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Quando li a biografia de John Davison Rockfeller aclamado o “Rei do Petróleo”, observei que uma das suas estratégias, para construir o seu império do petróleo, era a de adquirir pequenas empresas de petróleo de seus concorrentes, com essa estratégia a sua empresa foi se expandindo e tornou-se o maior grupo de refinadores de petróleo do mundo.
Estratégia semelhante está sendo adotada pelo Magazine Luiza, rede de varejo de móveis e eletroeletrônicos, fundada em Franca, no interior de São de Paulo. Que por meio de uma estratégia agressiva de crescimento por aquisições vem conquistando espaço, adquirindo pequenas redes de varejo em um mercado, disputadíssimo, no qual é líder em vendas as Casas Bahia, seguida pelo Ponto Frio, ambas adquiridas, em junho de 2009, pelo Grupo Pão de Açúcar.
Comandada pela bem-sucedida empresária, Luiza Helena, temida pela concorrência, é hoje, uma das empresas mais agressiva no mercado de varejo de móveis e eletroeletrônicos e, em 2009, foi à rede que, em seu segmento, obteve o primeiro lugar em crescimento e em rentabilidade – retorno do investimento –, conforme dados da revista Exame Melhores e Maiores, edição de 2010.
Mas, o que está por trás desse sucesso todo não é, somente, a estratégia de crescimento por aquisições. Na realidade esse fato é apenas uma consequência de outras estratégias e ações de marketing implantadas, pela Luiza Helena, na rede Magazine Luiza. Entre elas destacam-se:
Criação de laços sólidos com funcionários e clientes, essa cultura foi adquirida pela empresa por ter as suas raízes em cidades do interior de São Paulo, onde os clientes são bem conhecidos pelos funcionários fazendo com que haja um relacionamento funcionário-cliente quase familiares;
Os vendedores têm planos de carreira e liberdade de negociação com os clientes –ferramenta de marketing chamada de empowerment – ;
Os clientes que têm fidelidade com a empresa são paparicados; e
Em vez de receberem, somente, salários e comissões, como é comum na maioria das empresas, os funcionários, também, participam dos resultados da empresa. Com isso o vendedor ganha sobre o lucro do produto e sobre o volume de vendas.
Sendo que cerca de 20% do salário total do funcionário está atrelado ao resultado global da empresa. Devido a isso, os que ganham mais se interessam em ensinar aos outros, que estão ganhando menos, porque se as vendas forem baixas, todos perdem – a loja e os funcionários –.
É bem provável que, essa participação nos resultados da empresa, seja a responsável pela excelente rentabilidade que a rede está tendo nos últimos anos, porque quanto maior for à rentabilidade da empresa, maior será a remuneração dos funcionários na participação dos resultados da empresa;
Certamente que, todos esses valores proporcionados pela empresa aos seus funcionários são fundamentais para a solidez e a rentabilidade da rede Magazine Luiza; e tudo isso só foi possível, porque os funcionários estão sendo bem valorizados pelos seus chefes, dessa forma estão motivados para atender bem aos clientes, com o intuito de que a empresa cresça e que eles possam crescer juntamente com ela.
Concordo com a Luiza Helena, quando em entrevista a uma revista semanal, ela disse: “Entendo que uma motivação só será duradoura se atingir a cabeça, bolso e coração dos funcionários. Desejamos que os nossos vendedores virem especialistas em gente. E, para trabalhar no Magazine Luiza, é preciso ter espírito empreendedor. Quem gosta de ter um salário fixo todo mês, não é bom para nós”.
Por outro lado, se analisarmos as empresas que exploram e atrasam os salários dos seus funcionários. Será que elas conseguirão manter esses colaboradores motivados para o trabalho? É óbvio que não!
Em um trabalho realizado em Nova York por três consultores, da Sirota Consulting, sobre a satisfação dos funcionários nas empresas chegaram à conclusão de que o primeiro quesito que desperta entusiasmo dos funcionários é a equidade, ou seja, em primeiro lugar eles têm preferência pela remuneração justa, que tenham benefícios e que sejam tratados com respeito pelos seus chefes.
Portanto, a força motriz para que um empreendimento seja bem-sucedido é a motivação dos funcionários. A palavra-chave para essa questão é a motivação e ela só será atingida se as empresas derem: salários justos, participação nos lucros, benefícios, treinamentos adequados, respeito e reconhecimento aos seus funcionários.
A empresa que tiver competência para manter os seus funcionários motivados receberá como recompensa a geração de uma vantagem competitiva e irá conquistar, facilmente, os mercados.

Você sabia que funcionários motivados proporcionam uma vantagem competitiva para os negócios de uma empresa?

A empresa que tiver competência para manter os seus funcionários motivados receberá como recompensa a geração de uma vantagem competitiva e irá conquistar, facilmente, os mercados

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A liderança é a capacidade que uma pessoa possui de conduzir um grupo de indivíduos, transformando-os em uma equipe que gera resultados. Um líder possui a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
No entanto, liderar não é uma tarefa fácil, pois o bom líder, além de habilidades técnicas para gerir colaboradores e a equipe, deve ter, também, a capacidade de desenvolver seus liderados, tem que ter empatia para atender as expectativas pessoais e profissionais, alinhando com os interesses das organizações.
Por isso, existe uma grande diferença entre ser líder e chefe; o líder não costuma dizer que têm subordinados, e sim uma equipe e procura ouvir as pessoas ao seu redor e está, sempre, disposto a ajudá-las. Já o chefe tem tendência a comandar pessoas, impor ordens e ser autoritário.
No GP do Japão de 1991, onde Ayrton Senna, o melhor piloto da história da Fórmula 1, conquistou o seu tricampeonato mundial; nessa corrida ele não precisava chegar em primeiro lugar para conquistar o título mundial.
Assim, durante a corrida, ele teve tempo de pensar que seu companheiro de equipe e grande amigo – Gerhard Berger – jamais havia conquistado um primeiro lugar. Para quem se lembra dessa corrida, em 1991, o que Senna fez?
Simplesmente, na reta final ele deixou o seu companheiro de equipe – que estava em segundo lugar – ultrapassá-lo, dessa forma de maneira inteligente compartilhou com seu colega essa vitória memorável. Que legal hein? Esse foi o nosso grande piloto Ayrton Senna, realmente, um cara fora da curva no ranking dos pilotos da Fórmula 1.

Liderança: empatia com o próximo

Em artigos anteriores, já vimos que as empresas são basicamente constituídas de pessoas e processos; se você tem uma equipe excelente, mas, os resultados não são satisfatórios é porque está havendo falhas nos processos; porém, ao contrário, se a empresa tem excelentes processos e a sua empresa não está bem, o problema é com a sua equipe. Dessa forma, para que uma empresa seja bem-sucedida é imprescindível que tenha excelentes equipes e processos.
Por esse motivo é que as empresas estão à procura de pessoas que tenham alta performance. Uma vez que essas pessoas estão, sempre, em melhoria contínua e trazem excelentes resultados para as empresas.
Os funcionários que possuem alta performance são invariavelmente pessoas que apresentam perfil empreendedor e não trabalham para si mesmas, mas, sim, utilizam as suas atitudes empreendedoras em prol dos clientes, das equipes e da empresa.
São pessoas altamente motivadas que gostam de pessoas e, também, gostam e se realizam naquilo que fazem. E, não é somente isso, elas são pessoas muito talentosas, porque além de trazerem excelentes resultados para as empresas, estão sempre a procura da melhoria contínua, por meio do conhecimento e aperfeiçoamento – livros, cursos, etc. –; não ficam estagnados, porque sabem que o sucesso, de hoje, não é garantia de sucesso amanhã.
Nessa categoria de funcionários de alta performance se enquadram os CEOs e como exemplo cito: o gestor Paulo Sérgio Kakinoff, que atualmente, é CEO da Gol Linhas Aéreas; que antes de assumir a Gol trabalhou no Grupo Volkswagen, no qual, também, foi CEO da Audi no Brasil.
Porém, você deve estar se perguntando como pode um CEO de uma empresa de veículos automotores se tornar em um CEO de uma empresa aérea? Como pode ocorrer isso se os segmentos são totalmente diferentes?
Certamente, que esses profissionais antes de mudarem de segmento, estudam como funciona uma indústria de negócios, antes de assumirem uma empresa de determinado segmento, que no caso do Kakinoff é a indústria aérea. Mas o grande diferencial, mesmo, é que eles são gestores. Pois, em qualquer que seja o segmento escolhido eles irão trabalhar com pessoas e processos, onde irão produzir o máximo com o mínimo de recursos necessários.
A aviação é classificada como um dos setores mais complexos devido a grande quantidade de variáveis incontroláveis – tais como: preço do combustível, variação cambial e a grande dinâmica competitiva do mercado – essas variáveis interferem nos custos das empresas e a grande sacada para contornar isso é a capacidade das empresas ajustar as suas tarifas em função dos custos.
Assim, no comando da Gol Linhas Aéreas o gestor Paulo Sérgio Kakinoff para melhorar os processos da empresa, após ter encomendado estudos para sua equipe de pesquisa, implementou as seguintes mudanças:
- reduziu o número de aeronaves de 140 para 120, sendo que com 120 aeronaves transportou em um único dia, do mês de dezembro de 2017, 135 mil passageiros e com 140 aeronaves transportou, também, em um único dia, do mês de dezembro de 2014, 137 mil passageiros. O uso das ferramentas de marketing e tecnologia, principalmente, os aplicativos fez com que os processos fossem otimizados, tendo como resultado o maior número de passageiros por voo;
- padronizou o número das poltronas, com essa configuração as aeronaves podem voar numa ponte-aérea e numa rota internacional, no mesmo dia – não há mais a necessidade da empresa esperar a disponibilidade de uma aeronave específica para cumprir uma determinada rota;
- diminuiu o número de funcionários de aproximadamente 20 mil para 15 mil, sem fazer demissões os funcionários que pediram demissão ou que se aposentaram as vagas não foram recompletadas;
- reposicionamento da marca Gol deixou de ser somente uma Cia aérea de baixo custo para investir em uma combinação de baixo custo – que atrai o cliente pelo preço das passagens –, com o modelo que oferece ao cliente a possibilidade encontrar conforto, espaço, conveniência e tecnologia a bordo; e
- investiu muito em tecnologia, por exemplo: foi desenvolvido um aplicativo para a empresa que oferece um serviço de geolocalização na qual monitora os passageiros quatro horas antes do horário da decolagem da aeronave. Se o tempo estimado for maior do que o necessário para o cliente pegar o voo programado, o aplicativo alerta o cliente que recebe as opções de transferência de passagens e remarcação; com isso há um tempo hábil para que outro cliente adquira no balcão de empresa no aeroporto o assento do cliente que não irá chegar a tempo no aeroporto.
Portanto, os CEOs realmente são feras em qualquer segmento que irão atuar, porque além de ser profissionais de alta performance são Gestores que trarão uma enorme vantagem competitiva para as empresas. E assim, os clientes agradecem!

CEOs: por que eles são feras em qualquer segmento?

Em um ambiente de negócios é muito importante que os executivos diagnosticam as forças que afetam a concorrência e as suas causas básicas permite à empresa identificar quais são seus pontos fracos e fortes em relação ao mercado em que ela atua; e, também, estar atento às oportunidades e às ameaças que estão presentes nesse ambiente que poderão beneficiar ou prejudicar a competitividade dessa empresa. 
Os novos concorrentes, novas tecnologias, novos métodos de gerenciamento; enfim, fatos decorrentes de uma economia cada vez mais globalizada, ágil, voltada para a competição, ditam o ritmo das atividades nos negócios, levando às empresas a buscarem uma estratégia efetiva para a garantia da competitividade e rentabilidade.
A intensidade da concorrência em uma indústria – setor da economia – tem as suas raízes em uma estrutura econômica básica, onde o grau dessa concorrência depende de cinco forças competitivas.
Essas cinco forças fazem parte de um estudo que foi elaborado pelo consultor e professor de Harvard Business School, Michael Porter, o qual é considerado uma das maiores autoridades mundiais em estratégia competitiva.
Desse estudo resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias – setores da economia – em torno de cinco forças competitivas.
E são elas, identificadas por Porter, que determinam a atratividade intrínseca de lucro no longo prazo em um mercado ou segmento de mercado. As cinco forças são:
1. Os concorrentes industriais – concorrentes do mesmo setor, tais como o da indústria automobilística, por exemplo;
2. Os entrantes potenciais – as novas empresas que ao entrarem em um determinado setor afetam a lucratividade desse setor – quando se imaginou que um aplicativo de startups disruptivas de valor de mercado bilionário as chamadas unicórnios, como Uber e Airbnb se tornariam, respectivamente, a maior empresa de passageiros do mundo, mas que não possui nenhum veículo em sua frota e a maior empresa de hospedagem do mundo que não é proprietária de nenhum hotel;
3. Os produtos substitutos – são produtos vindos de outros setores que ameaçam o setor no qual estão entrando. Um exemplo clássico é o das câmeras fotográficas digitais substituindo as câmeras fotográficas tradicionais e aquelas sendo substituídas pelo celular;
4. Os compradores – que são os clientes; 
5. Os fornecedores – as empresas que fornecem produtos ou serviços para um determinado setor.
Assim, em um ambiente de negócios – onde se encontram essas cinco forças competitivas – o executivo de uma unidade de negócios, para ser bem-sucedido em sua missão, deverá conhecer as partes desse ambiente empresarial que precisam ser monitoradas para atingir as suas metas.
O ambiente empresarial, também, conhecido como ambiente de marketing – que é uma proposta defendida por Philip Kotler – é composto por microambiente e macroambiente. 
Microambiente
Divide-se em microambiente interno e externo. Faz parte desse ambiente interno à empresa e do ambiente externo os mercados. Na empresa podem ser citados como integrantes os funcionários, a produção, o setor financeiro, de vendas, comercial, marketing, etc. Já nos mercados se encontram os concorrentes, fornecedores, clientes, etc.
É importante salientar que no microambiente interno, no qual se encontra à empresa, as variáveis são controláveis, ou seja, é possível controlar todas às ações internas de uma empresa. Por exemplo: você pode fazer cortes de pessoal, melhorar processos, aumentar salários, etc. E será nesse ambiente que você encontrará às forças e às fraquezas que irão beneficiar ou prejudicar os negócios da empresa, às quais você poderá controlar.
Por sua vez, no ambiente externo – onde se encontram os mercados –, às variáveis são consideradas incontroláveis, pois às empresas não podem controlar a concorrência, os fornecedores, os clientes, etc.
Macroambiente
Por outro lado, faz parte desse ambiente e engloba tudo aquilo que é externo à empresa e aos mercados, ou seja, são fatores políticos, tecnológicos, tributários, econômicos, etc que irão influenciar as empresas e os mercados. Por exemplo: um aumento de impostos – que são determinados pelo governo – irão atingir às empresas e os mercados em que elas atuam.
Dessa forma, faz-se necessário que seja realizada uma análise do ambiente interno para identificar às forças e às fraquezas da empresa, que poderão ser reajustadas conforme as necessidades das empresas.
E nos ambientes externos onde se encontram os mercados e o macroambiente, nos quais se encontram às oportunidades e às ameaças, que, também, irão beneficiar ou prejudicar os negócios de uma empresa.
Portanto, a diferença entre microambiente e o macroambiente empresarial é que no primeiro fazem parte à empresa e o mercado. Porém, somente, podem ser controladas às variáveis da empresa, pois, as referentes aos mercados são incontroláveis.
Ao passo que, no macroambiente empresarial todas às variáveis são incontroláveis, uma vez que as empresas e os mercados não têm controle sobre as ações que ocorrem nesses ambientes. Como já foi dito, no microambiente não tem como controlar as medidas que são tomadas pelos governos, tais como a promulgação das leis, etc.
Assim, a análise do microambiente e do macroambiente empresarial levam às empresas a buscarem uma estratégia efetiva para a garantia de uma vantagem competitiva e que tenham rentabilidade.

Você sabia que funcionários motivados proporcionam uma vantagem competitiva para os negócios de uma empresa?

Roberto Morais Batista

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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