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Conheço muita gente investida em cargos de gestão e liderança que não tem a menor idéia ou conhece muito superficialmente as principais ferramentas de gestão. Muitos exibem orgulhosos o seu status, mas não entendem os princípios básicos de administração e gerenciamento.
Muitos executivos (alguns só executores) acham que bastam possuir determinada posição, uma mesa e um telefone e pronto: serão excelentes gestores. Porém, a realidade demonstra uma situação bem diferente. Diretores, gerentes e supervisores, com formação fora da área de negócios e sem o perfil adequado, muitas vezes não conhecem o mínimo necessário para desenvolver adequadamente as tarefas que se esperam em sua posição. A consequência para os resultados organizacionais pode ser desastrosa. Isto explica, em parte, a alta rotatividade de profissionais dessas áreas. Alguns desses gestores, estranhamente, acham que precisam ser pedantes para conduzir as pessoas. Alguns batem na mesa e gritam com seus subordinados. Porém, algumas vezes, isso demonstrará falta de preparo técnico para o exercício da função gerencial.
É claro que inúmeros desses profissionais, que atuam como gestores sem uma formação na área, possuem uma bagagem de experiências e competências inegável, mas muitos poderiam obter muito mais resultados caso se preocupassem em aprender ou desenvolver o perfil de um gestor de verdade. De maneira geral, gerenciar envolve a identificação de problemas e tomada de decisões, a condução de reuniões de maneira pró-ativa, desenvolver e monitorar indicadores de desempenho organizacional, liderar e conduzir às pessoas de maneira adequada em direção aos objetivos da organização, resolver problemas e conflitos. Porém muitos, não conseguem se desvencilhar de tarefas que executavam em outras posições e não se acostumam com as novas responsabilidades exigidas na tarefa gerencial. Outros apresentam falta de foco. Não conseguem iniciar e terminar uma mesma atividade, seja porque assumem atribuições demais ou negócios demais ou por falta de capacidade em administrar seu próprio tempo. Outros ainda demoram muito a tomar decisões e são perfeccionistas em demasia. Resultado: o atraso na tomada de decisões estratégicas gera um descompasso na eficácia daquelas decisões, isto porque as oportunidades aparecem e desaparecem rapidamente. É necessário ter agilidade.
Estar gerente não é a mesma coisa de ser gerente. Para ser um gerente de verdade, é preciso conhecer e aplicar algumas das técnicas de administração. Se você é um gerente e acha que ainda tem muito a aprender ou pretende um dia se tornar um, eis algumas dicas que certamente trarão resultados:
&#8211; Liderança: a capacidade de liderança é talvez a competência mais valorizada no mercado. Não é possível se tornar um gerente excepcional sem possuir e administrar adequadamente uma equipe. O gestor será tanto melhor quanto melhor for sua equipe. Para alcançar uma liderança eficaz é preciso obter a legitimidade para tal. O uso do poder para liderar não é sustentável, é preciso usar a autoridade (leia o artigo &#8220;Você é insubstituível?&#8221; do mesmo autor, para saber mais).
&#8211; Comunicação: para exercer uma liderança eficaz é necessário uma comunicação eficaz. Muitas pessoas cometem erros nas empresas porque não receberam as instruções de maneira completa e clara. Lembre-se: a comunicação só ocorre quando a mensagem transmitida é recebida e compreendida pela outra parte.
&#8211; Reuniões: a maioria das vezes em que um gerente ou gestor é procurado para alguma coisa ouvimos a mesma desculpa: &#8220;o sr. Fulano está em reunião&#8221;. Por que isto acontece? Seja disciplinado em suas reuniões. Estipule reuniões de não mais de uma hora (a não ser em casos excepcionais). Acima disso, as pessoas começarão a ficar ansiosas e pensar em outros afazeres. Antes da reunião, prepare uma pauta (roteiro) contendo os principais assuntos a tratar. Solicite que alguém registre as decisões em ata e não termine a reunião sem deixar claros os objetivos, os prazos e os responsáveis para que cada uma saiba precisamente o que fazer. Na próxima reunião, você poderá avaliar os resultados com maior facilidade e eficiência.
&#8211; Estabelecimento de objetivos e metas: um bom gerente deve ser capaz de estabelecer parâmetros de desempenho para sua equipe, para a sua área ou para a organização. Os objetivos devem estar de acordo com as diretrizes organizacionais. Evite estabelecer objetivos impossíveis, que levarão as pessoas a se frustrarem ou objetivos medíocres, que não as desafiem. Sempre que possível, quantifique os objetivos. Atribua também objetivos à sua equipe, mas deixe-a participar desse processo de elaboração. Elas tenderão a se comprometer muito mais quando perceberem que os objetivos foram estabelecidos por consenso e não de cima para baixo. 
&#8211; Envolvimento das pessoas: Uma liderança eficaz não é possível sem o envolvimento das pessoas. Não adianta dizer: &#8220;Você é pago pra isso&#8221;. Você não conseguirá nada, além de desmotivar ainda mais sua equipe. Busque valorizar as pessoas, reconhecer os esforços e aceitar suas idéias. Você poderá se surpreender.
&#8211;Treinamento e desenvolvimento: participe de treinamentos e esteja disposto a prender novas competências e novas formas de fazer um mesmo trabalho. Isso se chama evolução. Quem não busca o seu desenvolvimento, parou de evoluir.
&#8211; Humildade: não conheço nenhuma faculdade que ensine este conceito, mas ele é um fator crítico de sucesso para qualquer posição. Profissionais que não possuem humildade tendem a ser odiados pela equipe e pelos demais colegas e demoram a reconhecer seus erros. O resultados, quando aparecem, podem ser fatais para a carreira.

Com disciplina e afinco, é possível desenvolver a capacidade gerencial. Mesmo que você tenha estudado em Harvard e já tenha trabalhado em várias multinacionais, lembre-se de que é possível aprender cada vez mais. Muito se tem falado em organizações que aprendem. Isto só é possível quando as pessoas que dela fazem parte, desenvolvem novos hábitos, posturas e atitudes que geram bons resultados. Isto é a essência do aprendizado e da Administração. Pense nisso.

Contato com o autor: consultoremfoco@hotmail.com

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Você conhece aquele tipo que adora mostrar sua posição, mas não tem a menor idéia de coisa alguma quando o assunto é gestão?

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Como você é atendido no dia-a-dia? Como foi a sua última viagem ou sua última refeição em algum restaurante? O atendimento foi satisfatório, as informações foram claras, a pessoa que lhe atendeu sabia do que estava falando e foi solícita? Houve real interesse pela sua satisfação? Bom, em tempos de crescimento econômico e a proximidade com a Copa e as Olimpíadas no Brasil, ainda temos muito a aprender. O Marketing de Serviços, um dos campos de estudo ou da Ciência Administrativa, é sem dúvida uma ferramenta que ajudará a sua empresa a proporcionar melhores e experiências aos seus clientes.
 
Estamos acostumados com a abordagem mercadológica clássica de produtos. As empresas, de maneira geral, desenvolvem um produto, criam um design, embalagem e marca atrantes, estabelecem um preço competitivo, distribuem e o promovem. É o chamado mix de marketing, que muitos conhecem como 4 P's.
 
Em serviços, a coisa muda um pouco em função das suas características peculiares. Pense num exemplo. Você vai a um dentista fazer um tratamento qualquer. Só existe uma única chance de o serviço der certo logo na primeira vez. No caso de produtos, caso haja algum problema, basta trocar. E em se tratando de serviços como hotéis, agências de viagem, consultorias, treinamentos, cabeleireiro, etc? Quando não saem como o esperado os transtornos são enormes.
 
Para entedermos melhor a estratégia de marketing recomendada para os serviços, analisemos um pouco as suas características principais. De modo geral os serviços apresentam as seguintes características:
 
- Intangibilidade: os serviços são produtos intangíveis, ou seja, não podem ser tocados, experimentados, apalpados. Este fato gera insegurança ao cliente. Mais um exemplo: imagine que você deseje contratar um arquiteto para elaborar um projeto para sua casa. Que elementos você levaria em consideração para ter certeza da qualidade dos serviços? Imagine que você fosse ao escritório do tal arquiteto e se deparasse com o seguinte cenário: paredes descascadas e sujas, móveis ultrapassados e um ambiente sem harmonia. Qual seria sua reação? Você ainda o contrataria? Os compradores, de todos os tipos de serviços, buscam evidências, pistas e sinais que transmitam uma imagem de segurança e credibilidade. Cada empresa deve buscar desenvolver os elementos que causem um impacto positivo em seus clientes. Se for um restaurante, limpeza, boa iluminação, cheiro agradável e até o som do ambiente ajudam a formar uma imagem de confiabilidade para a clientela.
 
- Perecibilidade: outro aspecto dos serviços é a percebilidade. Não dá pra estocar um serviço. Se você contrata uma consultoria, precisa maximizar a utilidade dos serviços, pois o pagamento é feito por hora de trabalho. Se a hora foi produtiva ou improdutiva o valor será o mesmo.
 
- Inseparabilidade: Todo serviço requer um prestador e um cliente próximos. A produção e o consumo ocorrem ao mesmo tempo. A empresa precisa desenvolver uma estratégia adequada de distribuição de seus serviços. Para isso algumas decisões devem ser tomadas. Como será feito o atendimento? O cliente virá a até nós ou nós iremos até o cliente. A tecnologia, como a internet, é um aliando importante nestas horas. Existem cursos, palestras e treinamentos realizados por profissionais distantes dos locais onde os clientes se encontram. Cabe a cada empresa desenvolver a estratégia mais adquada ao seu tipo de negócio e público-alvo.
 
- Heterogeneidade: este é um dos pontos críticos dos serviços. É muito fácil padronizar a produção de um produto tangível, como uma caneta, mas é muito mais difícil padronizar um serviço, como um corte de cabelo. Numa simples ida a uma padaria dá para perceber as diferenças de atendimento entre cada atendente ou mesmo do mesmo atendente. Isto porque as pessoas têm motivações, personalidades, níveis de treinamento distintos. Ou a pessoa prestadora de serviços pode estar passando por algum problema, pode estar indisposta, mal-humorada, etc. Para reduzir essa variabilidade na qualidade do serviço oferecido é preciso que a empresa tenha um política contínua de treinamentos aliada a um bom programa de avaliação de desempenho. Existem companhais, como a TAM por exemplo, que periodicamente mudam os seus atendentes para manter a mesma qualidade dos serviços.
 
Apenas com base nessas quatro características já dá pra se ter uma idéia da complexidade do gerenciamento dos serviços. Por isso, alguns autores sugerem que os 4 P's (produto, preço, praça e promoção) do marketing convencional são insuficientes. Sugeriu-se então mais 4 P's: Perfil, Pessoas, Procedimentos e Processos. Surgiu, assim a teoria dos 8 P's.
 
O "P" de Perfil trata de aspectos tangíveis que podem ser trabalhados para melhorar a imagem percebida dos serviços. O exemplo do arquiteto neste artigo. Caso ele melhorasse o aspecto de seu escritório, adquirindo móveis modernos e melhorando a infra-estrutura, ele teria melhores resultados com os clientes. A disposição dos equipamentos, os móveis, a climatização e iluminação do ambiente e até as cores influenciam e formam o Perfil.
 
Pessoas são as responsáveis pela prestação dos serviços. Neste "P" o foco é na educação, no nível cultural e na aparência dos profissionais. Imagine um profissional da área de nutrição com obsesidade mórbida. Ou um contador com problemas de imposto de renda. Trabalhar as Pessoas é fundamental para gerar credibilidade.
 
O "P" de Processos diz respeito ao sistema de trabalho da empresa e como as atividades são projetadas. Imagine uma lanchonete. Primeiro é preciso pagar uma fila para ser atendido no balcão e depois pegar outra fila para pagar a conta no caixa. É preciso desenvolver um sistema que agilize o atendimento ao cliente.
 
Por fim, o "P" de Procedimentos. O foco aqui é na qualidade do relacionamento entre clientes e profissionais. Pessoas apáticas, frias e robotizadas não transmitem credibilidade e prejudicam o atendimento prestado e a satisfação dos clientes.
 
Por tudo que foi discutido neste artigo, verifica-se que administrar serviços não é uma tarefa simples e requer profissionais capacitados e dotados de uma boa visão mercadológica. É importante citar que mesmo que uma empresa trabalhe com produtos tangíveis, como um supermercado ou loja de carros, os serviços continuam sendo uma atividade crítica que se tornou o grande diferencial entre as empresas atualmente, tendo em vista que os produtos oferecidos são muito semelhantes. Para fidelizar clientes, construir um bom posicionamento no mercado e gerar lucros, investir em serviços é uma sábia decisão. Pense nisso.
 
Contato com o autor: <a href="mailto:consultoremfoco@hotmail.com">consultoremfoco@hotmail.com</a>

Sua empresa sabe o que é e para que serve o marketing de serviços?

Cena 1: Você precisa ir ao seu banco solicitar um financiamento para troca de seu carro.
 Cena 2: Você, em pleno sábado, precisa abastecer sua casa e vai fazer umas comprinhas no supermercado mais próximo de sua residência.
 
Cena 3: Você precisa fazer um check-up e vai fazer uma consulta na clínica de seu médico de confiança.
 
Qual o problema comum com o qual você se depara ou se depararia nas 3 cenas? Se você responde filas e mais filas, você é brasileiro. Já ouviu aquela máxima, de que brasileiro adora fila? Talvez isto seja verdade (e polêmico). Mas, vamos aos argumentos. Alguém poderá argumentar, se há filas é porque os negócios vão indo bem. Pior seria se houvesse ociosidade. Nem sempre.
 A formação de filas, principalmente das longas e demoradas, é um sinal de disfunção do sistema de Gestão de Operações de uma organização. Além da demora no atendimento, fator que gera insatisfação em cada 9 de 10 clientes, as filas funcionam como vitrine de ineficiência gerencial em sua organização e formam uma imagem extremamente negativa de sua empresa perante o mercado. Duvida? Faça um teste. Qual a empresa que você não gostaria de frequentar de jeito nenhum e só iria até ela se não houvesse outra opção? 
 
Causas mais comuns das filas
 
A fila decorre de um fenômeno chamado de estrangulamento ou gargalo, que acontece sempre que a demanda de um tipo de serviço supera a sua capacidade de atendimento. Isso porque, obviamente, o número de clientes de dado empreendimento ou negócio é sempre maior que sua capacidade de atendimento. O problema ocorre quando uma grande quantidade de usuários usam um dado serviço ao mesmo tempo. Mas não é só isso. Muitos empresários se recusam a contratar mais pessoas e abrir novos pontos de atendimento prejudicando a qualidade dos serviços de sua organização. Mas se trata de uma economia temporária, pois os ganhos são neutralizados pela perda de clientes e prejuízos à imagem da marca.
 
Estratégias para combater as filas
 
Acabar com as filas é uma tarefa quase impossível, mas existem algumas técnicas gerencias que podem ser usadas para minimizá-las:
 
1 - Preparar uma escala de trabalho que favoreça o atendimento nos momentos de pico. A impressão que se tem é de que nos dias e horários de maior movimento a quantidade de pessoas atendendo é menor.
 2 - Aumentar a capacidade de atendimento, contratando novos funcionários ou usando a tecnologia, como terminais automáticos, serviços pela internet, ou por telefone.
 3 - Utilizar estratégias de demarketing. Você não leu errado. O demarketing é uma técnica mercadológica usada quando a empresa quer reduzir a demanda de seus serviços em determinados momentos para equilibrar a relação entre capacidade de oferta e demanda, para evitar os gargalos. Exemplos dessa técnica é a consulta por hora marcada, os preços mais caros do cinema em dias e horários onde a procura é maior, dentre outros.
 
4 - Desenvolver opções logísticas. Muitas das filas em supermercados, lojas de departamento e bancos são formadas por pessoas que estão apenas desejando pagar uma conta. Essas empresas podem criar soluções inteligentes firmando parcerias com correspondentes bancários e casas lotéricas podem receber e processar o pagamentos dessas contas.
 
5 - Investir em treinamento e reciclagem constante de seus funcionários. Problemas de produtividade e dificuldades de atendimento podem surgir por falta de treinamento e capacitação.
 É importante que as empresas despertem o quanto antes para tomarem as devidas providências para neutralizar o mal das filas. O consumidor está cada vez mais exigente e com menos tempo a perder e não irá suportar mais esta situação. Além das legislações mais severas, a internet se tornou uma importante estratégia para que o consumidor reclamar. Existem inúmeros blogs, comunidades e sites dedicados a defender os interesses dos consumidores. Talvez tenha chegado a hora de se criar um exclusivo com o ranking das empresas com as filas mais longas e demoradas. Pense nisso.

Filas. Dá para acabar com este mal?

Competitividade. Esse e o tema do momento. Estamos cansados de ouvir falar em competição, em dificuldade de conseguir um bom emprego e de até mesmo se manter no atual. 
 Mas o que é que gestão de carreira tem a ver com competitividade? Tudo. Basicamente, a tarefa básica ou o objetivo fundamental da gestão de carreira é transformar um profissional comum em um profissional altamente competitivo no mercado. Isso requer a adoção de algumas ações e posturas que perfazem o conjunto de técnicas da gestão ou administração de carreira.
 
A gestão de carreira é um assunto tão relevante que já existem inúmeros consultores e coaches que prestam assessoria para vários tipos de profissionais. A missão destes é desenvolver a sua empregabilidade. Muitos profissionais não conseguem uma boa colocação justamente por não possuírem a tal empregabilidade, que nada mais é do que o conjunto de competências que são valorizadas em uma determinada função no mercado. Isso significa que, para ser considerado um profissional competitivo e desejado pelo mercado, é necessário que o indivíduo desenvolva ou adquira essas competências.
 
É importante ressaltar que a gestão de carreira e uma atribuição de cada profissional. Cabe a cada um buscar o seu próprio desenvolvimento. Vejamos a seguir algumas dicas básicas para que sua carreira possa decolar:
 
Trace uma meta profissional - parece algo meio óbvio, mas muitos profissionais e estudantes recém-formados não têm um alvo de carreira. Quando você determinar aonde quer chegar será possível você escolher a melhor estratégia;
 
Análise das competências requeridas - agora que você escolheu aonde quer chegar e sua área de atuação, é preciso conhecer as exigências do mercado para ocupar aquela posição. Para isso, se informe com profissionais que já atuam na função, procure informações em revistas ou com especialistas. 
Gestão de suas próprias competências - traçado o seu alvo e conhecidas as competências necessárias para alcançá-lo é hora de desenvolver suas competências. Cursos, estágios, treinamentos e atuação em áreas correlacionadas poderão ajudá-lo a desenvolver os conhecimentos e habilidades necessários.
 
Feedback e controle - essa etapa busca acompanhar o seu progresso profissional. Divida sua meta profissional em objetivos intermediários, que funcionarão como degraus para que você possa monitorar o seu próprio progresso. Com essa ação você poderá fazer as modificações necessárias em seu plano de carreira.
 
Conheço muitos profissionais frustrados que estão tentando se encaixar em outras profissões ou retornando à faculdade para tentar uma nova carreira. Porém, muitos não se preocuparam em conhecer o perfil profissional procurado pelo mercado e se adaptar as exigências. Apenas acreditaram que possuir um diploma universitário ou uma pós era o passaporte para o sucesso. 
 Antes de largar tudo e tentar uma nova área de atuação, tente aplicar os conceitos da gestão de carreira. Você poderá se surpreender. Pense nisso.

Você se preocupa em gerenciar sua carreira?

De expulsa por impulsividade a campeã por estratégia: como ajustar comportamento sem perder autenticidade pode transformar reputação, ampliar influência e redefinir resultados na carreira e nos negócios.



Em 2016, o Big Brother Brasil assistiu à expulsão de uma das participantes mais marcantes de sua história. Em 2026, o mesmo programa consagrou essa mesma mulher como campeã, com o maior prêmio já pago.&nbsp;



Esse é um dos paradoxos mais desconfortáveis da inteligência emocional no mundo profissional: o traço que te faz perder espaço pode ser exatamente o que te coloca no topo, desde que exista consciência suficiente para calibrá-lo, e não apenas justificá-lo como “jeito de ser”.



<h2 class="wp-block-heading">Por que profissionais competentes perdem espaço por causa do comportamento</h2>



Empresas não perdem talentos apenas por falta de competência. Perdem por custo relacional elevado. A profissional brilhante que ninguém quer na reunião, a líder visionária que desorganiza o time, a empreendedora criativa que rompe pontes mais rápido do que constrói.



O problema não é o talento, é a imprevisibilidade. Quando o comportamento não é calibrado, ele gera risco. E o mercado evita risco emocional tanto quanto evita risco financeiro.&nbsp;



No campo da inteligência emocional, Daniel Goleman já demonstrava que autoconsciência não é apenas saber quem se é, mas compreender o impacto do próprio comportamento nos outros. Autenticidade, portanto, não é repetição automática de padrão; é a capacidade de sustentar a própria essência com leitura de contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou no comportamento de Ana Paula Renault do BBB 16 ao BBB 26?</h2>



Eu estive com Ana Paula Renault em 2018 em um programa de rádio, logo após sua eliminação em A Fazenda. A minha missão era comentar comportamentos irracionais durante confinamentos.



Naquele momento, ela já demonstrava consciência de que, se continuasse reagindo da mesma forma, não perderia apenas dinheiro, mas relações, oportunidades e espaço.



Como psicóloga e especialista em liderança feminina, aquilo me chamou atenção não pela intensidade dela, mas pela lucidez do diagnóstico. Nem todo mundo que erra consegue nomear o próprio padrão com tanta clareza, e menos gente ainda sustenta a mudança ao longo do tempo.



Hoje, ao vê-la com mais de 8 milhões de seguidores e consagrada pelo público, o que se confirma é que diferença não está na personalidade, e sim na gestão dela. No Big Brother Brasil 16, o impulso comandava a ação; no Big Brother Brasil 26, a consciência passou a mediar o comportamento. Isso organiza potência.



Essa transição dialoga com o conceito de “mente adulta em evolução” de Robert Kegan, que descreve a passagem de uma identidade reativa para uma identidade autoral.&nbsp;



Ela continua confrontando, mas não agride. Continua se posicionando, mas sem se desorganizar emocionalmente. Continua sendo polarizadora, mas agora com leitura de jogo. E isso, no mercado, muda completamente o valor percebido.



<h2 class="wp-block-heading">Como ter mais inteligência emocional na prática?</h2>



Existe uma distorção comum ao falar de inteligência emocional: a ideia de que ela exige contenção ou neutralização da personalidade. Não exige. O que ela exige é discernimento situacional, algo muito próximo do que Ronald Heifetz chama de liderança adaptativa.



Liderar, nesse sentido, é ler o sistema, entender o momento e regular a própria resposta em função do impacto desejado. Não requer ser menos intensa, mas intencional na forma como essa intensidade entra em cena.



No caso de Ana Paula Renault, o que se observa é a passagem de alguém que reagia ao ambiente para alguém que atua dentro dele com consciência. Ela não deixou de sentir, mas deixou de responder a tudo que sente.



No ambiente corporativo, acontece o mesmo. A profissional considerada difícil pode se tornar indispensável. A líder vista como excessiva pode virar referência. Desde que exista uma linha clara de evolução sustentada ao longo do tempo.



Desenvolver inteligência emocional não é um processo de suavização, mas de sofisticação. É sair da reação automática para a resposta consciente, da intensidade desorganizada para a intensidade direcionada, do impulso para a intenção.



E talvez essa seja a maior vitória de todas: comportamento não é destino. É construção.



PS: Autenticidade sem estratégia não é força, é autossabotagem bem defendida.

BBB 26: O que a vitória de Ana Paula Renault revela sobre inteligência emocional, gestão de reputação e sucesso profissional

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Você sabe gerenciar?

Adm. João Moraes Sobrinho

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