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<p>As estatísticas sobre a mortalidade prematura das empresas &#8212; segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), metade das empresas encerra as atividades após três anos de funcionamento &#8212; são um alerta para os empreendedores que não querem compartilhar desse mesmo destino.</p>
<p>Para não cair em armadilhas que levam a dificuldades financeiras, é importante ter as contas na ponta do lápis, estar atento ao cenário econômico, ao mercado de atuação da empresa e às tendências de consumo. Adelmo Nunes, contabilista e diretor da Planned Soluções Empresariais, lista oito condições que podem comprometer a sobrevivência e dá dicas de como superar as dificuldades:</p>
<h2><strong>1. Estagnação ou diminuição das vendas</strong></h2>
<p>É o principal motivo de redução das margens de lucro e da queda do faturamento. Precisa ser identificada precocemente, por meio dos controles fiscais da empresa. Feito isso, é necessário entender onde está a falha de captação de novos clientes e criar estratégias para corrigi-la.</p>
<h2><strong>2. Precificação incorreta dos produtos/serviços</strong></h2>
<p>Os custos de produção precisam ser devidamente apurados antes de aplicada a margem de lucro nos produtos e serviços comercializados.</p>
<h2><strong>3. Falta de disciplina financeira</strong></h2>
<p>A gestão precisa ser profissionalizada. O caixa deve ser gerido diária e rigorosamente, milagres não acontecem. A exata previsão das saídas e a gestão das incertas entradas, combinadas com a fonte de financiamento escolhida, é medida fundamental.</p>
<h2><strong>4. Pós-venda deficitário</strong> </h2>
<p>A percepção do cliente deve ser respeitada. Reclamações sobre problemas nos produtos e serviços precisam ser tratadas com atenção. Se o cliente perde a confiança no produto ou serviço, perde a confiança na empresa. Ter um SAC ativo é fundamental.</p>
<h2><strong>5. Falta de transparência</strong></h2>
<p>Na hora da venda, é importante oferecer o máximo de informações necessárias para que o consumidor faça uma compra consciente. Isso evita retrabalho.</p>
<h2><strong>6. Queda na produtividade</strong></h2>
<p>As operações da empresa precisam ser enxutas. Para tanto, é preciso avaliar se as tarefas estão se sobrepondo ou se há necessidade de refazê-las. Caso isso aconteça, o processo precisa ser revisto e ajustado.</p>
<h2><strong>7. Pagamento de contas em atraso</strong> </h2>
<p>Quaisquer que sejam &#8212; salários, impostos, fornecedores &#8211;, mostram que a empresa está em apuros e que o controle sistemático dos dados contábeis não têm sido uma prioridade. Será preciso renegociar dívidas e propor o parcelamento dos débitos, reduzindo ainda custos fixos.</p>
<h2><strong>8. Endividamento</strong></h2>
<p>Fazer uso do cheque especial ou utilizar linhas de crédito para manter a atividade é sinal de que a empresa precisa ser reestruturada. A manutenção de recursos onerosos de terceiros financiando a atividade deve ser temporária.</p>


8 sinais que indicam que as finanças da sua empresa vão mal

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico</em></p>



<p><strong><em>Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo</em></strong></p>



<p>A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.</p>



<p>Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.</p>



<p>Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



<p>Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.</p>



<p>Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?</p>



<p>Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.</p>



<p>O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



<p>Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.</p>



<p>Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.</p>



<p>Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.</p>



<p>Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.</p>



<p>O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.</p>



<p>Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.</p>



<p>Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.</p>



<p>O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



<p>O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.</p>



<p>No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.</p>



<p>Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.</p>

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

<p><em>Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível</em></p>



<p>Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.</p>



<p>Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</strong></h2>



<p>Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.</p>



<p>A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.</p>



<p>O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.</p>



<p>Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</strong></h2>



<p>A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.</p>



<p>Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.</p>



<p>Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que <em>quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos</em>.</p>



<p>A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.</p>



<p>Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Uma disciplina, não um instrumento isolado</strong></h2>



<p>Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.</p>



<p>Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Três etapas para transformar capital intangível em ativo</strong></h2>



<p>A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>1. </strong><strong>Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</strong></h3>



<p>O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.</p>



<p>O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.</p>



<p>A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.</p>



<p>Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>2. </strong><strong>Tornar governável, com um mapa de influência</strong></h3>



<p>Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.</p>



<p>Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.</p>



<p>A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.</p>



<p>A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>3. </strong><strong>Tornar transferível, com um plano de legado</strong></h3>



<p>O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.</p>



<p>Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.</p>



<p>Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.</p>



<p>O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</strong></h2>



<p>Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.</p>



<p>A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.</p>



<p>Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque <em>quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver</em>.</p>



<p></p>

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

<p><strong><em>Por Tami Saito e Lívia F. Silva</em></strong></p>



<p>O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.</p>



<p>Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



<p>O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.</p>



<p>Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



<p>O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.</p>



<p>Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



<p>Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.</p>



<p>O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



<p>A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.</p>



<p>Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.</p>



<p>Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.</p>



<p>Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.</p>



<p>Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



<p>Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



<p>A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.</p>



<p>O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



<p>INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a></p>



<p>SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a></p>



<p>LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a></p>



<p>OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a></p>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.</p>

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

<p><em>Centralizar contatos, visitas, documentos e negociações ajuda imobiliárias a reduzir falhas e acompanhar melhor cada oportunidade</em></p>



<p>Comprar um imóvel raramente acontece em uma única conversa. Entre o primeiro pedido de informação e a assinatura do contrato, existem retornos, visitas, envio de documentos, negociações e uma série de decisões que podem se estender por semanas ou meses.</p>



<p>Quanto mais esses contatos ficam espalhados entre planilhas, agendas pessoais, e-mails e aplicativos de mensagem, maior o risco de uma oportunidade esfriar no caminho. O próprio Bitrix24 destaca que imobiliárias lidam com leads vindos de diferentes canais e precisam acompanhar cada etapa para evitar retornos esquecidos, visitas sem confirmação e propostas sem sequência.</p>



<p>É nessa organização que o <a href="https://www.bitrix24.com.br/solutions/industry/real-estate-crm-software.php?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-crm-crm-for-brokers-administradores-3-2026-reach"><strong>Bitrix24</strong></a> busca atuar, reunindo em um único ambiente informações de compradores e vendedores, histórico de conversas, tarefas, documentos e andamento das negociações.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro contato precisa virar próximo passo</h2>



<p>Quando alguém demonstra interesse em um imóvel, a rapidez do retorno importa, mas saber o que fazer depois também.</p>



<p>Um sistema organizado permite registrar de onde o contato veio, quem ficou responsável pelo atendimento e em qual etapa está a negociação. A partir daí, tarefas e lembretes ajudam a garantir que o cliente não desapareça da rotina depois da primeira conversa.</p>



<p>No Bitrix24, contatos vindos de formulários, site, chat, telefone e outros canais podem ser reunidos no CRM, criando um histórico que acompanha a oportunidade ao longo da jornada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Visitas também fazem parte da venda</h2>



<p>Agendar uma visita parece uma etapa simples, mas envolve disponibilidade do corretor, confirmação do cliente e acompanhamento posterior.</p>



<p>A plataforma oferece recursos para agendamento online, lembretes automáticos e acompanhamento da disponibilidade dos corretores. Cada compromisso também pode ficar associado ao registro do cliente, reduzindo a dependência de agendas separadas.</p>



<p>Depois da visita, a continuidade da conversa é igualmente importante. Registrar impressões, organizar o envio de uma proposta e definir o próximo contato ajuda a impedir que uma oportunidade promissora fique parada por falta de acompanhamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Documentos não precisam virar outro processo paralelo</h2>



<p>Conforme a negociação avança, aumenta também a quantidade de informações e documentos envolvidos.</p>



<p>O Bitrix24 permite armazenar contratos e arquivos relacionados ao cliente, controlar permissões de acesso e trabalhar com documentos dentro do mesmo ambiente utilizado para acompanhar a venda.</p>



<p>A plataforma também oferece assinatura eletrônica e recursos para acompanhar as etapas do envio e da assinatura de documentos. Isso aproxima o fechamento do restante da jornada, em vez de transformar essa fase em um processo desconectado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Organizar melhor ajuda a enxergar onde a venda trava</h2>



<p>Centralizar a jornada não serve apenas para evitar esquecimentos. Também ajuda a identificar em quais etapas as oportunidades estão parando.</p>



<p>Acompanhando contatos, visitas, propostas e negociações no mesmo fluxo, gestores conseguem observar onde clientes costumam desistir, quanto tempo permanecem em cada fase e quais origens geram melhores resultados.</p>



<p>Para imobiliárias e equipes de corretores, a diferença pode estar menos em gerar uma quantidade cada vez maior de contatos e mais em conduzir melhor aqueles que já demonstraram interesse.</p>



<p><strong>Quer organizar toda a jornada comercial, do primeiro contato à assinatura?</strong></p>



<p><a href="https://www.bitrix24.com.br/solutions/industry/real-estate-crm-software.php?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-crm-crm-for-brokers-administradores-3-2026-reach"><strong>Conheça as soluções do Bitrix24 para imobiliárias.</strong></a></p>

Do primeiro interesse à assinatura: como organizar melhor a jornada de vendas de um imóvel

<p><em>Ferramenta desenvolvida pela overA e lançada em parceria com Administradores e Empreendedores cruza dados da empresa com informações de mercado para gerar uma estimativa de valor</em></p>



<p>Quanto vale uma empresa que levou anos para ser construída? A resposta costuma ganhar importância em momentos de venda, captação, entrada de sócios ou planejamento dos próximos passos do negócio.</p>



<p>O problema é que muitos empresários conhecem profundamente a operação, as vendas e os clientes, mas nunca chegaram a estimar quanto a companhia poderia valer.</p>



<p>Para tornar essa primeira análise mais acessível, a <strong>overA </strong>desenvolveu uma <a href="https://valuation.overacapital.com.br/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=parceria"><strong>Calculadora de Valuation</strong></a>, lançada em parceria com o <strong>Administradores</strong> e o <strong>Empreendedores</strong>. A ferramenta utiliza inteligência artificial e cruza dados proprietários com informações de mercado em tempo real para calcular uma estimativa em poucos minutos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Faturamento sozinho não responde à pergunta</h2>



<p>Quando alguém tenta estimar rapidamente quanto vale uma empresa, é comum começar pelo faturamento. Ele ajuda a dimensionar o negócio, mas não conta toda a história.</p>



<p>Uma empresa pode ter uma receita relevante e, ao mesmo tempo, apresentar resultados operacionais muito diferentes de outra que fatura praticamente o mesmo valor. Crescimento e capacidade de geração de resultado também ajudam a dar contexto aos números.</p>



<p>Por isso, a calculadora considera informações como <strong>receita do último ano, EBITDA e crescimento anual</strong>, além de dados básicos da empresa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Saber o valor também ajuda a olhar para o negócio de outra forma</h2>



<p>Valuation costuma ser associado à venda de empresas, mas conhecer uma estimativa de valor também pode provocar uma análise mais ampla sobre a própria operação.</p>



<p>Ao reunir informações financeiras para chegar a esse número, o empresário passa a observar de forma mais objetiva fatores que ajudam a explicar o estágio atual do negócio.</p>



<p>Essa leitura pode servir como ponto de partida para entender onde a empresa está hoje e acompanhar como seu valor evolui à medida que receita, resultado e crescimento mudam.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Uma estimativa em poucos minutos</h2>



<p>O processo começa com um questionário objetivo. A ferramenta solicita informações como site e localização da empresa, e-mail corporativo e os principais dados financeiros necessários para a análise.</p>



<p>A proposta é simplificar um tema que muitas vezes parece distante da rotina de pequenos e médios empresários e oferecer uma primeira referência sobre o valor do negócio.</p>



<p><strong>Quanto vale a empresa que você está construindo?</strong></p>



<p>Acesse a <a href="https://valuation.overacapital.com.br/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=parceria">Calculadora de Valuation</a> da overA, em parceria com Administradores e Empreendedores, e faça sua estimativa.</p>

Quanto vale sua empresa? Nova calculadora estima o valuation do negócio em minutos

<p><em>Em conversa com Stefanno Polidoro, Fabio Camara discute por que empresas precisam tratar a inteligência artificial com mais contexto, função e responsabilidade</em></p>



<p>Empresas estão incorporando inteligência artificial cada vez mais rápido, mas muitas ainda fazem isso de uma maneira que dificilmente aceitariam ao contratar uma pessoa: sem definir claramente o que ela deve fazer, quais conhecimentos precisa ter e onde termina sua responsabilidade.</p>



<p>A comparação foi feita por <strong>Fabio Camara</strong>, fundador da FCamara e executivo com cerca de 35 anos de trajetória em tecnologia, durante o episódio #42 do podcast <strong>O Código Polidoro</strong>, apresentado por <strong>Stefanno Polidoro</strong>.</p>



<p>“<strong>Quando você contrata alguém, define o trabalho. Por que não faz isso com a IA?</strong>”, questiona Camara. A provocação resume uma parte importante da conversa: usar uma ferramenta de inteligência artificial é diferente de construir uma função clara para ela dentro da empresa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">IA também precisa saber qual é o seu trabalho</h2>



<p>Ao contratar um profissional, uma empresa costuma definir competências, responsabilidades, entregas e limites de atuação. Na conversa, Câmara argumenta que a mesma lógica deveria orientar a adoção de inteligência artificial.</p>



<p>No episódio, ele lembra que uma contratação envolve a definição de habilidades e de uma descrição de cargo. Em seguida, questiona por que muitas empresas recorrem à IA sem fazer o mesmo exercício.</p>



<p>Quando essa definição não existe, a tecnologia tende a ser usada de forma genérica. Pessoas diferentes fazem perguntas diferentes, obtêm respostas isoladas e chamam isso de implementação, mesmo quando não há um processo empresarial estruturado por trás.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O contexto da empresa não pode ficar de fora</h2>



<p>Câmara também defende uma abordagem em que sistemas de IA sejam desenvolvidos a partir do contexto, da cultura e do conhecimento específico de cada organização.</p>



<p>Ele chama essas aplicações de “trabalhadores sintéticos” e argumenta que elas deveriam ser treinadas para atuar dentro de domínios definidos pelo próprio negócio, em vez de depender apenas de respostas produzidas por ferramentas genéricas.</p>



<p>Essa diferença ganha peso principalmente quando a inteligência artificial começa a participar de decisões ligadas ao negócio principal. Câmara alerta para o risco de empresas transferirem conhecimento estratégico para uma “caixa preta” que não compreendem completamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Usar IA também virou uma questão de gestão</h2>



<p>A discussão desloca a inteligência artificial do campo exclusivo da tecnologia. Se uma IA vai executar atividades dentro da empresa, alguém vai precisar definir o processo, estabelecer critérios e entender como o trabalho humano e o automatizado se conectam.</p>



<p>No episódio, Camara e Polidoro discutem justamente a construção desses fluxos. A perspectiva apresentada é de equipes nas quais profissionais e sistemas de IA passam a atuar de forma combinada, exigindo novas formas de organizar responsabilidades.</p>



<p>Para os gestores, a pergunta deixa de ser apenas “qual ferramenta devemos usar?” e passa a incluir questões mais práticas: <strong>o que queremos que a IA faça, quais informações ela precisa conhecer e como saberemos se está cumprindo bem essa função?</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">Uma conversa que vai além da inteligência artificial</h2>



<p>A discussão sobre IA é apenas uma das frentes do episódio. Stefanno Polidoro e Fabio Câmara também conversam sobre empreendedorismo, adaptação, novos modelos de negócio, excesso de informação e as mudanças na forma de aprender e trabalhar.</p>



<p>Ao longo da conversa, Camara conecta essas transformações aos aprendizados acumulados em mais de três décadas no setor de tecnologia e à necessidade de empresas continuarem revendo a forma como respondem às mudanças.</p>



<p><strong>Assista ao episódio #42 de O Código Polidoro, com Stefanno Polidoro e Fabio Câmara, e acompanhe a conversa completa sobre inteligência artificial, empreendedorismo e o futuro das empresas:</strong> <a href="https://youtu.be/DDYuYdg2asM">veja o episódio completo no YouTube</a>.</p>

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