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Conheço muita gente investida em cargos de gestão e liderança que não tem a menor idéia ou conhece muito superficialmente as principais ferramentas de gestão. Muitos exibem orgulhosos o seu status, mas não entendem os princípios básicos de administração e gerenciamento.
Muitos executivos (alguns só executores) acham que bastam possuir determinada posição, uma mesa e um telefone e pronto: serão excelentes gestores. Porém, a realidade demonstra uma situação bem diferente. Diretores, gerentes e supervisores, com formação fora da área de negócios e sem o perfil adequado, muitas vezes não conhecem o mínimo necessário para desenvolver adequadamente as tarefas que se esperam em sua posição. A consequência para os resultados organizacionais pode ser desastrosa. Isto explica, em parte, a alta rotatividade de profissionais dessas áreas. Alguns desses gestores, estranhamente, acham que precisam ser pedantes para conduzir as pessoas. Alguns batem na mesa e gritam com seus subordinados. Porém, algumas vezes, isso demonstrará falta de preparo técnico para o exercício da função gerencial.
É claro que inúmeros desses profissionais, que atuam como gestores sem uma formação na área, possuem uma bagagem de experiências e competências inegável, mas muitos poderiam obter muito mais resultados caso se preocupassem em aprender ou desenvolver o perfil de um gestor de verdade. De maneira geral, gerenciar envolve a identificação de problemas e tomada de decisões, a condução de reuniões de maneira pró-ativa, desenvolver e monitorar indicadores de desempenho organizacional, liderar e conduzir às pessoas de maneira adequada em direção aos objetivos da organização, resolver problemas e conflitos. Porém muitos, não conseguem se desvencilhar de tarefas que executavam em outras posições e não se acostumam com as novas responsabilidades exigidas na tarefa gerencial. Outros apresentam falta de foco. Não conseguem iniciar e terminar uma mesma atividade, seja porque assumem atribuições demais ou negócios demais ou por falta de capacidade em administrar seu próprio tempo. Outros ainda demoram muito a tomar decisões e são perfeccionistas em demasia. Resultado: o atraso na tomada de decisões estratégicas gera um descompasso na eficácia daquelas decisões, isto porque as oportunidades aparecem e desaparecem rapidamente. É necessário ter agilidade.
Estar gerente não é a mesma coisa de ser gerente. Para ser um gerente de verdade, é preciso conhecer e aplicar algumas das técnicas de administração. Se você é um gerente e acha que ainda tem muito a aprender ou pretende um dia se tornar um, eis algumas dicas que certamente trarão resultados:
&#8211; Liderança: a capacidade de liderança é talvez a competência mais valorizada no mercado. Não é possível se tornar um gerente excepcional sem possuir e administrar adequadamente uma equipe. O gestor será tanto melhor quanto melhor for sua equipe. Para alcançar uma liderança eficaz é preciso obter a legitimidade para tal. O uso do poder para liderar não é sustentável, é preciso usar a autoridade (leia o artigo &#8220;Você é insubstituível?&#8221; do mesmo autor, para saber mais).
&#8211; Comunicação: para exercer uma liderança eficaz é necessário uma comunicação eficaz. Muitas pessoas cometem erros nas empresas porque não receberam as instruções de maneira completa e clara. Lembre-se: a comunicação só ocorre quando a mensagem transmitida é recebida e compreendida pela outra parte.
&#8211; Reuniões: a maioria das vezes em que um gerente ou gestor é procurado para alguma coisa ouvimos a mesma desculpa: &#8220;o sr. Fulano está em reunião&#8221;. Por que isto acontece? Seja disciplinado em suas reuniões. Estipule reuniões de não mais de uma hora (a não ser em casos excepcionais). Acima disso, as pessoas começarão a ficar ansiosas e pensar em outros afazeres. Antes da reunião, prepare uma pauta (roteiro) contendo os principais assuntos a tratar. Solicite que alguém registre as decisões em ata e não termine a reunião sem deixar claros os objetivos, os prazos e os responsáveis para que cada uma saiba precisamente o que fazer. Na próxima reunião, você poderá avaliar os resultados com maior facilidade e eficiência.
&#8211; Estabelecimento de objetivos e metas: um bom gerente deve ser capaz de estabelecer parâmetros de desempenho para sua equipe, para a sua área ou para a organização. Os objetivos devem estar de acordo com as diretrizes organizacionais. Evite estabelecer objetivos impossíveis, que levarão as pessoas a se frustrarem ou objetivos medíocres, que não as desafiem. Sempre que possível, quantifique os objetivos. Atribua também objetivos à sua equipe, mas deixe-a participar desse processo de elaboração. Elas tenderão a se comprometer muito mais quando perceberem que os objetivos foram estabelecidos por consenso e não de cima para baixo. 
&#8211; Envolvimento das pessoas: Uma liderança eficaz não é possível sem o envolvimento das pessoas. Não adianta dizer: &#8220;Você é pago pra isso&#8221;. Você não conseguirá nada, além de desmotivar ainda mais sua equipe. Busque valorizar as pessoas, reconhecer os esforços e aceitar suas idéias. Você poderá se surpreender.
&#8211;Treinamento e desenvolvimento: participe de treinamentos e esteja disposto a prender novas competências e novas formas de fazer um mesmo trabalho. Isso se chama evolução. Quem não busca o seu desenvolvimento, parou de evoluir.
&#8211; Humildade: não conheço nenhuma faculdade que ensine este conceito, mas ele é um fator crítico de sucesso para qualquer posição. Profissionais que não possuem humildade tendem a ser odiados pela equipe e pelos demais colegas e demoram a reconhecer seus erros. O resultados, quando aparecem, podem ser fatais para a carreira.

Com disciplina e afinco, é possível desenvolver a capacidade gerencial. Mesmo que você tenha estudado em Harvard e já tenha trabalhado em várias multinacionais, lembre-se de que é possível aprender cada vez mais. Muito se tem falado em organizações que aprendem. Isto só é possível quando as pessoas que dela fazem parte, desenvolvem novos hábitos, posturas e atitudes que geram bons resultados. Isto é a essência do aprendizado e da Administração. Pense nisso.

Contato com o autor: consultoremfoco@hotmail.com

Você sabe gerenciar?

Você conhece aquele tipo que adora mostrar sua posição, mas não tem a menor idéia de coisa alguma quando o assunto é gestão?

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Como você é atendido no dia-a-dia? Como foi a sua última viagem ou sua última refeição em algum restaurante? O atendimento foi satisfatório, as informações foram claras, a pessoa que lhe atendeu sabia do que estava falando e foi solícita? Houve real interesse pela sua satisfação? Bom, em tempos de crescimento econômico e a proximidade com a Copa e as Olimpíadas no Brasil, ainda temos muito a aprender. O Marketing de Serviços, um dos campos de estudo ou da Ciência Administrativa, é sem dúvida uma ferramenta que ajudará a sua empresa a proporcionar melhores e experiências aos seus clientes.
 
Estamos acostumados com a abordagem mercadológica clássica de produtos. As empresas, de maneira geral, desenvolvem um produto, criam um design, embalagem e marca atrantes, estabelecem um preço competitivo, distribuem e o promovem. É o chamado mix de marketing, que muitos conhecem como 4 P's.
 
Em serviços, a coisa muda um pouco em função das suas características peculiares. Pense num exemplo. Você vai a um dentista fazer um tratamento qualquer. Só existe uma única chance de o serviço der certo logo na primeira vez. No caso de produtos, caso haja algum problema, basta trocar. E em se tratando de serviços como hotéis, agências de viagem, consultorias, treinamentos, cabeleireiro, etc? Quando não saem como o esperado os transtornos são enormes.
 
Para entedermos melhor a estratégia de marketing recomendada para os serviços, analisemos um pouco as suas características principais. De modo geral os serviços apresentam as seguintes características:
 
- Intangibilidade: os serviços são produtos intangíveis, ou seja, não podem ser tocados, experimentados, apalpados. Este fato gera insegurança ao cliente. Mais um exemplo: imagine que você deseje contratar um arquiteto para elaborar um projeto para sua casa. Que elementos você levaria em consideração para ter certeza da qualidade dos serviços? Imagine que você fosse ao escritório do tal arquiteto e se deparasse com o seguinte cenário: paredes descascadas e sujas, móveis ultrapassados e um ambiente sem harmonia. Qual seria sua reação? Você ainda o contrataria? Os compradores, de todos os tipos de serviços, buscam evidências, pistas e sinais que transmitam uma imagem de segurança e credibilidade. Cada empresa deve buscar desenvolver os elementos que causem um impacto positivo em seus clientes. Se for um restaurante, limpeza, boa iluminação, cheiro agradável e até o som do ambiente ajudam a formar uma imagem de confiabilidade para a clientela.
 
- Perecibilidade: outro aspecto dos serviços é a percebilidade. Não dá pra estocar um serviço. Se você contrata uma consultoria, precisa maximizar a utilidade dos serviços, pois o pagamento é feito por hora de trabalho. Se a hora foi produtiva ou improdutiva o valor será o mesmo.
 
- Inseparabilidade: Todo serviço requer um prestador e um cliente próximos. A produção e o consumo ocorrem ao mesmo tempo. A empresa precisa desenvolver uma estratégia adequada de distribuição de seus serviços. Para isso algumas decisões devem ser tomadas. Como será feito o atendimento? O cliente virá a até nós ou nós iremos até o cliente. A tecnologia, como a internet, é um aliando importante nestas horas. Existem cursos, palestras e treinamentos realizados por profissionais distantes dos locais onde os clientes se encontram. Cabe a cada empresa desenvolver a estratégia mais adquada ao seu tipo de negócio e público-alvo.
 
- Heterogeneidade: este é um dos pontos críticos dos serviços. É muito fácil padronizar a produção de um produto tangível, como uma caneta, mas é muito mais difícil padronizar um serviço, como um corte de cabelo. Numa simples ida a uma padaria dá para perceber as diferenças de atendimento entre cada atendente ou mesmo do mesmo atendente. Isto porque as pessoas têm motivações, personalidades, níveis de treinamento distintos. Ou a pessoa prestadora de serviços pode estar passando por algum problema, pode estar indisposta, mal-humorada, etc. Para reduzir essa variabilidade na qualidade do serviço oferecido é preciso que a empresa tenha um política contínua de treinamentos aliada a um bom programa de avaliação de desempenho. Existem companhais, como a TAM por exemplo, que periodicamente mudam os seus atendentes para manter a mesma qualidade dos serviços.
 
Apenas com base nessas quatro características já dá pra se ter uma idéia da complexidade do gerenciamento dos serviços. Por isso, alguns autores sugerem que os 4 P's (produto, preço, praça e promoção) do marketing convencional são insuficientes. Sugeriu-se então mais 4 P's: Perfil, Pessoas, Procedimentos e Processos. Surgiu, assim a teoria dos 8 P's.
 
O "P" de Perfil trata de aspectos tangíveis que podem ser trabalhados para melhorar a imagem percebida dos serviços. O exemplo do arquiteto neste artigo. Caso ele melhorasse o aspecto de seu escritório, adquirindo móveis modernos e melhorando a infra-estrutura, ele teria melhores resultados com os clientes. A disposição dos equipamentos, os móveis, a climatização e iluminação do ambiente e até as cores influenciam e formam o Perfil.
 
Pessoas são as responsáveis pela prestação dos serviços. Neste "P" o foco é na educação, no nível cultural e na aparência dos profissionais. Imagine um profissional da área de nutrição com obsesidade mórbida. Ou um contador com problemas de imposto de renda. Trabalhar as Pessoas é fundamental para gerar credibilidade.
 
O "P" de Processos diz respeito ao sistema de trabalho da empresa e como as atividades são projetadas. Imagine uma lanchonete. Primeiro é preciso pagar uma fila para ser atendido no balcão e depois pegar outra fila para pagar a conta no caixa. É preciso desenvolver um sistema que agilize o atendimento ao cliente.
 
Por fim, o "P" de Procedimentos. O foco aqui é na qualidade do relacionamento entre clientes e profissionais. Pessoas apáticas, frias e robotizadas não transmitem credibilidade e prejudicam o atendimento prestado e a satisfação dos clientes.
 
Por tudo que foi discutido neste artigo, verifica-se que administrar serviços não é uma tarefa simples e requer profissionais capacitados e dotados de uma boa visão mercadológica. É importante citar que mesmo que uma empresa trabalhe com produtos tangíveis, como um supermercado ou loja de carros, os serviços continuam sendo uma atividade crítica que se tornou o grande diferencial entre as empresas atualmente, tendo em vista que os produtos oferecidos são muito semelhantes. Para fidelizar clientes, construir um bom posicionamento no mercado e gerar lucros, investir em serviços é uma sábia decisão. Pense nisso.
 
Contato com o autor: <a href="mailto:consultoremfoco@hotmail.com">consultoremfoco@hotmail.com</a>

Sua empresa sabe o que é e para que serve o marketing de serviços?

Cena 1: Você precisa ir ao seu banco solicitar um financiamento para troca de seu carro.
 Cena 2: Você, em pleno sábado, precisa abastecer sua casa e vai fazer umas comprinhas no supermercado mais próximo de sua residência.
 
Cena 3: Você precisa fazer um check-up e vai fazer uma consulta na clínica de seu médico de confiança.
 
Qual o problema comum com o qual você se depara ou se depararia nas 3 cenas? Se você responde filas e mais filas, você é brasileiro. Já ouviu aquela máxima, de que brasileiro adora fila? Talvez isto seja verdade (e polêmico). Mas, vamos aos argumentos. Alguém poderá argumentar, se há filas é porque os negócios vão indo bem. Pior seria se houvesse ociosidade. Nem sempre.
 A formação de filas, principalmente das longas e demoradas, é um sinal de disfunção do sistema de Gestão de Operações de uma organização. Além da demora no atendimento, fator que gera insatisfação em cada 9 de 10 clientes, as filas funcionam como vitrine de ineficiência gerencial em sua organização e formam uma imagem extremamente negativa de sua empresa perante o mercado. Duvida? Faça um teste. Qual a empresa que você não gostaria de frequentar de jeito nenhum e só iria até ela se não houvesse outra opção? 
 
Causas mais comuns das filas
 
A fila decorre de um fenômeno chamado de estrangulamento ou gargalo, que acontece sempre que a demanda de um tipo de serviço supera a sua capacidade de atendimento. Isso porque, obviamente, o número de clientes de dado empreendimento ou negócio é sempre maior que sua capacidade de atendimento. O problema ocorre quando uma grande quantidade de usuários usam um dado serviço ao mesmo tempo. Mas não é só isso. Muitos empresários se recusam a contratar mais pessoas e abrir novos pontos de atendimento prejudicando a qualidade dos serviços de sua organização. Mas se trata de uma economia temporária, pois os ganhos são neutralizados pela perda de clientes e prejuízos à imagem da marca.
 
Estratégias para combater as filas
 
Acabar com as filas é uma tarefa quase impossível, mas existem algumas técnicas gerencias que podem ser usadas para minimizá-las:
 
1 - Preparar uma escala de trabalho que favoreça o atendimento nos momentos de pico. A impressão que se tem é de que nos dias e horários de maior movimento a quantidade de pessoas atendendo é menor.
 2 - Aumentar a capacidade de atendimento, contratando novos funcionários ou usando a tecnologia, como terminais automáticos, serviços pela internet, ou por telefone.
 3 - Utilizar estratégias de demarketing. Você não leu errado. O demarketing é uma técnica mercadológica usada quando a empresa quer reduzir a demanda de seus serviços em determinados momentos para equilibrar a relação entre capacidade de oferta e demanda, para evitar os gargalos. Exemplos dessa técnica é a consulta por hora marcada, os preços mais caros do cinema em dias e horários onde a procura é maior, dentre outros.
 
4 - Desenvolver opções logísticas. Muitas das filas em supermercados, lojas de departamento e bancos são formadas por pessoas que estão apenas desejando pagar uma conta. Essas empresas podem criar soluções inteligentes firmando parcerias com correspondentes bancários e casas lotéricas podem receber e processar o pagamentos dessas contas.
 
5 - Investir em treinamento e reciclagem constante de seus funcionários. Problemas de produtividade e dificuldades de atendimento podem surgir por falta de treinamento e capacitação.
 É importante que as empresas despertem o quanto antes para tomarem as devidas providências para neutralizar o mal das filas. O consumidor está cada vez mais exigente e com menos tempo a perder e não irá suportar mais esta situação. Além das legislações mais severas, a internet se tornou uma importante estratégia para que o consumidor reclamar. Existem inúmeros blogs, comunidades e sites dedicados a defender os interesses dos consumidores. Talvez tenha chegado a hora de se criar um exclusivo com o ranking das empresas com as filas mais longas e demoradas. Pense nisso.

Filas. Dá para acabar com este mal?

Competitividade. Esse e o tema do momento. Estamos cansados de ouvir falar em competição, em dificuldade de conseguir um bom emprego e de até mesmo se manter no atual. 
 Mas o que é que gestão de carreira tem a ver com competitividade? Tudo. Basicamente, a tarefa básica ou o objetivo fundamental da gestão de carreira é transformar um profissional comum em um profissional altamente competitivo no mercado. Isso requer a adoção de algumas ações e posturas que perfazem o conjunto de técnicas da gestão ou administração de carreira.
 
A gestão de carreira é um assunto tão relevante que já existem inúmeros consultores e coaches que prestam assessoria para vários tipos de profissionais. A missão destes é desenvolver a sua empregabilidade. Muitos profissionais não conseguem uma boa colocação justamente por não possuírem a tal empregabilidade, que nada mais é do que o conjunto de competências que são valorizadas em uma determinada função no mercado. Isso significa que, para ser considerado um profissional competitivo e desejado pelo mercado, é necessário que o indivíduo desenvolva ou adquira essas competências.
 
É importante ressaltar que a gestão de carreira e uma atribuição de cada profissional. Cabe a cada um buscar o seu próprio desenvolvimento. Vejamos a seguir algumas dicas básicas para que sua carreira possa decolar:
 
Trace uma meta profissional - parece algo meio óbvio, mas muitos profissionais e estudantes recém-formados não têm um alvo de carreira. Quando você determinar aonde quer chegar será possível você escolher a melhor estratégia;
 
Análise das competências requeridas - agora que você escolheu aonde quer chegar e sua área de atuação, é preciso conhecer as exigências do mercado para ocupar aquela posição. Para isso, se informe com profissionais que já atuam na função, procure informações em revistas ou com especialistas. 
Gestão de suas próprias competências - traçado o seu alvo e conhecidas as competências necessárias para alcançá-lo é hora de desenvolver suas competências. Cursos, estágios, treinamentos e atuação em áreas correlacionadas poderão ajudá-lo a desenvolver os conhecimentos e habilidades necessários.
 
Feedback e controle - essa etapa busca acompanhar o seu progresso profissional. Divida sua meta profissional em objetivos intermediários, que funcionarão como degraus para que você possa monitorar o seu próprio progresso. Com essa ação você poderá fazer as modificações necessárias em seu plano de carreira.
 
Conheço muitos profissionais frustrados que estão tentando se encaixar em outras profissões ou retornando à faculdade para tentar uma nova carreira. Porém, muitos não se preocuparam em conhecer o perfil profissional procurado pelo mercado e se adaptar as exigências. Apenas acreditaram que possuir um diploma universitário ou uma pós era o passaporte para o sucesso. 
 Antes de largar tudo e tentar uma nova área de atuação, tente aplicar os conceitos da gestão de carreira. Você poderá se surpreender. Pense nisso.

Você se preocupa em gerenciar sua carreira?

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



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Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



&nbsp;

O que é mito e o que é verdade sobre a IA no trabalho?

Por que o posicionamento de líderes começa na psicologia humana e só depois chega ao mercado.



Por Juliana Starosky



Nos últimos anos, o tema marca pessoal passou a ocupar um espaço importante nas conversas sobre carreira. Isso trouxe um avanço relevante: muitos profissionais começaram a perceber que reputação, posicionamento e percepção de valor no mercado não são acontecimentos aleatórios. Eles podem e devem ser construídos de forma consciente.



Ao mesmo tempo, a popularização do tema também trouxe uma simplificação perigosa. Em muitos casos, marca pessoal passou a ser tratada como uma espécie de repaginação de perfil no LinkedIn ou um conjunto de orientações de comunicação digital.



Esses elementos fazem parte do processo, mas estão longe de representar o que realmente sustenta a construção de reputação profissional, especialmente quando falamos de lideranças, gerentes executivos e C-Levels.



Ao longo da minha experiência profissional atuando em consultorias de RH e Executive Search, e hoje na Starosky Consultoria fui entendendo algo que raramente aparece nas discussões mais superficiais sobre carreira: posicionamento profissional consistente começa muito antes da comunicação e tem como profissional foco a: Transformação do Profissional de dentro para fora.



Ele começa no ser humano com escuta sem julgamento embasado na ciência e mercado de trabalho prático e real.



Minha formação em Psicologia e os estudos em Neurociência aplicada ao comportamento humano e à liderança sempre influenciaram profundamente a forma como trabalho esse tema. Antes de qualquer estratégia de exposição ou posicionamento público, existe um trabalho essencial de compreensão da estrutura do profissional.



Isso envolve olhar para elementos que não aparecem em um currículo ou em um perfil aqui no LinkedIn



A carreira de um executivo não é apenas uma sequência de cargos. Ela é a expressão de escolhas, conflitos, aprendizados e decisões tomadas em momentos muitas vezes complexos.



Por isso, quando falamos em marca pessoal em nível executivo, estamos falando de algo muito maior do que comunicação. Estamos falando de alinhar psicologia humana, identidade profissional e leitura de mercado de forma profissional e responsável.



A experiência prática dentro de consultorias de RH e Executive Search também trouxe uma dimensão muito concreta para esse trabalho. Quem já participou de processos de avaliação de executivos sabe que as decisões não são baseadas apenas em competências técnicas. Existe uma leitura mais ampla sobre maturidade de liderança, consistência de trajetória, capacidade de decisão e reputação construída ao longo do tempo.



O mercado observa sinais que muitas vezes o próprio profissional ainda não organizou com clareza.



É por isso que, em muitos momentos da carreira, executivos extremamente competentes sentem que estão entregando resultados relevantes, mas o mercado ainda não compreende plenamente o valor que carregam. Nesses casos, o problema raramente está na competência técnica.



O que costuma faltar é um trabalho estruturado de reflexão sobre identidade profissional e posicionamento de carreira. Esse é um processo que exige profundidade. Exige método e experiência real com as dinâmicas do mercado de trabalho.



Porque reposicionar um executivo não significa criar uma nova imagem. Significa compreender, organizar e traduzir com clareza aquilo que já foi construído ao longo de anos ou décadas de carreira com autenticidade com base na ciência humana e mercado atual ao qual vivemos.





Quando essa etapa não acontece, existe o risco de que o profissional tente resolver um tema estrutural com uma solução superficial, sabe o tal efeito "placebo?". Ajustar comunicação sem trabalhar a base humana e profissional que sustenta aquela comunicação costuma produzir um posicionamento frágil e sem conexão com o humano.



Por isso, gosto de pensar na marca pessoal como uma arquitetura de reputação. Algo que se constrói a partir da compreensão profunda de quem é aquele profissional, qual impacto ele gera nas organizações e como essa identidade pode ser traduzida de forma clara para o mercado, gerando assim uma transformação real.



Nesse sentido, o LinkedIn pode ser uma ferramenta importante. Mas ele nunca é o ponto de partida, trata-se apenas de uma ferramenta de apoio, como outra qualquer.



O ponto de partida é sempre o ser humano por trás da trajetória.



Esse princípio sempre orientou o meu trabalho como Headhunter da Carreira. Mais do que ajudar profissionais a se tornarem mais visíveis, o objetivo é apoiar líderes a compreender com profundidade o espaço que ocupam no mercado e a forma mais estratégica de traduzir essa identidade profissional.



Quando esse alinhamento acontece, a comunicação deixa de ser um esforço artificial e passa a ser uma consequência natural de uma carreira que possui coerência e direção. Assim sendo, o profissional irá realmente ter uma mudança em como se apresenta tendo total consciência de seu real valor ao mercado e não apenas um "gliter" em sua apresentação - o que não gera conexão nenhuma, muito menos uma transformação em seu discurso fora das redes sociais.



E, no contexto executivo, isso produz um efeito silencioso, mas de extremo valor: mesmo quando o profissional não está presente em uma conversa, sua reputação continua trabalhando por ele = ser visto e lembrado.



Porque, no fim das contas, marca pessoal não é apenas sobre como alguém se apresenta ao mercado. É sobre quem esse profissional se tornou ao longo da própria trajetória e o valor que possui como um talento a ser investido.



Juliana Starosky



Psicóloga de Carreira C-Level &amp; Executivos | Fundadora da Starosky Consultoria | Especialista em Marca Pessoal, Reputação e decisões sob pressão | Ciência Humana aplicada à Estratégia | Autora da newsletter Headhunter da Carreira®

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