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<p class="wp-block-paragraph"><em>O que os CEOs têm mostrado é que pensar bem não exige fórmulas mirabolantes, mas disciplina para separar o essencial do acessório</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">No alto comando das empresas, decisões rápidas e complexas fazem parte da rotina. Mas, em um mundo onde a pressão por resultados convive com cenários imprevisíveis, muitos CEOs têm buscado reforçar um tipo específico de raciocínio: o pensamento de primeira ordem. Em vez de focar apenas nas consequências imediatas, essa abordagem privilegia o entendimento profundo do problema antes de avançar para desdobramentos futuros.</p>



<p class="wp-block-paragraph"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-lideres-conquistam-respeito-e-admiracao-genuina-este-livro-revela-os-principios-que-realmente-funcionam" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Executivos</a> que estruturam decisões com base em análises de primeira ordem cometem menos erros estratégicos, especialmente em situações de risco elevado. Ao simplificar variáveis e manter o foco na essência da questão, líderes conseguem prever cenários mais realistas e reduzir viés cognitivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Clareza antes de complexidade</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O pensamento de primeira ordem parte de uma premissa simples: antes de projetar impactos, é preciso compreender a natureza do problema. CEOs que adotam essa lógica resistem à tentação de antecipar conclusões e procuram eliminar ruídos que distorcem a análise. Essa clareza inicial reduz decisões precipitadas e evita a criação de estratégias frágeis.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Ao cortar camadas de suposições, líderes obtêm um panorama mais objetivo da situação. Isso aumenta a precisão das escolhas e fortalece a transparência com as equipes.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">Decisões ancoradas em dados essenciais</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Outro traço desse tipo de pensamento é a busca por dados fundamentais. Em vez de depender de relatórios extensos ou tendências genéricas, CEOs selecionam métricas críticas que realmente explicam o movimento do negócio. Essa prática ajuda a filtrar informações irrelevantes e a construir decisões mais sólidas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">As melhores decisões derivam de poucos dados certos, não de muitos dados superficiais. Essa visão se alinha ao pensamento de primeira ordem ao priorizar qualidade sobre volume.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Menos suposições, mais validação rápida</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Empreendedores que aplicam essa abordagem preferem testar hipóteses em pequena escala a depender exclusivamente de projeções. O objetivo é validar premissas básicas antes de comprometer recursos e energia. Essa lógica reduz impactos negativos e acelera ajustes necessários.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Empresas que adotam validações contínuas antes de decisões estratégicas apresentam custos menores de correção e maior assertividade operacional. O raciocínio simples e bem testado costuma ser mais eficaz do que cenários altamente sofisticados e frágeis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Atenção ao efeito cascata</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O pensamento de primeira ordem também ajuda a evitar decisões que parecem eficientes no curto prazo, mas criam distorções profundas no futuro. Ao focar no essencial, CEOs reconhecem que cada escolha carrega consequências psicológicas, operacionais e culturais. Isso reduz riscos de impactos colaterais indesejados.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Essa visão mais consciente fortalece a cultura organizacional e evita efeitos dominó que prejudicam equipes e projetos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Simplicidade estratégica como força</h2>



<p class="wp-block-paragraph">A capacidade de simplificar o raciocínio não deve ser confundida com superficialidade. Para muitos líderes, pensar em primeira ordem é um exercício de foco e maturidade intelectual. Em mercados saturados de complexidade, a simplicidade se tornou vantagem competitiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Decisões melhores começam pelo básico</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O que os CEOs têm mostrado é que pensar bem não exige fórmulas mirabolantes, mas disciplina para separar o essencial do acessório. Ao partir de premissas claras e fundamentadas, líderes constroem decisões mais estáveis, evitam erros repetitivos e criam estratégias que resistem ao tempo. Em um ambiente corporativo cada vez mais acelerado, voltar ao básico pode ser justamente o que conduz a organizações mais inteligentes e resilientes.</p>


Como CEOs usam o pensamento de primeira ordem para decidir melhor

O que os CEOs têm mostrado é que pensar bem não exige fórmulas mirabolantes, mas disciplina para separar o essencial do acessório

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Sobrecarga não aparece apenas como cansaço. Antes disso, ela pode surgir em decisões apressadas, esquecimentos e pequenas falhas cometidas por profissionais que normalmente apresentam ótimo desempenho.</em></p>



<p>Um funcionário experiente esquece um prazo simples. Outro envia um documento sem revisar. Um gestor toma uma decisão e, horas depois, percebe que ignorou uma informação óbvia.</p>



<p>A primeira reação pode ser questionar a atenção dessas pessoas.</p>



<p>Mas existe outra possibilidade: o problema não está na capacidade do profissional, e sim na quantidade de coisas disputando essa capacidade ao mesmo tempo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sobrecarga não significa apenas trabalhar muitas horas</h2>



<p>Uma pessoa pode cumprir uma jornada normal e ainda terminar o dia mentalmente sobrecarregada.</p>



<p>Isso acontece quando precisa alternar constantemente entre reuniões, mensagens, decisões, tarefas urgentes e problemas inesperados.</p>



<p>Cada interrupção adiciona mais uma informação que precisa ser mantida, recuperada ou reorganizada.</p>



<p>O profissional continua funcionando, mas começa a gastar uma parcela crescente de sua atenção apenas administrando aquilo que precisa lembrar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os primeiros erros podem parecer pequenos</h2>



<p>A sobrecarga raramente começa com uma grande falha.</p>



<p>Ela aparece em detalhes.</p>



<p>Uma mensagem importante fica sem resposta. Uma informação não entra no relatório. Uma reunião é marcada no horário errado. Uma tarefa precisa ser refeita.</p>



<p>Individualmente, cada erro parece irrelevante.</p>



<p>Quando vários começam a aparecer em profissionais normalmente consistentes, talvez seja mais útil investigar a carga de trabalho antes de simplesmente cobrar mais atenção.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A IA pode reduzir trabalho sem substituir julgamento</h2>



<p>Parte dessa pressão vem de tarefas que consomem tempo sem necessariamente exigir todo o repertório do profissional: resumir reuniões, organizar informações, pesquisar documentos ou estruturar relatórios.</p>



<p>É justamente nesse espaço que ferramentas de inteligência artificial podem ser úteis.</p>



<p>O <strong><a href="https://ia.administradores.com.br/">Curso Prático de IA para Líderes e suas Equipes</a></strong>, do <strong>Administradores Premium</strong>, apresenta aplicações de IA para atas de reuniões, pesquisa, gestão documental, análise de informações e automação de processos, com foco no uso prático dentro da rotina profissional.</p>



<p>O objetivo não deveria ser preencher imediatamente cada hora economizada com novas demandas. Automatizar também pode servir para devolver capacidade de concentração às pessoas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Cobrar mais foco pode piorar o problema</h2>



<p>Quando alguém começa a cometer pequenos erros, gestores podem responder aumentando controles.</p>



<p>Mais reuniões.</p>



<p>Mais atualizações.</p>



<p>Mais relatórios.</p>



<p>Mais mensagens perguntando sobre o andamento das tarefas.</p>



<p>A tentativa de reduzir falhas adiciona novas demandas à mesma capacidade que já estava sobrecarregada.</p>



<p>Às vezes, a melhor pergunta não é "como fazer essa pessoa prestar mais atenção?", mas <strong>"quantas coisas estamos exigindo que ela acompanhe simultaneamente?"</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade também significa preservar capacidade mental</h2>



<p>Empresas precisam observar erros, mas também entender o contexto em que eles surgem.</p>



<p>Quando vários bons profissionais começam simultaneamente a esquecer, refazer e atrasar pequenas coisas, talvez a organização não tenha ficado menos competente.</p>



<p>Talvez simplesmente tenha colocado trabalho demais dentro da mesma quantidade de atenção.</p>

Por que funcionários competentes começam a errar justamente quando recebem trabalho demais

<p><em>Em “A Mentalidade do Fundador”, Chris Zook e James Allen investigam por que negócios bem-sucedidos ficam mais lentos com o crescimento e quais características ajudam a preservar foco, agilidade e proximidade com o cliente</em></p>



<p>Crescer deveria deixar uma empresa mais forte. Ela passa a ter mais funcionários, recursos, clientes e experiência. Só que o crescimento também traz reuniões, níveis hierárquicos, processos, controles e decisões cada vez mais distantes de quem está na linha de frente.</p>



<p>A organização ganha escala. E pode perder justamente aquilo que permitiu chegar até ali.</p>



<p>É esse paradoxo que <em><a href="https://link.amazon/B08vILplX">A Mentalidade do Fundador</a></em>, de Chris Zook e James Allen, investiga.</p>



<p>Publicado em português pela Figurati e disponível na Amazon Brasil, o livro nasceu de uma década de estudos envolvendo empresas de mais de 40 países.</p>



<p>Os autores relacionam a capacidade de sustentar o crescimento a três características: missão insurgente, cabeça de dono e obsessão pela linha de frente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento pode criar os problemas que ameaçam a empresa</h2>



<p>No início, muitas empresas sabem exatamente por que existem.</p>



<p>Os fundadores conhecem clientes importantes pelo nome. Problemas chegam rapidamente à liderança. Decisões acontecem em poucas conversas. Existe urgência.</p>



<p>Então o negócio cresce.</p>



<p>Novos departamentos aparecem. A estrutura aumenta. Mais pessoas precisam participar das decisões. Processos criados para organizar a companhia começam a consumir parte significativa de sua energia.</p>



<p><strong>A complexidade passa a competir com a velocidade.</strong></p>



<p>Zook e Allen identificam crises previsíveis que podem surgir durante esse processo. Entre elas estão a sobrecarga provocada pelo próprio crescimento, a estagnação e, em situações mais graves, a queda livre. Mesmo empresas aparentemente saudáveis podem enfrentar esses estágios.</p>



<p>Um dos dados mais provocativos apresentados na pesquisa dos autores aponta que, quando empresas não alcançam suas metas de crescimento, em 90% dos casos as causas principais são internas. Distanciamento da linha de frente, excesso de processos e enfraquecimento da responsabilidade individual aparecem entre os problemas identificados.</p>



<p>Isso muda a pergunta estratégica.</p>



<p>Antes de culpar concorrentes, mercado ou tecnologia, talvez a liderança precise observar o que aconteceu dentro da própria organização.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pensar como fundador não significa ser o fundador</h2>



<p>O título pode causar uma interpretação equivocada.</p>



<p>Zook e Allen não defendem que apenas empreendedores originais conseguem preservar o espírito de uma empresa. A proposta é transformar determinados comportamentos associados aos fundadores em características presentes na organização inteira.</p>



<p>A primeira delas é a <strong>missão insurgente</strong>.</p>



<p>Empresas com essa característica mantêm uma ideia clara sobre o mercado que desejam transformar. Elas não existem apenas para cumprir metas trimestrais. Existe uma causa competitiva que ajuda as pessoas a entender por que aquele negócio precisa vencer.</p>



<p>A segunda característica é a <strong>cabeça de dono</strong>.</p>



<p>Isso significa tratar recursos, decisões e resultados com responsabilidade. Em vez de simplesmente executar processos, as pessoas precisam compreender as consequências de suas escolhas para o negócio.</p>



<p>Por fim, aparece a <strong>obsessão pela linha de frente</strong>.</p>



<p>É onde clientes compram, reclamam, desistem e revelam necessidades. Também é onde funcionários descobrem problemas que talvez demorem meses para aparecer em um relatório executivo.</p>



<p>Os autores defendem que essas três características ajudam organizações de diferentes tipos, e não apenas startups, a preservar foco e capacidade de crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Burocracia demais pode fazer a empresa esquecer o cliente</h2>



<p>Processos não são necessariamente ruins.</p>



<p>Quando uma organização cresce, algum nível de padronização se torna indispensável. O problema começa quando o processo deixa de servir ao negócio e o negócio passa a servir ao processo.</p>



<p>Uma decisão simples exige quatro aprovações.</p>



<p>Uma reclamação precisa atravessar departamentos.</p>



<p>Uma oportunidade desaparece enquanto diferentes áreas discutem quem possui autoridade para agir.</p>



<p>A empresa continua funcionando. Mas funciona devagar.</p>



<p>“A mentalidade do fundador” sugere que recuperar agilidade não significa simplesmente eliminar estruturas. O desafio consiste em reconectar decisões com propósito, responsabilidade e realidade operacional.</p>



<p>Escala precisa de disciplina. Mas também precisa de proximidade.</p>



<p>Para líderes, essa reflexão importa porque o crescimento pode esconder sinais de deterioração. Receita maior, equipes maiores e estruturas mais sofisticadas passam uma sensação de evolução enquanto pequenas doses de burocracia reduzem iniciativa e velocidade.</p>



<p>Preservar a mentalidade do fundador, portanto, não significa transformar uma empresa de mil pessoas novamente em uma startup de dez.</p>



<p>Significa impedir que o tamanho destrua aquilo que o tamanho deveria potencializar.</p>

Por que empresas perdem velocidade justamente quando começam a crescer? Dois autores encontraram um padrão

<p><em>Algumas equipes se tornam excelentes em apagar incêndios. O perigo aparece quando a velocidade para corrigir falhas substitui a investigação sobre por que elas continuam acontecendo</em></p>



<p>Segunda-feira, um cliente reclama de uma cobrança incorreta. A equipe financeira corrige.</p>



<p>Na quarta, um pedido é enviado com uma informação errada. Alguém percebe e refaz.</p>



<p>Na semana seguinte, outra cobrança apresenta o mesmo problema.</p>



<p>Todos os casos foram solucionados rapidamente. O cliente recebeu retorno, o pedido seguiu seu caminho e a operação continuou funcionando.</p>



<p>Há apenas um detalhe: a causa dos problemas continua intacta.</p>



<p>Empresas podem passar anos confundindo capacidade de correção com capacidade de solução. E quanto mais eficientes ficam em contornar uma falha, mais fácil pode ser conviver com ela.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Resolver o sintoma produz uma recompensa imediata</h2>



<p>Problemas urgentes pressionam por respostas rápidas.</p>



<p>Se um relatório apresenta um número errado, alguém corrige a célula.</p>



<p>Se determinado cadastro chega incompleto, um funcionário busca a informação manualmente.</p>



<p>Se pedidos atrasam, a equipe trabalha algumas horas a mais.</p>



<p>A operação volta ao normal e surge a sensação de missão cumprida.</p>



<p>Investigar por que aquilo aconteceu exige outro tipo de esforço. É necessário parar, reconstruir o processo e, muitas vezes, envolver diferentes pessoas.</p>



<p>Por isso, corrigir tende a vencer.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Existe um custo escondido nas pequenas falhas</h2>



<p>Imagine uma tarefa manual que provoca um erro duas vezes por semana.</p>



<p>Cada ocorrência leva apenas 20 minutos para ser corrigida.</p>



<p>Parece pouco.</p>



<p>Mas são dezenas de horas desperdiçadas ao longo do ano, sem contar interrupções, retrabalho e eventuais impactos sobre clientes.</p>



<p>É assim que processos ruins sobrevivem: o custo de cada ocorrência parece pequeno demais para justificar uma mudança, enquanto ninguém calcula o custo de todas elas juntas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Perguntar "quem errou?" pode levar a empresa para o lugar errado</h2>



<p>Quando uma falha acontece, organizações frequentemente procuram primeiro o responsável.</p>



<p>Quem preencheu errado?</p>



<p>Quem esqueceu?</p>



<p>Quem aprovou?</p>



<p>Existem situações em que responsabilidade individual precisa ser discutida. Mas, diante de erros recorrentes, outra pergunta pode ser mais produtiva:</p>



<p><strong>"O que existe neste processo que permite que esse erro continue acontecendo?"</strong></p>



<p>Talvez duas pessoas estejam digitando manualmente a mesma informação.</p>



<p>Talvez uma etapa não possua responsável definido.</p>



<p>Talvez ninguém tenha criado uma validação antes da entrega.</p>



<p>Talvez o processo simplesmente tenha crescido de maneira improvisada.</p>



<p>Nesse ponto, o problema deixa de ser apenas de execução e passa a ser de projeto.</p>



<p>O <a href="https://lp.administradores.com.br/gestao-de-projetos/"><strong>Curso Gestão de Projetos</strong></a>, disponível no <strong>Administradores Premium</strong>, ajuda profissionais a estruturar melhor objetivos, responsabilidades, etapas e acompanhamento de iniciativas, competências úteis para transformar correções improvisadas em melhorias organizadas e sustentáveis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O improviso pode se transformar silenciosamente em processo</h2>



<p>Muitas rotinas empresariais começam como soluções temporárias.</p>



<p>"Por enquanto, vamos atualizar essa informação manualmente."</p>



<p>"Neste mês, fazemos dessa maneira."</p>



<p>"Depois criamos um processo melhor."</p>



<p>O problema é que o temporário funciona.</p>



<p>Se ninguém reservar tempo para substituí-lo, aquela solução emergencial passa a fazer parte da rotina. Meses depois, novos funcionários são ensinados a repetir um improviso criado para durar poucos dias.</p>



<p>A empresa institucionaliza uma gambiarra sem perceber.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Bons indicadores também deveriam mostrar repetição</h2>



<p>Empresas acompanham faturamento, vendas, produtividade e custos.</p>



<p>Mas quantas registram os problemas que continuam reaparecendo?</p>



<p>Criar categorias para erros recorrentes pode revelar padrões difíceis de perceber no cotidiano.</p>



<p>Talvez 40% das reclamações tenham a mesma origem.</p>



<p>Talvez uma etapa específica concentre boa parte do retrabalho.</p>



<p>Talvez um processo considerado eficiente esteja exigindo dezenas de correções invisíveis todos os meses.</p>



<p>Quando a repetição passa a ser medida, aquilo que parecia uma coleção de pequenos incidentes pode revelar um problema estrutural.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo incêndio merece um bombeiro melhor</h2>



<p>Existe um tipo de profissional extremamente valorizado nas empresas: aquele que resolve crises.</p>



<p>Ele conhece atalhos, encontra soluções rapidamente e consegue colocar a operação novamente em funcionamento.</p>



<p>Essa competência é importante.</p>



<p>Mas organizações maduras também precisam valorizar quem consegue fazer determinada crise deixar de existir.</p>



<p>Há uma diferença entre reduzir o tempo necessário para corrigir um erro de 30 para 10 minutos e redesenhar o processo para que ele quase nunca aconteça.</p>



<p>A segunda melhoria pode ser menos visível, mas seu impacto se acumula.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Melhorar processos também precisa virar projeto</h2>



<p>Problemas estruturais raramente desaparecem apenas porque alguém percebeu sua existência.</p>



<p>É necessário definir a causa que será investigada, estabelecer responsáveis, testar mudanças, acompanhar indicadores e verificar se a melhoria realmente funcionou.</p>



<p>Uma equipe eficiente consegue corrigir um problema rapidamente. Uma empresa bem administrada dá um passo adicional: começa a desconfiar quando percebe que ficou eficiente demais em corrigir exatamente o mesmo problema.</p>



<p>Se uma falha aparece toda semana, talvez ela já não seja uma exceção. <strong>Ela virou parte do processo.</strong></p>



<p></p>

Sua empresa está resolvendo o mesmo problema toda semana? Talvez ele nunca tenha sido resolvido

<p><em>Faturamento costuma receber toda a atenção, mas sozinho diz pouco sobre a saúde de um negócio. Alguns indicadores simples ajudam a descobrir se vender mais está realmente deixando a empresa melhor</em></p>



<p>Pergunte a um empresário quanto sua empresa faturou no último mês e provavelmente ele terá uma resposta aproximada.</p>



<p>Pergunte quanto desse dinheiro efetivamente virou resultado, quantos meses a empresa conseguiria operar com o caixa disponível ou quanto precisa vender para não ter prejuízo.</p>



<p>As respostas podem demorar mais.</p>



<p>Não é necessário memorizar dezenas de indicadores. Mas alguns números são importantes demais para serem descobertos apenas quando alguma coisa começa a dar errado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Quanto realmente sobra das vendas</h2>



<p>Faturar R$ 100 mil não significa ganhar R$ 100 mil.</p>



<p>Impostos, fornecedores, salários, comissões, aluguel e diversas outras despesas consomem parte da receita.</p>



<p>Por isso, acompanhar apenas vendas pode produzir uma percepção enganosa de crescimento.</p>



<p>Se o faturamento aumenta enquanto os custos avançam ainda mais rapidamente, a empresa pode trabalhar mais para ganhar proporcionalmente menos.</p>



<p>Conhecer a margem ajuda o empresário a avaliar preços, descontos, produtos e clientes com uma perspectiva diferente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Quanto tempo o caixa consegue sustentar a empresa</h2>



<p>Imagine que as vendas diminuam significativamente amanhã.</p>



<p>Por quanto tempo o negócio conseguiria pagar suas obrigações utilizando os recursos disponíveis?</p>



<p>Essa pergunta ganha importância em períodos de instabilidade, perda de clientes importantes ou investimentos maiores.</p>



<p>Não existe um número universal que sirva para todas as empresas. O ponto é conhecer a própria capacidade de atravessar um período ruim antes que ele aconteça.</p>



<p>Organizar essas informações também exige transformar dados dispersos em controles úteis.</p>



<p>A <strong><a href="https://lps.administradores.com.br/expert-em-excel">Formação Expert em Excel</a></strong>, disponível no <strong>Administradores Premium</strong>, desenvolve competências em funções, análise de dados, tabelas dinâmicas e dashboards, permitindo acompanhar indicadores financeiros com mais clareza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Quanto é preciso vender para parar de perder dinheiro</h2>



<p>Existe um nível de vendas em que as receitas conseguem cobrir os custos e despesas do negócio.</p>



<p>Conhecer esse ponto ajuda a transformar metas comerciais em algo mais concreto.</p>



<p>Se uma empresa precisa faturar R$ 80 mil por mês para cobrir sua estrutura e está vendendo R$ 60 mil, aumentar vendas não é apenas uma ambição de crescimento.</p>



<p>É uma necessidade.</p>



<p>Por outro lado, se ultrapassa esse patamar com folga, pode avaliar investimentos e expansão a partir de outra posição.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O número certo pode mudar uma decisão</h2>



<p>Indicadores não servem apenas para preencher relatórios.</p>



<p>Eles deveriam ajudar a responder perguntas.</p>



<p>Podemos contratar agora?</p>



<p>Esse desconto ainda mantém uma margem saudável?</p>



<p>Temos caixa para investir?</p>



<p>Precisamos reduzir custos?</p>



<p>Quanto precisamos vender neste mês?</p>



<p>Um empresário não precisa conhecer de memória cada linha do demonstrativo financeiro. Mas faturamento, margem e capacidade de caixa não deveriam aparecer apenas na conversa com o contador.</p>



<p>Quanto mais cedo esses números entram na rotina, menos decisões importantes precisam ser tomadas apenas pela sensação de que a empresa parece estar indo bem.</p>

3 números que todo pequeno empresário deveria conhecer sem precisar abrir uma planilha

<p><em>Currículos impressionantes reduzem a sensação de risco na contratação, mas experiência acumulada nem sempre significa maior capacidade de aprender, adaptar-se ou crescer junto com a empresa</em></p>



<p>Duas pessoas disputam uma vaga.</p>



<p>Uma possui dez anos de experiência, conhece o setor e já executou aquela função em outras empresas. A outra tem menos tempo de carreira, mas demonstra facilidade para aprender, fazer perguntas e lidar com situações novas.</p>



<p>Quem você contrataria?</p>



<p>A primeira opção parece naturalmente mais segura. Só que empresas podem cometer um erro quando transformam anos de experiência no principal atalho para medir potencial.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Experiência resolve um problema importante</h2>



<p>Quem já enfrentou determinada situação tende a precisar de menos tempo para começar.</p>



<p>Conhece ferramentas, reconhece problemas e possui referências para tomar decisões.</p>



<p>Em posições que exigem conhecimento técnico profundo, isso pode ser decisivo.</p>



<p>O problema aparece quando a empresa confunde experiência com capacidade universal.</p>



<p>Ter feito algo durante dez anos não significa necessariamente ter evoluído durante dez anos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O candidato menos pronto pode aprender mais rápido</h2>



<p>Algumas competências podem ser ensinadas.</p>



<p>Outras são mais difíceis de desenvolver rapidamente, como curiosidade, capacidade de receber feedback, raciocínio diante de problemas desconhecidos e disposição para revisar opiniões.</p>



<p>Por isso, entrevistas podem investigar não apenas aquilo que alguém já sabe, mas como essa pessoa reage quando ainda não sabe.</p>



<p>Perguntar sobre uma situação completamente nova pode revelar mais do que solicitar novamente a descrição de experiências anteriores.</p>



<p>Essa capacidade de investigar melhor o raciocínio de outra pessoa depende também da qualidade da conversa.</p>



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<h2 class="wp-block-heading">Contratar experiência demais também pode custar caro</h2>



<p>Um profissional muito experiente tende a exigir remuneração compatível.</p>



<p>Isso faz sentido quando a empresa realmente utilizará aquele repertório.</p>



<p>Mas contratar alguém altamente especializado para uma função relativamente simples pode significar pagar por conhecimentos que raramente serão necessários.</p>



<p>Existe ainda outro risco: a posição pode oferecer poucos desafios e rapidamente deixar de ser interessante para aquela pessoa.</p>



<p>A pergunta não deveria ser apenas "quem possui o melhor currículo?", mas <strong>"qual profissional faz mais sentido para o problema que precisamos resolver?"</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">Potencial também precisa de espaço para aparecer</h2>



<p>Contratar alguém menos experiente exige contrapartidas.</p>



<p>A empresa precisa oferecer orientação, feedback e oportunidades reais de desenvolvimento. Sem isso, "contratar pelo potencial" vira apenas uma maneira mais barata de preencher uma vaga.</p>



<p></p>



<p>Experiência continuará sendo um critério valioso de contratação. Ela só não precisa ser tratada como sinônimo automático de competência futura.</p>



<p>Em mercados que mudam rapidamente, saber aquilo que funcionou ontem importa. Conseguir aprender aquilo que será necessário amanhã pode importar ainda mais.</p>

Como CEOs usam o pensamento de primeira ordem para decidir melhor

Angela Mathias

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