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<p class="wp-block-paragraph"><em>Flexibilidade não é ausência de regra. É presença de acordo. Sem isso, ela não liberta</em></p>



<p class="wp-block-paragraph"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-o-trabalho-consome-tudo-a-carreira-deixa-de-caber-na-vida" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-o-trabalho-consome-tudo-a-carreira-deixa-de-caber-na-vida" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhar</a> de qualquer lugar, em qualquer horário, com mais autonomia. Durante um tempo, essa promessa parecia libertadora. Menos deslocamento, mais liberdade, mais equilíbrio. Aos poucos, porém, um efeito colateral começou a aparecer.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A flexibilidade não eliminou o controle. Apenas o deslocou.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Hoje, muita gente trabalha mais, responde mais rápido e se sente mais observada do que antes — só que sem ponto, sem parede e sem horário fixo para desligar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a liberdade perde contorno</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Flexibilidade funciona quando há limites claros. O problema é que, em muitos contextos, esses limites nunca foram definidos. Se dá para trabalhar a qualquer hora, qualquer hora vira horário possível. Se dá para responder depois, responder depois vira responder sempre.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A jornada deixa de ter começo e fim. O trabalho se espalha. Não ocupa apenas o tempo, ocupa a mente.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A sensação não é de autonomia plena. É de disponibilidade permanente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O comportamento é estar sempre acessível. O impacto é emocional: dificuldade de desligar, culpa ao pausar, sensação de estar sempre atrasado. O resultado aparece em cansaço contínuo e queda de qualidade nas decisões.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A flexibilidade, que deveria aliviar pressão, passa a ampliá-la. Não há pausa legítima, apenas interrupções espaçadas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O controle deixa de ser formal e passa a ser psicológico.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">A virada pouco discutida</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Existe uma virada importante quando alguém percebe que flexibilidade sem critério não é liberdade. É indeterminação.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Trabalhar com autonomia exige acordos explícitos. O que é urgente. O que pode esperar. Quando a resposta é esperada. Quando o silêncio é normal.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Sem isso, a flexibilidade vira campo aberto para ansiedade e sobrecarga.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A virada acontece quando a pessoa entende que, se tudo é flexível, nada é negociado de verdade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da autorregulação</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Em ambientes flexíveis, a principal gestão não é de tempo. É de expectativa. Do outro e de si mesmo.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Muita gente aceita demandas fora de hora não porque são obrigatórias, mas porque teme parecer menos comprometida. A flexibilidade vira prova constante de valor.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Autorregulação, nesse contexto, é saber encerrar o dia mesmo sem permissão explícita. É definir fronteiras mesmo quando elas não são impostas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Isso não é rebeldia. É sustentabilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a flexibilidade vira armadilha silenciosa</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O risco maior da flexibilidade mal desenhada é que ela individualiza o problema. Se alguém está exausto, parece falha pessoal. Falta de organização. Falta de disciplina.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Mas, muitas vezes, o sistema foi desenhado para não terminar nunca.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Sem rituais de encerramento, sem critérios de urgência, sem pausas legitimadas, a flexibilidade deixa de ser escolha e vira exigência invisível.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando limites reaparecem</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Quando limites voltam a existir, a flexibilidade recupera o sentido. Trabalhar de onde quiser deixa de significar trabalhar o tempo todo. A autonomia passa a incluir o direito de parar.</p>



<p class="wp-block-paragraph">As decisões melhoram. A energia se recompõe. O trabalho volta a caber na vida.</p>



<p class="wp-block-paragraph">No fim, flexibilidade não é ausência de regra. É presença de acordo. Sem isso, ela não liberta. Apenas troca um tipo de controle por outro — mais silencioso, mais difuso e, muitas vezes, mais cansativo.</p>


A promessa de flexibilidade no trabalho virou uma nova forma de controle

Flexibilidade não é ausência de regra. É presença de acordo. Sem isso, ela não liberta

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>Durante muito tempo, a conta de energia foi tratada pelas empresas como uma despesa inevitável. Recebia-se a fatura, conferia-se o consumo e realizava-se o pagamento. Pouco se discutia sobre alternativas capazes de tornar esse custo mais previsível e competitivo.</p>



<p>Na avaliação de Márcio Sant'Anna, fundador e CEO da Ecom, esse comportamento ainda é comum entre empresas brasileiras, especialmente na indústria e em operações de maior consumo energético.</p>



<p>"A maioria dos empresários dedica tempo para negociar matéria-prima, reduzir despesas financeiras e otimizar processos, mas poucos analisam sua estratégia de contratação de energia com a mesma profundidade", afirma.</p>



<p>Segundo ele, esse cenário começou a mudar nos últimos anos, impulsionado pela evolução do ambiente regulatório e pelo amadurecimento das soluções disponíveis para empresas consumidoras.</p>



<p>Fundada em 2002, logo após o período do racionamento de energia no Brasil, a Ecom acompanhou toda a evolução desse mercado. A empresa iniciou sua trajetória como consultoria especializada e, ao longo dos anos, ampliou sua atuação até se tornar uma plataforma estratégica de soluções em energia para empresas.</p>



<p>Hoje, além da comercialização, a companhia oferece inteligência de mercado, gestão energética e consultoria para organizações que buscam maior previsibilidade e competitividade.</p>



<p>"Nosso trabalho não começa na venda de energia. Começa entendendo a operação do cliente e identificando qual estratégia faz sentido para aquele negócio", explica Márcio.</p>



<p>Para ele, energia deixou de ser apenas um insumo operacional e passou a ocupar espaço nas decisões estratégicas das empresas.</p>



<p>"A competitividade das organizações depende cada vez mais da eficiência na gestão dos seus recursos. Energia faz parte dessa equação”, afirma.</p>



<p>“Empresas competitivas analisam continuamente onde estão suas maiores oportunidades de ganho. Algumas estão na produtividade. Outras na tecnologia. Outras na logística. E uma parte importante pode estar justamente na forma como a empresa compra e administra energia. Não existe uma solução única. Cada operação possui um perfil diferente. Cada indústria possui características específicas. Cada empresa enfrenta desafios próprios. Por isso, decisões estratégicas exigem informação. Análise. Planejamento”, conclui Márcio.</p>



<p>Acesse o site e conheça as soluções da <a href="https://ecomenergia.com.br/fale-conosco-cliente?utm_medium=portaladm&amp;utm_source=social&amp;utm_campaign=empreededores&amp;utm_term=portal">Ecom Energia</a>.</p>

Empresários perdem dinheiro negligenciando um pesado “custo invisível”, afirma especialista

<p><em>Retrabalho, dependência de pessoas e falhas entre áreas podem indicar que a estrutura interna já não acompanha o ritmo do negócio</em></p>



<p>Crescer aumenta o número de clientes, profissionais, tarefas e decisões dentro da empresa. O que funcionava em uma estrutura menor pode começar a gerar atrasos, dúvidas e retrabalho.</p>



<p>Esses sinais nem sempre aparecem como problemas de processo. Muitas vezes surgem como dificuldade de comunicação, excesso de tarefas ou dependência de algumas pessoas para que a operação continue funcionando.</p>



<p>Para ajudar gestores a identificar esses pontos, criamos o <a href="https://app.administradores.com.br/quiz/diagnostico-de-maturidade-em-gestao-de-processos">Diagnóstico de Maturidade em Gestão de Processos</a>, um quiz que avalia como a empresa organiza sua rotina e responde ao crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando tudo depende de algumas pessoas</h2>



<p>Uma pergunta simples diz muito sobre a estrutura da empresa: o que acontece quando um profissional essencial entra de férias?</p>



<p>Se tarefas param, erros aumentam ou outras pessoas não sabem como continuar o trabalho, parte importante do conhecimento ainda está concentrada em indivíduos.</p>



<p>O diagnóstico também avalia se tarefas semelhantes seguem padrões e se os procedimentos estão documentados e atualizados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Retrabalho também revela problemas</h2>



<p>Informações solicitadas várias vezes, erros recorrentes e tarefas refeitas consomem tempo sem gerar mais valor para o negócio.</p>



<p>As falhas podem aparecer também entre departamentos, especialmente quando não está claro quem executa, aprova ou responde por cada etapa.</p>



<p>Indicadores ajudam a enxergar esses gargalos. Sem medir prazo, volume e qualidade, fica mais difícil entender onde a operação está perdendo eficiência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige processos que acompanhem a mudança</h2>



<p>Novas contratações, sistemas ou áreas não resolvem sozinhos problemas de organização. Em muitos casos, o crescimento apenas torna falhas antigas mais visíveis.</p>



<p>Processos mais claros ajudam a reduzir retrabalho, distribuir responsabilidades e diminuir a dependência de pessoas específicas.</p>



<p>Sua empresa está preparada para continuar crescendo?</p>



<p><a href="https://app.administradores.com.br/quiz/diagnostico-de-maturidade-em-gestao-de-processos">Responda ao Diagnóstico de Maturidade em Gestão de Processos e identifique os principais pontos de atenção da operação.</a></p>

Como saber se a operação da sua empresa está preparada para continuar crescendo

<p>Antes de existirem metodologias ágeis, inteligência artificial ou gestão por competências, já haviam pessoas tentando responder questões fundamentais sobre como aprendemos, tomamos decisões, convivemos, exercemos poder e encontramos propósito.</p>



<p>A inteligência artificial já consegue responder perguntas, produzir conteúdos, analisar informações e acelerar processos. Para o RH, porém, surge uma questão menos tecnológica e mais humana: quem está preparado para questionar as respostas que a IA entrega?</p>



<p>É a partir desse ponto que Denilson Shikako propõe uma aproximação entre filosofia e gestão. Em uma reflexão voltada ao ambiente corporativo, ele conecta conceitos de Michel Foucault, Hannah Arendt, Immanuel Kant, Simone Weil e Epicuro a desafios que continuam no centro da agenda de Recursos Humanos como cultura organizacional, pensamento crítico, ética, atenção, pertencimento, propósito e bem-estar.</p>



<p>“A proposta não é transformar profissionais de RH em especialistas em filosofia, mas usar o pensamento filosófico como ferramenta para sair do modo automático e provocar novas perguntas dentro das organizações”, explica Denilson Shikako.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Michel Foucault: o que a cultura permite ou proíbe</strong></h2>



<p>Foucault ajuda a olhar para aquilo que se tornou "normal" dentro das empresas. A cultura, nesse sentido, não está apenas nos valores publicados nos murais ou nos discursos da liderança, mas nos comportamentos que as pessoas aprendem que podem ou não ter.</p>



<p>Uma empresa pode afirmar que valoriza inovação, mas, se ideias novas são sistematicamente recebidas com frases como "sempre fizemos assim" ou "isso não vai funcionar", é esse comportamento cotidiano que efetivamente faz a gestão. Como resume a reflexão da Fábrica de Criatividade, "o invisível também faz gestão".</p>



<p>Para o RH, a pergunta passa a ser: quais comportamentos foram naturalizados na organização e precisam ser questionados?</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Hannah Arendt: quando pensar deixa de ser opcional</strong></h2>



<p>A ideia de "banalidade do mal", formulada por Arendt, é utilizada aqui como uma provocação sobre o risco de agir sem reflexão. No ambiente corporativo, isso pode aparecer quando profissionais seguem regras, repetem processos ou transferem a responsabilidade para líderes, sistemas ou para a própria empresa sem questionar suas decisões.</p>



<p>A aplicação prática é estimular a chamada "segunda resposta". Se a primeira solução costuma ser a mais óbvia e confortável, a segunda surge quando alguém pergunta: isso ainda faz sentido?</p>



<p>A reflexão coloca o pensamento crítico como um exercício de coragem, especialmente em ambientes nos quais a velocidade da execução tende a ser cada vez mais valorizada.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Immanuel Kant: ética quando ninguém está olhando</strong></h2>



<p>A discussão sobre ética também ganha outra dimensão quando relacionada à gestão. Para Kant, o valor de uma ação não depende da recompensa, da consequência ou do medo da punição, mas da intenção moral.</p>



<p>No ambiente corporativo, a ideia se traduz em uma questão particularmente relevante para RH e compliance: o que as pessoas fazem quando não existe fiscalização?</p>



<p>A integridade, nessa perspectiva, não se resume ao cumprimento de regras. Ela aparece nas pequenas decisões que não necessariamente serão auditadas. O caráter, nesse caso, vai além do controle.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Simone Weil: atenção como competência de gestão</strong></h2>



<p>Em um ambiente marcado por notificações, reuniões sucessivas e excesso de informação, Simone Weil oferece outra provocação: prestar atenção de verdade.</p>



<p>Atenção não significa apenas ouvir ou perguntar se está tudo bem. Significa estar presente, escutar sem preparar imediatamente uma resposta e perceber sinais que muitas vezes passam despercebidos.</p>



<p>A atenção também tem impacto sobre criatividade e inovação. Ao observar com mais cuidado, as pessoas percebem detalhes e oportunidades que permanecem invisíveis quando atuam no automático. Escuta ativa gera pertencimento; atenção estimula ideias e inovação.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Epicuro: bem-estar não é apenas recompensa</strong></h2>



<p>A discussão sobre bem-estar corporativo também pode ser ampliada a partir do Epicuro. A filosofia epicurista valoriza uma vida menos orientada pelo excesso e mais pela capacidade de desfrutar aquilo que realmente importa.</p>



<p>No contexto das empresas, a provocação é olhar além de salário, benefícios e incentivos financeiros. Autonomia, reconhecimento, equilíbrio, relações saudáveis e propósito também fazem parte da experiência de trabalho.</p>



<p>Para o RH, a questão é: a organização está ajudando as pessoas a viver melhor ou apenas a trabalhar mais?</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Da resposta automática à pergunta certa</strong></h2>



<p>A reflexão proposta pela Fábrica de Criatividade reúne cinco perguntas que podem ser levadas diretamente para as organizações: estamos realmente ouvindo nossos colaboradores? Incentivamos perguntas ou apenas respostas? Quais comportamentos considerados normais precisam ser revistos? Nossa cultura funciona quando ninguém está olhando? Estamos ajudando as pessoas a viver melhor ou apenas a trabalhar mais?</p>



<p>Para Denilson Shikako, a chegada da IA torna esse exercício de reflexão ainda mais necessário. "A IA pode ajudar a encontrar respostas. Cabe às pessoas continuar fazendo as perguntas certas", afirma.</p>

5 desafios do RH que estes 5 filósofos podem ajudar a resolver

<p><em>Experiência reduz erros e aumenta a velocidade, mas também consegue transformar competência em uma zona de conforto difícil de perceber.</em></p>



<p>Ser bom em alguma coisa traz uma recompensa imediata: <strong>você sabe o que fazer</strong>.</p>



<p>As tarefas ficam mais rápidas. Problemas conhecidos exigem menos esforço. Colegas começam a procurar você justamente para aquilo que domina. Aos poucos, seu cotidiano profissional passa a oferecer cada vez mais oportunidades de repetir competências já consolidadas.</p>



<p>Isso parece uma vantagem, e frequentemente é.</p>



<p>Até o momento em que você percebe que passou dois anos ficando melhor na mesma coisa enquanto o próximo passo da carreira exige habilidades que quase nunca pratica.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B06zKFJw6">Adapte-se</a></em>, Tim Harford explora como experimentação, tentativa, erro e ajuste ajudam pessoas e organizações a lidar com ambientes complexos. Uma das ideias úteis dessa perspectiva é que evolução dificilmente acontece apenas repetindo soluções que já provaram funcionar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sua reputação também consegue limitar as experiências que chegam até você</h2>



<p>Imagine alguém conhecido na empresa como excelente analista.</p>



<p>Sempre que surge uma análise complicada, ela recebe a tarefa.</p>



<p>O resultado é curioso: quanto melhor desempenha aquela função, mais oportunidades recebe para continuar desempenhando exatamente aquela função.</p>



<p>Enquanto isso, experiências necessárias para avançar talvez estejam em outro lugar.</p>



<p>Apresentar uma recomendação para a diretoria.</p>



<p>Conduzir um projeto.</p>



<p>Negociar prioridades com outras áreas.</p>



<p>Orientar alguém menos experiente.</p>



<p>A competência que construiu sua reputação começa, sem intenção, a determinar os limites dela.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige aceitar voltar a ser iniciante em alguma coisa</h2>



<p>Esse movimento é desconfortável porque altera uma relação à qual profissionais experientes se acostumam: <strong>saber o que estão fazendo</strong>.</p>



<p>Ao assumir uma habilidade nova, você fica mais lento.</p>



<p>Comete erros básicos.</p>



<p>Precisa pedir ajuda.</p>



<p>Produz resultados inferiores aos que consegue entregar em sua especialidade.</p>



<p>É uma regressão apenas na aparência. Experimentar cria informação sobre capacidades que permaneceriam desconhecidas se você continuasse trabalhando somente dentro daquilo que já domina.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa relação entre experimentação, erro e adaptação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um <strong>playbook em áudio</strong> que percorre algumas das principais ideias de <em>Adapte-se</em> e discute como elas podem ajudar profissionais a responder melhor a situações nas quais não existe um caminho pronto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo cargo talvez exija competências que o atual nunca cobrará</h2>



<p>Esse é o ponto que torna o problema especialmente relevante para a carreira.</p>



<p>Esperar uma promoção para começar a desenvolver as habilidades exigidas por ela inverte a ordem.</p>



<p>Um especialista interessado em gestão precisa encontrar pequenas oportunidades para coordenar antes de receber uma equipe. Quem deseja ocupar posições mais estratégicas precisa exercitar análise e tomada de decisão antes que “estratégia” apareça no cargo.</p>



<p>Experimentar não exige abandonar aquilo que você faz bem. Significa criar espaço para fazer também aquilo em que ainda não é bom.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>Adapte-se</em> integra ainda a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. A experiência oferece uma porta de entrada para as ideias de Tim Harford e pode servir de estímulo para aprofundá-las posteriormente na obra original.</p>



<p><strong>A habilidade que trouxe você até aqui merece continuar sendo desenvolvida. Só não deveria ocupar todo o espaço necessário para construir aquela que levará você adiante.</strong></p>

Quanto melhor você fica no seu trabalho, mais fácil se torna continuar fazendo apenas o que já sabe

<p><em>Empresa defende que domínio técnico precisa caminhar com criatividade, senso crítico e autonomia para reduzir a distância entre formação acadêmica e mercado de trabalho</em></p>



<p>A inteligência artificial já começa a redefinir competências exigidas pelo mercado, mas universidades ainda enfrentam dificuldades para transformar esse avanço tecnológico em formação prática. Uma pesquisa conduzida pela Pearson em parceria com a AWS, em seis países, incluindo o Brasil, ajuda a dimensionar essa distância: enquanto 78% dos líderes de instituições de ensino superior acreditam atender às expectativas dos empregadores na preparação dos formandos para o uso da tecnologia, apenas 14% dos estudantes afirmam ter alcançado um bom nível de proficiência na aplicação dessas ferramentas em contextos profissionais.</p>



<p>Foi a partir desse cenário que a <a href="http://adobe.com/">Adobe</a> participou do FNESP 2026, fórum voltado às instituições particulares de ensino superior, realizado nos dias 16 e 17 de setembro. A companhia levou ao evento uma discussão sobre como universidades podem integrar inteligência artificial, criatividade e produtividade à formação dos alunos sem restringir esse processo ao simples domínio de ferramentas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Formação precisa acompanhar a prática profissional</h2>



<p>O debate aconteceu em um painel sobre inovação por meio da tecnologia, reunindo Fabrício Garcia, sócio-fundador da Questione; Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil; e Alvaro Venegas, fundador e diretor da ENG DTP &amp; Multimedia. A mediação ficou a cargo de John Paul Hempel Lima, diretor de Digital Learning (EAD) da FIAP.</p>



<p>Para a Adobe, reduzir a distância entre a experiência dos estudantes e as demandas do mercado passa por inserir tecnologia de maneira contínua na rotina acadêmica.</p>



<p>A proposta apresentada pela empresa envolve dar a alunos, professores e gestores acesso a ferramentas de criatividade e produtividade durante toda a jornada de formação, permitindo que competências relacionadas à IA sejam desenvolvidas antes da entrada no mercado.</p>



<p>"Queremos encurtar a distância entre o ensino e o mercado de trabalho, colocando ferramentas de criatividade e produtividade no dia a dia da produção acadêmica, para que o senso crítico e a autonomia com IA sejam construídos ao longo da formação, não descobertos às pressas na hora de entrar no mercado", afirmou Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil.</p>



<h2 class="wp-block-heading">IA vai além de aprender a usar ferramentas</h2>



<p>Na visão apresentada pela companhia, preparar profissionais para trabalhar com inteligência artificial não significa apenas ensinar a dialogar com documentos, produzir apresentações ou criar vídeos em menos tempo.</p>



<p>O desafio também envolve estimular capacidade crítica, criatividade, autonomia e repertório para que os estudantes saibam quando, por que e de que maneira utilizar essas tecnologias.</p>



<p>Esse princípio aparece nas soluções que a Adobe vem direcionando ao ambiente educacional. O <strong>Acrobat AI Assistant</strong>, por exemplo, permite consultar documentos e obter respostas acompanhadas de citações ligadas aos arquivos analisados, facilitando a revisão de PDFs e materiais acadêmicos.</p>



<p>Já o <strong>Adobe Express</strong> permite desenvolver peças visuais para aulas, projetos e relatórios, enquanto o <strong>Firefly</strong> reúne recursos de geração e adaptação de imagens e vídeos para diferentes fluxos de produção de conteúdo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Criatividade ganha peso em um mercado com IA</h2>



<p>A discussão também passa por uma mudança nas competências profissionais consideradas relevantes.</p>



<p>À medida que tarefas técnicas podem ser aceleradas por sistemas de inteligência artificial, características humanas como criatividade, curiosidade, capacidade de resolver problemas e pensamento crítico tendem a ganhar importância na diferenciação profissional.</p>



<p>“Nosso grande objetivo no FNESP é buscar novas alianças com a instituições dispostas a repensar o uso da IA dentro e fora da sala de aula. O ensino técnico já é hoje um dos grandes atrativos para novos talentos que entram no mercado; mas isso não é suficiente. Para consolidar a presença de profissionais em setores dinâmicos e competitivos é preciso alinhar diferenciais humanos: desde formas criativas para a resolução de problemas até o desenvolvimento de um olhar curioso para vida, cuja busca é diariamente renovada”, concluiu Domingueti.</p>



<p>Para a Adobe, o avanço da IA amplia a necessidade de aproximar instituições de ensino e empresas, especialmente para que o contato dos estudantes com essas tecnologias aconteça dentro de atividades reais de aprendizagem e produção.</p>



<p>Nesse cenário, a discussão deixa de ser apenas sobre quais ferramentas devem entrar nas universidades e passa a incluir uma questão mais ampla: quais competências precisam ser desenvolvidas para que os futuros profissionais consigam utilizar a tecnologia sem perder autonomia, capacidade crítica e identidade própria.</p>

Adobe leva ao FNESP 2026 debate sobre como preparar profissionais para trabalhar com IA

<p><em>Programas de formação técnica, liderança, integração e bem-estar buscam preparar profissionais para novas demandas do mercado e ampliar a capacidade de evolução do negócio</em></p>



<p>Capacitar profissionais deixou de ser apenas uma iniciativa de recursos humanos para ocupar espaço na estratégia das empresas. Formação técnica, desenvolvimento de lideranças, integração entre áreas e criação de oportunidades internas passaram a influenciar diretamente produtividade, inovação, retenção de talentos e capacidade de adaptação.</p>



<p>Dados da Gallup ajudam a dimensionar esse impacto. Segundo o relatório <em>State of the Global Workplace</em>, empresas com equipes altamente engajadas registram 21% mais produtividade e 23% mais lucratividade. Já o LinkedIn Learning aponta que 94% dos profissionais permanecem por mais tempo em organizações que investem em seu desenvolvimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Formação contínua alcança diferentes níveis da organização</h2>



<p>É dentro dessa lógica que o <strong>Grupo OFFICINA</strong> estruturou uma série de iniciativas direcionadas a estagiários, equipes administrativas, profissionais da operação e gestores. Os programas combinam formação técnica e comportamental, desenvolvimento de lideranças, troca de experiências e ações relacionadas a saúde, segurança e bem-estar.</p>



<p>Para Soni Cassiano, sócia-diretora do Grupo OFFICINA, o desenvolvimento das equipes precisa acompanhar a própria evolução da empresa.</p>



<p>"Acreditamos que empresas são feitas por pessoas. Quando investimos no crescimento dos nossos colaboradores, fortalecemos competências, estimulamos a inovação e construímos uma cultura em que todos entendem seu papel e se sentem parte dos resultados. O desenvolvimento humano sempre foi uma prioridade para nós".</p>



<p>Entre as principais iniciativas está a <strong>UNO</strong>, programa de formação contínua que combina conteúdos teóricos e aplicação prática. O primeiro curso foi realizado em parceria com a Universidade Federal da Paraíba (UFPB) e abordou Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Custos e Qualidade.</p>



<p>O programa também inclui atividades de benchmarking. Em uma das experiências, profissionais do grupo visitaram empresas como Arbor Cortinas e Persianas e NX Boats para conhecer práticas de gestão, produção, qualidade, manutenção e sustentabilidade. Os aprendizados posteriormente foram transformados em planos de ação para empresas do próprio grupo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Capacitações são adaptadas às necessidades das equipes</h2>



<p>Outra frente é o <strong>OFFICINA Capacita</strong>, programa interno que desenvolve treinamentos de acordo com as demandas de cada equipe e dos processos da organização.</p>



<p>Os conteúdos incluem temas como comunicação, atendimento, integração entre áreas, processos internos e cultura organizacional. Recentemente, profissionais das áreas Comercial, Marketing e Pós-Venda participaram de formações voltadas ao aprimoramento das competências utilizadas em suas atividades.</p>



<p>A entrada de novos talentos também recebe atenção por meio do <strong>PERFORME</strong>, programa destinado aos estagiários. Além da experiência prática, os participantes trabalham comunicação, organização, autonomia, responsabilidade e postura profissional.</p>



<p>Ao final do estágio, cada participante passa por uma avaliação que considera evolução, aprendizados e desempenho durante o período, permitindo identificar talentos e possíveis oportunidades de continuidade dentro da organização.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Lideranças também passam por desenvolvimento estruturado</h2>



<p>Para os gestores, o grupo mantém o <strong>LIDERE</strong>, programa que promove encontros sobre gestão de pessoas, inovação, estratégia, feedback e desenvolvimento de equipes.</p>



<p>Em 2026, uma das formações discutiu inovação, inteligência artificial e gestão, além de preparar as lideranças para o Ciclo de Avaliação de Desempenho.</p>



<p>Na <strong>ESSANTO</strong>, indústria que integra o grupo, o desenvolvimento também acontece pelo programa <strong>Alimentando Meu Futuro</strong>. Os encontros são realizados durante o horário de almoço e abordam temas relacionados ao crescimento pessoal e profissional.</p>



<p>Em 2025, a programação incluiu matemática aplicada à marcenaria, leitura de projetos, saúde, aprendizado contínuo e conscientização sobre apostas esportivas.</p>



<p>A equipe de montagem também participa de reuniões mensais com a área de Pós-Venda para trabalhar alinhamento, confiança, comunicação, responsabilidade compartilhada e aprendizado entre os profissionais.</p>



<p>"O desenvolvimento não acontece somente em uma sala de treinamento. Ele está nas trocas diárias, nos desafios, no compartilhamento de experiências e na busca constante por novos conhecimentos. Nosso compromisso é criar oportunidades para que cada colaborador evolua junto com a empresa", diz Soni Cassiano.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento externo volta para dentro da empresa</h2>



<p>A troca de experiências com profissionais e organizações de fora do grupo aparece em outras iniciativas.</p>



<p>O <strong>OFFICINA Conecta e Desenvolve</strong> aproxima colaboradores, parceiros e especialistas do mercado. Na primeira edição, o consultor Carlos Ferreirinha discutiu tendências, experiência de marca, diferenciação e comportamento com arquitetos e convidados.</p>



<p>Diferentes áreas também realizam benchmarkings com outras organizações para conhecer práticas relacionadas a gestão de pessoas, hospitalidade, atendimento e processos internos. Os aprendizados são posteriormente compartilhados entre as equipes e incorporados às rotinas quando aplicáveis.</p>



<p>O acompanhamento do desenvolvimento ocorre também pelo <strong>Ciclo de Avaliação de Desempenho</strong>, utilizado para orientar feedbacks, planos individuais e identificação de oportunidades de crescimento.</p>



<p>Na ESSANTO, encontros mensais entre RH e lideranças complementam esse processo, abordando comunicação, indicadores e desenvolvimento das equipes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Saúde e bem-estar entram na estratégia de pessoas</h2>



<p>O conjunto de iniciativas inclui ainda ações relacionadas a saúde, segurança e qualidade de vida.</p>



<p>A <strong>SIPATMA</strong>, por exemplo, reúne atividades voltadas aos colaboradores da ESSANTO sobre ergonomia, prevenção de acidentes, primeiros socorros e uso correto de equipamentos de proteção.</p>



<p>A busca por novas referências também ultrapassa as operações brasileiras. Em 2026, Soni Cassiano e Adeilton Pereira participaram da <strong>Häfele Experience</strong>, com visitas à Alemanha, Áustria e Hungria para conhecer práticas internacionais relacionadas a tecnologia, inovação, automação, gestão e cultura organizacional.</p>



<p>A empresa mantém ainda ações de integração e reconhecimento, como homenagens por tempo de casa, aniversários, confraternizações e celebrações em datas especiais.</p>



<p>Para Soni Cassiano, esse conjunto de iniciativas ajuda a construir uma cultura na qual desenvolvimento profissional e evolução do negócio caminham juntos.</p>



<p>"A cultura organizacional é construída todos os dias. Quando oferecemos oportunidades de aprendizado, valorizamos talentos e incentivamos o desenvolvimento, criamos equipes mais preparadas, engajadas e comprometidas com o futuro da empresa. Esse é um investimento que beneficia os colaboradores, fortalece o negócio e nos prepara para crescer de forma sustentável".</p>

A promessa de flexibilidade no trabalho virou uma nova forma de controle

Bernardo Góis

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