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<p><em>Ao integrar tecnologia e pessoas de forma estratégica, a empresa não apenas melhora a produtividade, mas também cria um ambiente de trabalho mais seguro e qualificado</em></p>



<p>A inteligência emocional não se aplica apenas às relações interpessoais – no mundo corporativo, ela também é essencial para equilibrar o uso da tecnologia e o impacto no trabalho humano. A Amazon, líder em automação de armazéns, demonstra como a fusão entre robótica e inteligência emocional pode tornar a operação mais eficiente sem comprometer a força de trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Automação com propósito: o papel da inteligência emocional na robótica</h2>



<p>A Amazon já conta com mais de <strong>750 mil robôs operando em seus armazéns</strong>, ajudando a mover produtos, embalar pedidos e organizar estoques. O objetivo, segundo <strong><a href="https://www.businessinsider.com/amazon-robotics-tye-brady-ai-warehouse-jobs-human-common-sense-2025-2" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tye Brady</a>, diretor de tecnologia da Amazon Robotics</strong>, não é substituir funcionários, mas <strong>melhorar sua segurança e desempenho</strong>.</p>



<blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
<p><em>“Nosso futuro está nas pessoas e na tecnologia trabalhando juntas. Se a tecnologia nos permite ser mais eficientes no trabalho, todos saem ganhando.”</em> – Tye Brady</p>
</blockquote>



<p>Essa abordagem mostra um alto nível de <strong>inteligência emocional corporativa</strong>, onde a empresa entende que:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>A tecnologia precisa <strong>servir às pessoas</strong>, e não o contrário.</li>



<li>O impacto da automação deve ser <strong>planejado para evitar insegurança entre os trabalhadores</strong>.</li>



<li>A implementação de novas tecnologias deve ser <strong>gradual e adaptável</strong> à realidade do setor.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Criando empregos qualificados, não eliminando oportunidades</h2>



<p>Embora a automação seja muitas vezes vista como uma ameaça aos empregos, a Amazon aposta na <strong>capacitação dos trabalhadores</strong>. A empresa já investiu <strong>US$ 1,2 bilhão</strong> em programas de qualificação, garantindo que seus funcionários possam evoluir dentro da organização.</p>



<p>Nos armazéns mais automatizados, como o de <strong>Shreveport, Louisiana</strong>, a Amazon registrou um aumento de <strong>35% no número de empregos qualificados</strong>. Isso reforça que a <strong>automação bem aplicada não elimina trabalhadores – ela os transforma em especialistas em novas funções</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A inteligência emocional dos robôs: AI e a interação com humanos</h2>



<p>Os robôs da Amazon, como <strong>Proteus, Sparrow e Robin</strong>, foram projetados para <strong>trabalhar ao lado de humanos</strong>, e não para isolá-los. Proteus, por exemplo, é um robô autônomo capaz de se mover entre funcionários sem precisar que eles saiam do caminho, algo comparável a navegar por uma festa lotada.</p>



<p>Para garantir que esses robôs interajam de maneira intuitiva, a Amazon utiliza inteligência artificial para:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Analisar movimentos humanos e prever intenções</strong>.</li>



<li><strong>Comunicar-se com trabalhadores por meio de luzes e sinais visuais</strong>.</li>



<li><strong>Aprimorar a navegação para evitar interrupções desnecessárias</strong>.</li>
</ul>



<p>Isso demonstra que a <strong>tecnologia pode ser desenvolvida com inteligência emocional</strong>, criando um ambiente de trabalho mais harmonioso e eficiente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da automação: um equilíbrio entre tecnologia e humanidade</h2>



<p>A Amazon aposta na robótica como ferramenta para eliminar <strong>tarefas repetitivas e perigosas</strong>, permitindo que os funcionários se concentrem no que realmente importa. Segundo Brady, a ideia é que a automação funcione como um <strong>&#8220;lava-louças para o trabalho&#8221;</strong> – realizando tarefas operacionais para que as pessoas possam dedicar seu tempo a funções mais estratégicas.</p>



<p>A empresa também entende que <strong>a aceitação da tecnologia depende da percepção dos trabalhadores</strong>. Se os funcionários enxergam a automação como uma aliada, e não como uma ameaça, a implementação é muito mais bem-sucedida.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O equilíbrio entre inovação e humanidade</h2>



<p>A Amazon mostra que o segredo para uma automação eficiente está na <strong><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-este-escritorio-de-advocacia-restringiu-a-ia-e-qual-a-relacao-da-inteligencia-emocional-com-isso" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inteligência emocional</a></strong>. Ao integrar tecnologia e pessoas de forma estratégica, a empresa não apenas melhora a produtividade, mas também cria um ambiente de trabalho mais seguro e qualificado.</p>



<p>A lição que fica é clara: <strong>o futuro da tecnologia não está na substituição do humano, mas na sua potencialização</strong>.</p>


A inteligência emocional por trás da automação: como a Amazon equilibra robôs e trabalho humano

Ao integrar tecnologia e pessoas de forma estratégica, a empresa não apenas melhora a produtividade, mas também cria um ambiente de trabalho mais seguro e qualificado

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Talentos não saem apenas por propostas melhores. Saem quando deixam de enxergar futuro onde estão</em></p>



<p>Você pode ter um bom salário, uma marca forte e um escritório bonito. Mesmo assim, talentos saem. E, muitas vezes, saem sem drama: sem briga, sem aviso prévio emocional, sem “sinais claros” que a liderança reconheça a tempo. A demissão chega como surpresa, mas para quem pediu, a decisão já estava amadurecendo há meses. O que muda não é um evento único. É uma sequência de pequenas frustrações que vão drenando o senso de futuro.</p>



<p>A intenção de sair costuma crescer quando há sensação de injustiça, falta de desenvolvimento e baixa confiança na liderança direta. Profissionais não abandonam apenas tarefas. Abandonam a experiência de trabalhar em um ambiente onde esforço não vira crescimento, onde conversas não viram ação e onde o dia a dia parece cada vez mais pesado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A saída começa quando a energia vira autoproteção</h2>



<p>O primeiro sinal raramente é queda brusca de performance. É uma mudança de postura. A pessoa para de propor, evita exposição e passa a se proteger. Ela entrega o necessário, mas com menos vontade de puxar o time. É como se o trabalho deixasse de ser construção e virasse defesa. Você já viu alguém que antes era proativo começar a ficar “na dele” sem motivo aparente?</p>



<p>Essa transição costuma ser interpretada como desmotivação pessoal. Só que, em geral, é um ajuste emocional a um contexto percebido como instável ou injusto. Quando o profissional não confia que vale a pena investir energia extra, ele economiza. A economia começa no entusiasmo, depois chega na iniciativa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que a liderança faz sem perceber</h2>



<p>Muitos talentos saem porque convivem com incoerência. Promessas de autonomia seguidas de microgestão. Discursos sobre bem-estar seguidos de urgência permanente. Conversas sobre meritocracia seguidas de critérios nebulosos. A incoerência não precisa ser escandalosa para corroer confiança. Basta ser repetida.</p>



<p>Outro ponto é a ausência de desenvolvimento real. Profissionais ambiciosos não querem só elogio. Querem desafio, repertório e perspectiva. Quando o trabalho vira repetição, a pessoa sente que está ficando para trás. E quando ela tenta conversar e não vê mudança concreta, começa a procurar fora aquilo que não encontra dentro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio que antecede a carta de demissão</h2>



<p>Existe um momento-chave: quando o profissional para de reclamar. Parece bom, mas é perigoso. Reclamação, quando bem endereçada, é sinal de esperança. Significa que a pessoa ainda acredita que a empresa pode melhorar. Quando ela fica quieta, muitas vezes é porque já desistiu de ser ouvida.</p>



<p>Nessa fase, o time pode até achar que “o clima melhorou”. Só que o que melhorou foi a disposição de confrontar. A pessoa já está avaliando opções, reescrevendo seu futuro e reduzindo laços emocionais com o trabalho. A saída, nesse cenário, não é impulso. É consequência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas seguram talentos sem prometer o impossível</h2>



<p>O primeiro passo é clareza. Talentos toleram desafios quando entendem o porquê e veem critério nas decisões. Contexto bem comunicado reduz ansiedade e evita interpretações pessimistas. O segundo passo é justiça percebida: regras consistentes, reconhecimento específico e distribuição de carga que não puna sempre os mais responsáveis.</p>



<p>O terceiro passo é conversa com ação. Não basta abrir espaço para feedback se nada muda depois. Pergunte o que está drenando energia, o que está travando crescimento e o que a pessoa precisa para continuar. E, mais importante, mostre um ajuste concreto, mesmo que pequeno. Microações consistentes restauram confiança mais rápido do que grandes discursos.</p>



<p>No fim, talentos não saem apenas por propostas melhores. Saem quando deixam de enxergar futuro onde estão. A pergunta que <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-elogio-que-parece-gentileza-mas-derruba-a-confianca-do-time" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> deveriam se fazer com frequência é simples: as pessoas aqui sentem que estão evoluindo ou apenas aguentando? A resposta costuma aparecer antes da demissão, mas só para quem está disposto a escutar o que o silêncio está dizendo.</p>



<p></p>

O motivo real que faz talentos saírem em silêncio

<p><em>Em um mercado onde as pessoas ficam por medo, e não por escolha, o desafio da liderança não é apenas reter talentos, mas evitar que eles permaneçam esgotados</em></p>



<p>A economia segue instável. A adoção acelerada da inteligência artificial, tarifas, custos crescentes e um mercado de trabalho mais frio fizeram muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/sua-empresa-virou-refem-dos-dados-e-esqueceu-de-decidir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a> pisarem no freio das contratações. Com demissões em alta e menos vagas abertas, cada vez menos pessoas estão pedindo demissão. Em vez disso, estão “abraçando” o emprego atual e permanecendo onde estão ao longo de 2026.</p>



<p>O problema é que, na maioria dos casos, <a href="https://www.inc.com/fast-company-2/job-hugging-quitting-hiring-hr-employees-gallup-poll-workplace-labor-market/91278728" target="_blank" rel="noreferrer noopener">esse abraço</a> não tem nada de confortável.</p>



<p>Dados recentes mostram que o engajamento global dos funcionários caiu para 21%. Ao mesmo tempo, um estudo com mil trabalhadores nos Estados Unidos revelou que 44% relatam angústia no trabalho, mesmo demonstrando intenção de permanecer na empresa. Em outras palavras, muita gente fica não porque quer, mas porque sente que não pode sair.</p>



<p>Segundo especialistas, esse comportamento vem sendo chamado de job hugging: permanecer no cargo por insegurança, não por satisfação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando ficar vira mecanismo de defesa</h2>



<p>De acordo com Erin Eatough, especialista em psicologia organizacional, o job hugging é uma resposta de autoproteção. O funcionário tenta passar despercebido, mostra que está “fazendo tudo certo” e evita qualquer movimento que possa colocá-lo em risco.</p>



<p>Em ambientes marcados por demissões, isso se traduz em comportamentos como trabalhar além do horário, participar de reuniões opcionais, elogiar lideranças e assumir tarefas extras. O problema é que esse esforço, quando não vem acompanhado de motivação genuína, costuma levar direto ao esgotamento.</p>



<p>Anthony Klotz, professor de comportamento organizacional, alerta que dar sempre mais em um trabalho que não traz satisfação é um caminho quase inevitável para o burnout. A pessoa permanece, mas emocionalmente já está distante.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto silencioso no desempenho</h2>



<p>Quando a principal motivação passa a ser apenas manter o salário, o esforço discricionário cai. O funcionário entrega o mínimo necessário, a produtividade diminui e o engajamento despenca. Aos poucos, isso afeta algo mais profundo: o senso de valor pessoal.</p>



<p>As pessoas querem se sentir úteis, sentir que o tempo investido no trabalho faz sentido. Quando essa conexão se perde, a frustração cresce e começa a contaminar outras áreas da vida. O cansaço mental se acumula, a energia para atividades fora do trabalho desaparece e instala-se um ciclo de exaustão difícil de romper.</p>



<p>Com o tempo, o efeito também aparece nas relações profissionais. Ao focar apenas na própria sobrevivência, o investimento em colaboração e confiança diminui. Isso abre espaço para o cinismo, prejudica a carreira no longo prazo e enfraquece o ambiente organizacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o abraço vira aperto</h2>



<p>Sentir-se preso a um emprego não é algo novo. Em algum momento da carreira, quase todo profissional passa por isso. O que diferencia o job hugging é o contexto: um mercado desfavorável, poucas oportunidades e a sensação de que sair não é uma opção viável agora.</p>



<p>Diante dessa ameaça, o cérebro humano busca estabilidade. O emprego, mesmo insatisfatório, representa essa âncora. E, em períodos de incerteza, mudar parece arriscado demais.</p>



<p>As alternativas são limitadas. Uma delas é conversar com o gestor e tentar melhorar a situação, o que nem sempre é fácil para quem já se sente desmotivado ou inseguro. Outra é tentar ressignificar o trabalho, focando nos aspectos positivos e ignorando o que pesa mais. Há ainda quem reduza gradualmente o esforço extra, redefinindo limites e adotando uma postura mais contida.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Esperar também é uma estratégia</h2>



<p>No fim, para muitos profissionais, o job hugging é uma forma de controle de danos. Permanecer até que o cenário mude, até que novas oportunidades surjam ou até que a própria relação com o trabalho se transforme.</p>



<p>Alguns conseguem atravessar esse período, aliviar o aperto e encontrar uma forma mais estável de seguir. Outros, porém, acumulam desgaste até que a saída se torne inevitável. Passar oito horas por dia em um trabalho que drena energia tem um custo alto — para o indivíduo e para as empresas.</p>



<p>Ignorar esse movimento é um erro. Em um mercado onde as pessoas ficam por medo, e não por escolha, o desafio da liderança não é apenas reter talentos, mas evitar que eles permaneçam esgotados, desconectados e apenas sobrevivendo.</p>



<p></p>

Funcionários estão “abraçando” o emprego por medo — e isso cobra um preço alto

<p><em>Dados são poderosos, mas não são substitutos de coragem. Negócios crescem quando medem bem e decidem melhor</em></p>



<p>Há um novo tipo de paralisia circulando nas empresas: a paralisia por evidência. Tudo precisa de dado, tudo precisa de validação, tudo precisa de mais uma análise antes de avançar. A intenção parece madura, afinal ninguém quer decidir no escuro. Só que, quando o dado vira escudo emocional, ele deixa de orientar escolhas e passa a adiar responsabilidade. A empresa se torna excelente em medir e fraca em agir.</p>



<p>O excesso de análise pode piorar a qualidade das decisões quando a organização usa dados para reduzir ansiedade, e não para esclarecer trade-offs. Em ambientes complexos, esperar certeza total é uma fantasia: o custo da demora cresce mais rápido do que a precisão da análise.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a busca por dado vira fuga</h2>



<p>O padrão costuma começar com uma pergunta legítima: “qual evidência sustenta essa decisão?”. A partir daí, surgem mais solicitações, mais cruzamentos, mais cenários. O problema é que nem toda decisão é do tipo que o dado resolve. Algumas exigem julgamento, experiência e coragem para assumir risco calculado. Quando isso não é nomeado, a organização empilha planilhas tentando comprar segurança emocional.</p>



<p>Esse comportamento cria uma ilusão de responsabilidade. A empresa parece criteriosa, mas o time sente que está preso. Projetos que deveriam ser testados viram estudos intermináveis. E o mais curioso é que, quanto mais tempo passa, mais difícil fica decidir, porque o medo de ter esperado demais aumenta o peso simbólico da escolha.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo de adiar não aparece no relatório</h2>



<p>A decisão tardia tem um custo invisível: oportunidade perdida, energia desperdiçada, equipe fragmentada. Enquanto o dado não “fecha”, as pessoas seguem trabalhando em rascunho. Fazem propostas, refazem slides, mudam rota com base em hipóteses que mudam toda semana. A produtividade parece alta, mas o avanço real é baixo.</p>



<p>Também há um custo cultural. Quando a organização sinaliza que só decide com certeza, ela ensina o time a evitar autoria. Ninguém quer ser a pessoa que “apostou errado”. Então o grupo prefere se esconder atrás de números, mesmo quando os números não respondem a pergunta central.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Decisão boa é um trade-off bem assumido</h2>



<p>Decidir não é encontrar a opção perfeita. É escolher um caminho com consciência do que está sendo ganho e do que está sendo renunciado. Dados ajudam a enxergar o terreno, mas não eliminam a renúncia. A maturidade aparece quando a liderança consegue dizer: “com o que sabemos hoje, esse é o melhor trade-off”.</p>



<p>Isso exige inteligência emocional. Porque assumir trade-off é tolerar desconforto, inclusive o desconforto de ser cobrado depois. Líderes que não regulam esse desconforto tentam substituí-lo por mais análise. No fundo, não estão buscando informação. Estão buscando imunidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como voltar a usar dados como bússola</h2>



<p>Uma prática simples é separar decisões reversíveis de irreversíveis. Se dá para voltar atrás, o dado necessário é menor, e o teste deve ser rápido. Se não dá, aí sim faz sentido investir em análise mais profunda. Sem essa distinção, tudo vira “alta gravidade” e a empresa perde velocidade onde poderia aprender rápido.</p>



<p>Outra prática é trocar a pergunta “temos dados suficientes?” por “o que precisamos aprender para decidir melhor?”. Essa mudança desloca o foco do acúmulo de informações para o desenho de experimentos. Em vez de adiar, a empresa aprende em movimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança na hora de fechar</h2>



<p>Em algum momento, alguém precisa fechar. E fechar é assumir. A liderança pode fazer isso com três elementos: hipótese clara, critério de sucesso e data de revisão. Assim, a decisão deixa de ser definitiva e passa a ser iterativa, com responsabilidade real. O time entende que não é sobre acertar de primeira. É sobre aprender rápido sem perder direção.</p>



<p>No fim, dados são poderosos, mas não são substitutos de coragem. Negócios crescem quando medem bem e decidem melhor. E decidir melhor, muitas vezes, significa aceitar que a certeza completa não chega. O que chega é o compromisso de escolher, executar e revisar com honestidade. Isso é maturidade organizacional na prática.</p>

Sua empresa virou refém dos dados e esqueceu de decidir?

<p><em>A maioria das empresas perde clientes por um erro emocional, não por um erro técnico</em></p>



<p>A maioria dos clientes não vai reclamar quando algo dá errado. Eles simplesmente somem. Cancelam, param de responder, trocam de fornecedor e seguem a vida. Para a empresa, fica a impressão de que “o mercado esfriou” ou de que “a concorrência está agressiva”. Só que, em muitos casos, a desistência acontece por um motivo mais simples e mais invisível: a experiência emocional foi ruim, mesmo quando o serviço parecia correto.</p>



<p>A forma como a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/sua-empresa-virou-refem-dos-dados-e-esqueceu-de-decidir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> lida com fricção, dúvidas e pequenos atritos pesa tanto quanto o produto em si. Confiança do cliente é construída mais por consistência e previsibilidade do que por promessas de excelência. Quando o cliente sente insegurança, ele não compra mais argumentos. Ele compra outra marca.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O abandono começa quando o cliente se sente sozinho</h2>



<p>Um pedido atrasado, uma resposta genérica, um processo confuso: nada disso, isoladamente, parece grave. Mas o cliente avalia o conjunto. Ele quer sentir que há alguém do outro lado, que entende o contexto e assume responsabilidade. Quando essa sensação falha, ele se distancia.</p>



<p>Pense na última vez em que você ficou preso em um atendimento que parecia mais interessado em encerrar o chamado do que em resolver o problema. O que te irritou foi o atraso ou a sensação de ser tratado como ticket? Em Negócios, essa diferença é decisiva, porque o cliente não lembra apenas do que aconteceu. Ele lembra de como se sentiu.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A fricção que a empresa acha normal pode ser decisiva</h2>



<p>Muitas empresas normalizam atritos internos e transferem esse custo para o cliente. Departamentos que não conversam, informações que se perdem, regras que mudam, promessas feitas por uma área e desfeitas por outra. Para dentro, isso parece rotina. Para fora, parece desorganização.</p>



<p>E desorganização gera um efeito emocional rápido: risco percebido. Se a empresa não consegue alinhar o básico, o cliente começa a duvidar do resto. Ele passa a fazer perguntas extras, pede garantias, compara mais, hesita. E quando hesita demais, some.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O ponto cego da equipe é a falta de empatia operacional</h2>



<p>Empatia no mundo corporativo não é só ser educado. É desenhar processos que respeitem tempo, atenção e ansiedade do cliente. É prever as dúvidas que sempre aparecem e resolvê-las antes de virarem conflito. É comunicar mudanças com clareza para não transformar o cliente em investigador.</p>



<p>Quando a empresa falha nisso, ela exige esforço cognitivo do cliente. Ele precisa entender como pedir, como acompanhar, com quem falar, o que vale e o que não vale. Esse esforço não é neutro. Ele cansa. E cliente cansado desiste.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir desistências sem baixar preço</h2>



<p>O primeiro ajuste é simples: reduzir ambiguidade. O cliente precisa saber o que acontece agora, quando acontece e quem responde por isso. Mensagens objetivas e consistentes valem mais do que uma linguagem bonita. Clareza reduz ansiedade.</p>



<p>O segundo ajuste é criar rituais de responsabilidade. Se algo deu errado, a empresa precisa assumir o problema antes de explicar o processo. Não é sobre culpa, é sobre confiança. Uma pergunta muda o tom: “o que eu posso fazer agora para te deixar seguro de que isso vai ser resolvido?”. Você faria essa pergunta hoje ou ainda está preso a scripts?</p>



<p>O terceiro ajuste é medir a experiência nos pontos de fricção, não só no fim da jornada. Muitas empresas avaliam satisfação quando tudo já terminou. Mas a desistência acontece no meio. Em Negócios, quem aprende a mapear o meio protege receita sem depender de campanhas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O cliente não quer perfeição, quer previsibilidade</h2>



<p>No fim, a maioria das empresas perde clientes por um erro emocional, não por um erro técnico. O cliente aceita falhas ocasionais. O que ele não aceita é sentir que precisa lutar para ser atendido. Quando você troca defesa por responsabilidade e confusão por clareza, o cliente não só fica. Ele confia.</p>



<p>A pergunta final é direta: se você fosse o seu cliente, você teria vontade de continuar a conversa ou estaria procurando uma saída silenciosa?</p>



<p></p>

O erro silencioso que faz clientes desistirem sem reclamar

<p><em>Os carros voadores não se parecem com o que imaginávamos. São drones utilitários, levando compras emergenciais enquanto o consumidor segue sua rotina em casa</em></p>



<p>Durante décadas, o futuro prometido parecia frustrante. A tecnologia avançava, mas os carros voadores nunca saíam do papel. Seguíamos presos ao trânsito, enquanto a ficção científica vendia a ideia de céus ocupados por veículos pessoais. A ironia é que eles finalmente chegaram. Só não têm piloto, nem glamour. E quem oficializou isso foi o <a href="https://www.inc.com/bill-murphy-jr/where-are-the-flying-cars-it-turns-out-theyre-here-delivering-ice-cream-for-walmart/91278772" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Walmart</a>.</p>



<p>A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/sua-empresa-virou-refem-dos-dados-e-esqueceu-de-decidir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> deixou claro que a entrega por drones deixou de ser experimento e entrou na rotina. O que antes parecia um truque de marketing agora começa a se consolidar como parte do dia a dia do varejo, com impactos diretos sobre logística, comportamento do consumidor e competitividade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A expansão silenciosa do varejo aéreo</h2>



<p>Nos últimos meses, o Walmart acelerou a expansão de seu programa de entregas por drones. A operação começou de forma tímida, mas agora avança para regiões metropolitanas dos Estados Unidos como Atlanta, com planos concretos para cidades como Houston, Charlotte, Tampa e Orlando.</p>



<p>Segundo informações divulgadas pela empresa, o modelo é simples e altamente automatizado. O cliente faz o pedido pelo aplicativo, um funcionário separa itens leves e os coloca em um drone em uma área isolada do estacionamento. Em poucos minutos, o equipamento decola, voa até seis milhas e entrega o pacote por um cabo, sem pousar no destino. Em alguns casos, todo o processo leva cerca de 10 minutos.</p>



<p>Entre os produtos mais entregues estão frutas, ovos, sorvetes, ração para pets, medicamentos sem prescrição e até pequenos frangos assados. Itens cotidianos, urgentes e de baixo peso, exatamente o tipo de demanda que desafia os modelos tradicionais de entrega.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia de guerra, aplicação cotidiana</h2>



<p>O avanço dos drones costuma aparecer nas manchetes associado a conflitos armados e aplicações militares. Orçamentos de defesa cresceram, startups especializadas se multiplicaram e governos passaram a disputar tecnologias desenvolvidas em cenários de guerra.</p>



<p>Enquanto isso, o Walmart segue um caminho oposto e silencioso. A empresa aplica a mesma lógica tecnológica para resolver um problema banal e persistente do varejo: entregar rápido, barato e sem depender do trânsito urbano. É a mesma inovação, mas voltada ao cotidiano, ao consumo e à conveniência.</p>



<p>Mesmo assim, os desafios econômicos ainda existem. Estudos recentes indicam que o custo médio de uma entrega por drone ainda é elevado. O investimento atual parece menos focado em margem imediata e mais em aprendizado, escala e vantagem competitiva de longo prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O fim do problema da última milha</h2>



<p>Na logística, há décadas se fala no “problema da última milha”. Levar produtos de fábricas a centros de distribuição é relativamente simples. Difícil mesmo é chegar à casa do consumidor, enfrentando congestionamentos, falta de estacionamento, atrasos e imprevistos.</p>



<p>Os drones ignoram tudo isso. Não lidam com semáforos, engarrafamentos ou porteiros. Voam em linha reta, entregam e retornam. Para empresas que operam em escala nacional, isso representa uma mudança estrutural na forma de pensar distribuição.</p>



<p>Hoje, os drones do Walmart operam em pouco mais de cem lojas, uma fração pequena do total da rede. Mas o movimento é claro: coleta de dados, ajustes operacionais e expansão gradual.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um futuro menos glamouroso e mais real</h2>



<p>Os carros voadores não se parecem com o que imaginávamos. Não são veículos pessoais nem símbolos de luxo. São drones utilitários, levando compras emergenciais enquanto o consumidor segue sua rotina em casa.</p>



<p>O futuro chegou de forma pragmática, silenciosa e até banal. Ao mesmo tempo em que drones transformam guerras, eles também entregam sorvete em minutos. Essa convivência entre o extraordinário e o cotidiano talvez seja o traço mais fiel do nosso tempo.</p>



<p>Não era exatamente o futuro que sonhávamos. Mas é, sem dúvida, o futuro que estamos vivendo.</p>

A inteligência emocional por trás da automação: como a Amazon equilibra robôs e trabalho humano

Bernardo Góis

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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