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<p><em>É na interseção entre experiência e sabedoria que nascem os líderes mais completos — aqueles que não apenas comandam, mas transformam</em></p>



<p>Enquanto atletas e modelos atingem o auge antes dos 30, a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/4-livros-sobre-comunicacao-empatica-e-escuta-ativa-para-transformar-conflitos-em-colaboracao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> segue um caminho diferente. Ela exige um conjunto complexo de habilidades — intelectuais, emocionais, éticas e sociais — que se desenvolvem ao longo de décadas. E, segundo novas pesquisas, <strong>a excelência em liderança atinge seu ponto máximo entre os 55 e 60 anos de idade</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O estudo que decifrou o auge da liderança</h2>



<p>O psicólogo <strong>Gilles Gignac</strong>, da Universidade da Austrália Ocidental, conduziu uma <a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0160289625000649" target="_blank" rel="noreferrer noopener">análise</a> que reuniu décadas de estudos sobre as competências essenciais de um grande líder. O resultado foi um conjunto de <strong>16 habilidades fundamentais</strong>, que incluem:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Inteligência emocional e estabilidade emocional</li>



<li>Capacidade de raciocínio moral e empatia</li>



<li>Resistência a vieses cognitivos</li>



<li>Memória e velocidade de processamento</li>



<li>Consciência e responsabilidade (<em>conscientiousness</em>)</li>



<li>Funções executivas (planejamento, foco e tomada de decisão)</li>
</ul>



<p>Ao cruzar dados sobre quando cada uma dessas habilidades tende a atingir seu pico, os pesquisadores descobriram que, embora algumas funções cognitivas diminuam com o tempo, <strong>outras — como julgamento, ética e autocontrole — continuam a se fortalecer até a maturidade</strong>.</p>



<p>O equilíbrio entre declínio e crescimento faz com que, <strong>em média, a liderança humana alcance seu ponto mais alto entre os 55 e 60 anos</strong>, começando a decair lentamente apenas por volta dos 65.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">A maturidade como vantagem competitiva</h2>



<p>Essa descoberta desafia um dos grandes mitos corporativos modernos: o de que inovação e energia estão sempre ligadas à juventude.<br>Na realidade, <strong>liderança de alto desempenho se consolida com o tempo</strong>, quando a experiência se alia à sabedoria emocional.</p>



<p>Outros estudos reforçam a conclusão de Gignac:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Uma pesquisa de Stanford mostrou que a <strong>inteligência global tende a atingir seu auge nos 40 anos</strong> e só declina perto da aposentadoria.</li>



<li>O empreendedorismo segue o mesmo padrão: o <strong>fundador médio de startups bem-sucedidas tem 47 anos</strong>, e não 25.</li>



<li>A empatia, a autoconfiança e a capacidade de resolver conflitos continuam crescendo até o final da meia-idade.</li>
</ul>



<p>Em resumo, o cérebro e o caráter humano amadurecem como um bom vinho — e é nessa fase que a liderança atinge seu sabor mais completo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O alerta para empresas e gestores</h2>



<p>Se a ciência comprova que os líderes mais completos estão na meia-idade, por que tantas organizações ainda tratam os 50 como o início da “contagem regressiva”?</p>



<p>O estudo de Gignac faz um apelo direto às empresas: <strong>é hora de rever os vieses etários</strong>.</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Contratar ou promover apenas jovens pode significar perder <strong>sabedoria estratégica e estabilidade emocional</strong>, atributos críticos em tempos de incerteza.</li>



<li>Times diversos em idade combinam <strong>a energia da juventude com o discernimento da experiência</strong> — uma mistura poderosa para inovação e execução.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O novo paradigma: o auge não é o começo do fim</h2>



<p>A liderança não é uma corrida de velocidade, e sim uma maratona intelectual e emocional.<br>Cada ano vivido traz repertório, paciência e visão de longo prazo — ingredientes impossíveis de simular com energia bruta.</p>



<p>Como resume o próprio Gignac:</p>



<blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
<p>“Talvez seja hora de parar de tratar a meia-idade como uma contagem regressiva — e começar a reconhecê-la como o auge.”</p>
</blockquote>



<h3 class="wp-block-heading">Em outras palavras:</h3>



<p>A juventude pode trazer brilho, mas é a maturidade que traz profundidade.<br>E é na interseção entre experiência e sabedoria que nascem os líderes mais completos — aqueles que não apenas comandam, <strong>mas transformam.</strong></p>


A idade de ouro da liderança: quando o talento amadurece ao máximo

É na interseção entre experiência e sabedoria que nascem os líderes mais completos — aqueles que não apenas comandam, mas transformam

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Descanso não atrasa resultados. Ele evita o tipo de desgaste que, mais cedo ou mais tarde, cobra a conta em foco, saúde emocional e qualidade de decisão</em></p>



<p>Você pode até estar de folga, mas a mente não aceita. Um tempo livre aparece e, junto com ele, surge a sensação de que você deveria estar fazendo algo útil. Responder mais um e-mail, adiantar uma entrega, revisar um relatório, planejar a semana. A culpa de descansar virou um hábito tão comum que parece normal. Só que ela não é neutra. Ela corrói energia mental, distorce prioridades e, ironicamente, derruba a produtividade que tenta proteger.</p>



<p>Profissionais que não conseguem se desconectar do trabalho apresentam menor capacidade de foco, mais irritabilidade e queda de criatividade ao longo do tempo. O descanso não é um luxo emocional. Ele é parte do ciclo de desempenho. Sem recuperação, o cérebro opera em modo de sobrevivência e aumenta a chance de decisões impulsivas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Descanso não é pausa do trabalho, é parte dele</h2>



<p>O erro está em tratar descanso como ausência de valor. Na lógica do trabalho moderno, valor é associado a movimento contínuo. Quem está ocupado é visto como comprometido. Quem desacelera parece menos dedicado. Essa narrativa cria uma armadilha emocional: o profissional aprende que parar é perigoso para a reputação. E então tenta compensar com presença constante, mesmo que silenciosa.</p>



<p>Na prática, isso gera um tipo de produtividade tóxica. A pessoa passa a fazer mais do que é necessário, não por estratégia, mas por ansiedade. O descanso vira ameaça ao autoimagem de competência. O corpo descansa, mas a mente trabalha em alerta, gastando energia que deveria recuperar.</p>





<h2 class="wp-block-heading">A culpa aparece quando o trabalho vira identidade</h2>



<p>A culpa de descansar cresce quando o trabalho deixa de ser apenas uma função e vira identidade. Se o seu valor pessoal está ligado ao que entrega, qualquer pausa parece perda de valor. É por isso que profissionais ambiciosos e talentosos são os mais vulneráveis a essa armadilha. Eles não descansam porque não querem “ficar para trás”.</p>



<p>O problema é que essa comparação interna nunca termina. Sempre há algo a fazer, alguém produzindo mais, alguma meta nova no horizonte. O descanso vira uma lacuna moral que precisa ser preenchida. O resultado é um ciclo de esforço alto sem recuperação real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto no desempenho é lento, mas certeiro</h2>



<p>No começo, a pessoa até sente que está ganhando vantagem. Faz mais, responde mais rápido, está sempre disponível. Mas o custo aparece no médio prazo. O foco fica mais curto, a tolerância emocional cai e a mente perde a capacidade de pensar com profundidade. Sem descanso, o cérebro troca estratégia por reatividade.</p>



<p>Outro efeito é a perda de clareza de prioridade. Cansado, o profissional escolhe o que dá alívio rápido, não o que traz impacto real. Ele se ocupa com o urgente, evita o complexo e protela o que exige raciocínio longo. Não é falta de disciplina, é falta de energia mental.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar o descanso sem perder ambição</h2>



<p>O primeiro passo é revisar a crença que sustenta a culpa. Descansar não é desistir. É sustentar o próximo ciclo de esforço. Quando você internaliza isso, a pausa deixa de parecer ameaça e vira investimento.</p>



<p>O segundo passo é criar encerramentos claros de jornada. Se a semana termina sem fechamento, a mente carrega pendência para o fim de semana. Listar o que foi feito e o que será retomado na próxima etapa reduz ansiedade antecipatória.</p>



<p>O terceiro passo é estabelecer limites objetivos de disponibilidade. Não é sobre sumir. É sobre definir quando você está no modo trabalho e quando está no modo recuperação. Seu cérebro precisa de sinais claros para baixar o alerta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Descansar bem é uma competência de negócios</h2>



<p>O mundo corporativo ainda romantiza exaustão, mas empresas e carreiras sustentáveis fazem o oposto. Elas entendem que energia é recurso finito e que recuperar energia faz parte da performance. A culpa de descansar é um sintoma de uma cultura que confunde esforço com valor. Quando você rompe esse padrão, não trabalha menos. Trabalha melhor.</p>



<p>No fim, descanso não atrasa resultados. Ele evita o tipo de desgaste que, mais cedo ou mais tarde, cobra a conta em foco, saúde emocional e qualidade de decisão. Descansar bem não é uma pausa da carreira. É um jeito inteligente de continuar inteiro nela.</p>

A culpa de descansar está minando seu desempenho?

<p><em>Ao estruturar processos e cultura centrados no sucesso do cliente, a obra mostra que empresas ganham previsibilidade, lucratividade e crescimento contínuo</em></p>



<p>A maioria das empresas ainda trata crescimento como uma corrida sem linha de chegada. Fecha um contrato hoje, corre atrás do próximo amanhã, e repete o ciclo até o fim do mês. Esse modelo funciona, mas cobra um preço alto: energia constante para conquistar, pouca previsibilidade de caixa e uma sensação permanente de “matar um leão por dia”.</p>



<p>É justamente essa lógica que <strong><a href="https://amzn.to/3Ku7E68">“Customer Success”</a></strong>, de <strong>Dan Steinman</strong>, <strong>Lincoln Murphy</strong> e <strong>Nick Mehta</strong>, coloca contra a parede. O livro mostra por que o futuro da receita não depende só de vender mais, e sim de fazer o cliente vencer usando o que já comprou.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Customer Success muda o foco: do produto para o resultado</h2>



<p>Os autores partem de um ponto simples e poderoso: clientes não querem apenas um produto ou serviço, querem o resultado que vem com ele. Quando a empresa entende isso, ela para de medir sucesso apenas por venda fechada e passa a medir pelo valor entregue na rotina do cliente.</p>



<p>Esse raciocínio quebra a visão de que Customer Success se resume a <strong>“suporte”</strong> ou <strong>“pós-venda simpático”</strong>. A área existe para garantir adoção, uso consistente e evolução do cliente ao longo do tempo. Em outras palavras, ela protege a receita do presente e abre espaço para a receita do futuro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Retenção não é detalhe, é estratégia de crescimento</h2>



<p>O livro também explica por que modelos de serviços, assinaturas e contratos recorrentes colocaram a retenção no centro do jogo. Se o cliente não renova, o esforço de aquisição vira buraco no orçamento. Se ele renova e cresce, a empresa ganha fôlego, margem e estabilidade.</p>



<p>Os autores mostram como a <strong>retenção ativa</strong> reduz cancelamentos, aumenta o tempo de permanência e cria oportunidades naturais de expansão. O crescimento deixa de depender apenas de novos clientes e passa a vir do aprofundamento inteligente da relação com quem já confia na marca.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar Customer Success sem virar moda vazia</h2>



<p>Em vez de vender um conceito bonito, o livro entra na prática de gestão. Ele orienta como criar processos, métricas e rotinas para a função <strong>Customer Success</strong> funcionar de verdade dentro da empresa. Isso inclui entender o momento certo de intervir, mapear jornadas de valor e alinhar times internos para que o cliente perceba evolução constante.</p>



<p>Quando a organização faz isso bem, o Customer Success vira uma cultura. Vendas, produto, suporte e marketing começam a operar com o mesmo objetivo: garantir que o cliente tenha sucesso.</p>



<p>A consequência aparece rápido: menos perda, mais indicação, mais receita recorrente e uma base fiel que sustenta <strong>crescimento </strong>em <strong>qualquer cenário econômico</strong>.</p>

Seu negócio vive de vender de novo para os mesmos clientes? Este livro explica como transformar retenção em receita

<p><em>Toda organização precisa de momentos de esforço intenso. Mas quando o intenso vira rotina, deixa de ser força e vira risco</em></p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ambicao-que-vira-ansiedade-e-derruba-a-performance" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhar</a> sob pressão é parte de qualquer carreira. O problema é quando a pressão deixa de ser um período e vira clima permanente. Em muitas empresas, existe um pacto tácito: quem aguenta mais é visto como mais forte. Quem reclama é visto como fraco. Esse pacto alimenta a cultura do “aguenta firme”, um modo de operar que valoriza resistência sem perguntar o custo emocional disso. No curto prazo, ele pode parecer produtividade. No longo, ele vira desgaste silencioso.</p>



<p>Ambientes que normalizam estresse contínuo aumentam risco de esgotamento e reduzem desempenho sustentado. A exaustão não começa com colapso. Começa com micro sinais ignorados e com a crença de que suportar sem pausa é virtude. Quando a emoção vira invisível, o corpo cobra a conta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O estresse não some, ele se acumula</h2>



<p>A cultura do “aguenta firme” funciona como anestesia coletiva. As pessoas se acostumam a trabalhar cansadas, a resolver tudo no limite e a completar semanas sem recuperar energia. Só que estresse não é algo que você descarrega sozinho ao final do dia. Ele acumula no sistema nervoso, altera humor, reduz foco e aumenta reatividade. O profissional continua entregando, mas com menos clareza interna.</p>



<p>Esse padrão cria uma distorção emocional perigosa. A pessoa passa a associar valor pessoal à capacidade de suportar. Em vez de perguntar “isso não está saudável?”, ela pergunta “por que eu não dou conta?”. O problema deixa de ser o contexto e vira culpa individual. E a culpa costuma ser o último degrau antes do burnout.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O que a resistência heroica esconde</h2>



<p>Muitos times com aparência de alta performance estão, na verdade, compensando falta de estrutura com esforço emocional. Prioridades confusas, urgências artificiais e ausência de processos são empurradas para o colo das pessoas como se fossem desafio normal. A resistência vira solução para o que deveria ser corrigido no sistema.</p>



<p>O risco é que a empresa passa a depender de esforço extra como padrão. Ela se organiza em torno do sacrifício, não da inteligência. E, quanto mais o sacrifício é premiado, mais ele se repete. A equipe aprende que descansar é luxo e que pedir ajuda é sinal de fraqueza. É assim que um hábito vira cultura.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o clima pesa, a inovação some</h2>



<p>Um ambiente emocionalmente esgotado não consegue sustentar criatividade. A mente cansada prefere o caminho conhecido, evita risco e reage mais do que constrói. Mesmo profissionais talentosos começam a operar no automático, porque o cérebro não tem energia para pensar com profundidade. A longo prazo, isso empobrece decisões e reduz capacidade de adaptação.</p>



<p>Também há um impacto na colaboração. Sob carga alta, a paciência diminui. Mensagens ficam mais duras, dúvidas parecem inconvenientes e conflitos pequenos ganham proporção maior. O time não entende que está irritado por exaustão. Atribui a tensão às pessoas. Isso desgasta relações e aumenta rotatividade emocional antes mesmo da rotatividade real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como a gestão de emoções muda o jogo</h2>



<p>Para romper o ciclo, a primeira mudança é simbólica. Resistência não pode ser o único critério de valor. Lideranças precisam reconhecer que saúde emocional é parte da performance, não um assunto paralelo. Isso exige abrir espaço para falar de carga de trabalho sem julgamento moral.</p>



<p>Na prática, ajuda criar limites claros de prioridade e ritmo. Se tudo é urgente, o time nunca desliga. Se há poucas prioridades reais, a equipe consegue respirar e entregar melhor. Outra medida é normalizar pausas estratégicas. Não é parar por fragilidade, é recuperar energia para continuar entregando com consistência.</p>



<p>Por fim, líderes precisam observar sinais antes do colapso. Queda de entusiasmo, irritabilidade constante, silêncio em reuniões e atrasos repetidos são sintomas de exaustão, não de desinteresse. Quando a empresa reage cedo, evita perda de talento e preserva o senso de pertencimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Aguentar não é estratégia</h2>



<p>Toda organização precisa de momentos de esforço intenso. Mas quando o intenso vira rotina, deixa de ser força e vira risco. A cultura do “aguenta firme” parece robusta, mas é frágil porque depende de um recurso que se esgota: a energia emocional das pessoas. Empresas que crescem de verdade não são as que exigem heroísmo contínuo. São as que estruturam trabalho para que a equipe consiga performar bem sem se quebrar por dentro.</p>

A cultura do “aguenta firme” está adoecendo profissionais

<p><em>Uma obra que explica por que profissionais emocionalmente competentes lideram melhor, decidem com mais clareza e crescem mais rápido, transformando a inteligência emocional em vantagem prática para resultados e evolução profissional</em></p>



<p>Toda empresa tem gente talentosa. Mesmo assim, só alguns nomes avançam de forma consistente, viram referência e conseguem liderar bem sob pressão. A diferença raramente está no currículo. Ela aparece no modo como essas pessoas lidam com emoções próprias e alheias dentro do trabalho.</p>



<p>Em <strong><a href="https://amzn.to/48C82aK">“Trabalhando com a inteligência emocional”</a></strong>, <strong>Daniel Goleman</strong> pega a teoria que mudou o debate sobre sucesso pessoal e leva direto para o ambiente corporativo. Ele mostra por que competências emocionais definem quem se destaca, quem trava e quem perde espaço mesmo sendo tecnicamente bom.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que realmente separa os profissionais de alta performance</h2>



<p>Goleman parte de um ponto que incomoda: <strong>QI, técnica e experiência já não explicam sozinhos o sucesso no trabalho</strong>. Em cargos disputados, esses fatores viram pré-requisito. O diferencial passa a ser emocional.</p>



<p>O livro descreve como pessoas emocionalmente competentes reconhecem seus limites, controlam impulsos, mantêm energia sob pressão e sabem agir com clareza quando o ambiente fica caótico. Esse conjunto cria um efeito direto nos resultados, porque decisões melhores surgem de mentes menos reativas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência emocional como habilidade de carreira, não como traço de personalidade</h2>



<p>Um dos méritos do livro é tratar inteligência emocional como algo treinável. Goleman não vende carisma nem “dom de liderança”. Ele explica que autoconsciência, autocontrole, empatia e habilidade social podem ser desenvolvidos com prática e intenção diária.</p>



<p>Ao levar isso para o trabalho, o autor mostra como pequenos ajustes emocionais mudam a forma de liderar, negociar, dar feedback e atravessar conflitos. Um gestor que entende seu próprio estado emocional cria ambientes mais produtivos. Um vendedor que lê a emoção do cliente fecha mais negócios. Um líder que regula o clima do time sustenta performance por mais tempo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível na cultura e nos resultados</h2>



<p>Goleman também deixa claro que inteligência emocional não serve só para “harmonia”. Ela protege lucros e acelera execução. Times com baixa competência emocional gastam energia em resistência, ruído e desmotivação. Já equipes emocionalmente inteligentes colaboram melhor, aprendem mais rápido e se adaptam sem drama.</p>



<p>O livro conecta essas ideias ao cotidiano corporativo. Ele mostra como emoções influenciam produtividade, inovação e confiança. Quando líderes dominam esse campo, a empresa reduz atritos e aumenta velocidade de entrega.</p>

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<p><em>Se uma empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno</em></p>



<p>Em boa parte do mundo corporativo, a lógica ainda é simples: competir para vencer ou desaparecer. Só que, diante de um ambiente cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-anda-falhando-mesmo-com-metas-batidas-este-livro-explica-o-que-falta-na-cabeca-de-quem-comanda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> começam a inverter o jogo. Em vez de reforçar disputas internas e externas, eles estão apostando em <a href="https://www.fastcompany.com/91450102/why-leaders-should-focus-on-collaboration" target="_blank" rel="noreferrer noopener">colaboração</a> como vantagem competitiva.</p>



<p>Essa virada tem um motivo prático. Dentro das empresas, a colaboração costuma ser celebrada no discurso, mas minada na rotina. Promoções, reconhecimento e visibilidade ainda são distribuídos como troféus individuais. O resultado é uma organização onde colegas viram rivais, a confiança cai e o esforço coletivo perde força justamente quando a pressão fora da empresa exige times mais coesos.</p>



<h3 class="wp-block-heading">O que significa “descompetir” na prática</h3>



<p>O conceito central aqui é “uncompete”, ou descompetir. Trata-se de uma escolha deliberada de reduzir a competição interna e desenhar condições reais para que a colaboração aconteça. Isso não é ingenuidade gerencial. É cultura intencional, sustentada por comportamentos claros, incentivos alinhados e rituais cotidianos.</p>



<p>Um primeiro passo está em entender que inveja é inevitável em ambientes de alto desempenho. Mas ela pode ter dois efeitos diferentes. A inveja benigna motiva. Faz alguém olhar um colega indo bem e pensar “eu também posso chegar lá”. Já a inveja maliciosa destrói, porque move pessoas a sabotar a conquista alheia. Líderes que estimulam colaboração aprendem a canalizar a primeira e desarmar a segunda. Uma forma eficiente é valorizar o caminho, não só o resultado. Quando a liderança destaca o esforço, a disciplina e o processo coletivo por trás de uma vitória, transforma comparação em inspiração, não em ameaça.</p>





<h3 class="wp-block-heading">Recompensas e limites que fortalecem o time</h3>



<p>Outro pilar é o desenho dos incentivos. Em culturas individualistas, só as conquistas pessoais viram mérito visível. A mensagem implícita é que vale mais brilhar sozinho do que construir com o grupo. Para descompetir, o líder precisa tornar a colaboração uma métrica explícita de reconhecimento, desenvolvimento e promoção. Isso inclui pedir exemplos objetivos de cooperação em avaliações, criar metas compartilhadas e programas de incentivo vinculados ao desempenho coletivo.</p>



<p>Há indícios de que isso funciona. Um estudo mostra que equipes com incentivos grupais aumentaram sua performance mais do que equipes recompensadas apenas individualmente. A lógica é direta: quando o prêmio depende do time, o time começa a se comportar como time.</p>



<p>Mas colaboração não se sustenta em ambiente de escassez permanente. Culturas sempre ligadas, que glorificam longas jornadas e resposta imediata, aumentam a sensação de falta de tempo e recursos. Isso alimenta competição por espaço, atenção e sobrevivência. Ao modelar limites saudáveis de trabalho, lideranças sinalizam que ninguém precisa disputar exaustão para ser valorizado. Descanso vira regra cultural, não concessão.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Modelos de trabalho que induzem cooperação</h3>



<p>Além de incentivos e limites, descompetir envolve redesenhar como o trabalho acontece. Um exemplo é o job-sharing, quando duas pessoas dividem um papel com responsabilidade conjunta. Essa prática, estudada por Claudia Goldin, também aparece como caminho para mais flexibilidade e menos assimetria interna. Em empresas onde funções podem ser compartilhadas, ganha-se continuidade, redundância positiva e senso de propriedade coletiva.</p>



<p>Outro modelo eficaz é o de equipes pequenas e multifuncionais, com autonomia real sobre um produto ou objetivo.</p>



<p>Até no topo da hierarquia a colaboração pode virar estrutura, com lideranças compartilhadas. Pesquisas sobre co-CEOs indicam que, quando há divisão clara de responsabilidades e normas de decisão bem desenhadas, o modelo pode reforçar inovação e resultados.</p>



<p>No fim, a tese é simples: se a empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno. Descompetir exige intenção. Significa premiar cooperação, evitar escassez artificial, redesenhar papéis e mostrar, na prática diária, que o sucesso é coletivo. Em tempos de transformação acelerada, essa pode ser uma das estratégias mais inteligentes para seguir competitivo sem implodir por dentro.</p>

A idade de ouro da liderança: quando o talento amadurece ao máximo

Angela Mathias

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