, nunca estivemos tão confusos em usá-la (ou entendê-la).



Empresas estão se afogando em dados, mas continuam tomando decisões baseadas no instinto, no "achismo" ou na voz mais alta da sala. O problema não é a falta de tecnologia, mas a ausência de curadoria e propósito.



Como costumo dizer em minhas aulas:



“A IA nos dá as respostas mais rápidas do mundo, mas o ser humano precisa ter o conhecimento para fazer as perguntas certas.”



A verdadeira inteligência não está em quem coleta mais, e sim em quem pergunta melhor. Está em quem consegue olhar para a planilha perfeita da IA e dizer: “Isso é tecnicamente correto, mas humanamente inviável.”. Não adianta projetar 100 anos e não termos a destreza em lidar com o que nos foi apresentado. falta cultura e jogo de cintura em ligar os pontos certos.





<h2 class="wp-block-heading">2. A IA é o espelho das nossas escolhas</h2>



Modelos generativos são máquinas de aprendizado. Eles aprendem conosco, inclusive, &nbsp;reproduzem nossos caminhos, nossas prioridades e, sim, nossas falhas (de forma acelerada).



Quando automatizamos o pensamento, corremos o risco de terceirizar o senso crítico. Se a IA decide quem recebe um empréstimo, dá um diagnóstico em cabines automatizadas que já liberam a medicação ou quem é contratado, e ela foi treinada com dados sem a devida fundamentação, estamos apenas perpetuando injustiças com uma eficiência assustadora, quiçá, gerando pessoas mais doentes.



Por isso, também, nosso papel no ecossistema de dados muda radicalmente: de operador, passamos a ser o guardião da ética e do propósito.



A pergunta já não é mais "o que a IA pode fazer por mim?", mas sim: "O que eu permito que a IA faça em meu nome e em nome da minha empresa?"



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro do trabalho não é técnico, é humano</h2>



Em uma era onde a narrativa é que tem destaque frente aos fatos, vemos que as profissões estão se transformando em uma velocidade vertiginosa. Analistas de dados, cientistas de BI, engenheiros de IA: todos terão que aprender a contar histórias com propósito, e não apenas a manipular datasets gigantescos.



O profissional que prospera neste novo cenário não é o que domina a ferramenta mais recente, mas aquele que entende como conectar o dado à decisão e a decisão à vida real das pessoas.



Se a IA é o cérebro que processa a informação, o humano é o coração que injeta significado, empatia e logenvidade a nossa raça.



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança: dados, empatia e o ativo mais valioso</h2>



Líderes que sobreviverão e prosperarão na era dos algoritmos serão aqueles que unem visão analítica e sensibilidade humana. Falarão a língua que as máquinas entenderão de forma inteligível.



Os números ajudam a decidir, é claro. Mas é a empatia que faz o time acreditar na decisão, que engaja o cliente e que constrói uma cultura forte. Afinal, sem empatia fica difícil pensar em sucessões de gerações de forma saudável.



Em um ambiente onde tudo é mensurável, onde cada clique é rastreado e cada resultado é otimizado, a confiança passa a ser o ativo mais intangível — e, por isso mesmo, o mais valioso. É o que a IA não pode gerar. Ela só gera o que já descobrimos e a treinamos, mas ainda falta muita intuitividade se transformar em descoberta humana para, só assim, depois treinarmos a IA sobre isto.



A era dos dados não acabou. Ela apenas mudou de linguagem.



A inteligência artificial é a ferramenta mais poderosa que já tivemos, mas ela ainda precisa de algo que só nós, humanos, possuímos: intuição, ética e propósito.



Lembre-se, sempre: a tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade.



Qual é a história que você está construindo com os seus dados hoje?

O dilema dos dados na era da IA: Por que ela substitui números, mas não o nosso propósito

A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento



Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.



Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.



Exemplo prático:“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”



O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:



Criam&nbsp;prompts mais eficientes e estratégicos.



Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.



A habilidade de&nbsp;prompt engineering (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.



Exemplo prático:Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;prompt design e&nbsp;IA aplicada à comunicação, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.



Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro 



A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;



A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;





As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo



O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;



-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;



-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.



-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.



-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;



-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;



Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;



Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;



A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;



No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;



Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;



*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io&nbsp;

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Adm. João Moraes Sobrinho

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