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<p><em>Se líderes e empresas aprenderem a canalizar o idealismo dessa geração, transformarão resistência em combustível para inovação</em></p>



<p>Um <a href="https://www.becomingyoulabs.com/research/white-papers?utm_source=wsj&amp;utm_medium=organic&amp;utm_campaign=values_disconnect_sep25" target="_blank" rel="noreferrer noopener">estudo</a> conduzido pela professora <strong>Suzy Welch (NYU)</strong> revelou que <strong>apenas 2% dos membros da Geração Z compartilham os valores que as empresas mais desejam</strong> — desempenho, aprendizado e dedicação.</p>



<p>Os valores predominantes entre os jovens são outros:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li><strong>Bem-estar e prazer pessoal</strong></li>



<li><strong>Autenticidade e voz própria</strong></li>



<li><strong>Impacto social e propósito</strong></li>
</ol>



<p>Nenhum deles é negativo, mas representam uma <strong>mudança profunda na relação com o trabalho</strong> — de dever para <strong>devoção pessoal</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a Geração Z pensa diferente</h2>



<p>Muitos jovens cresceram observando seus pais <strong>escravos do trabalho</strong>, esgotados e sem tempo para a vida pessoal. Naturalmente, decidiram não repetir o modelo.</p>



<p>Em grupos de foco, jovens relataram algo em comum:</p>



<blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
<p>“Queremos gostar do que fazemos — não viver para trabalhar.”</p>
</blockquote>



<p>Eles desejam que o emprego se pareça mais com um <strong>hobby</strong>: algo que desperte paixão, propósito e autonomia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O segredo para equilibrar expectativas</h2>



<p>O pesquisador <strong>Tim Elmore</strong>, autor de <em>The Future Begins With Z</em>, identificou uma virada simples, mas poderosa: <strong>mude a forma como descreve o trabalho</strong>.</p>



<p>Quando ele começou a apresentar tarefas como oportunidades de expressão — espaços para usar talentos e criatividade — os jovens passaram a <strong>“assumir o trabalho como dono, não como inquilino”</strong>.</p>



<p>Essa abordagem funciona porque <strong>transforma o senso de obrigação em senso de pertencimento</strong>.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">O que o equilíbrio realmente significa</h2>



<p>Encontrar o meio-termo entre gerações não é abdicar de disciplina — é conectar motivação e propósito:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>As empresas mantêm <strong>exigência de resultados e prazos</strong>.</li>



<li>Os jovens entregam <strong>engajamento genuíno e energia criativa</strong>.</li>



<li>Ambos os lados ganham: <strong>dever e devoção se encontram</strong>.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O papel do líder nessa nova era</h2>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-formas-de-preparar-sua-equipe-para-reagir-com-resiliencia-diante-de-crises" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Liderar</a> a Geração Z exige <strong>flexibilidade e escuta ativa</strong>.</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Dê autonomia, mas mantenha clareza sobre metas.</li>



<li>Permita experimentação, mas cobre responsabilidade.</li>



<li>Mostre propósito, não apenas tarefas.</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
<p>A Geração Z não rejeita o trabalho — rejeita o vazio.</p>
</blockquote>



<p>Se líderes e empresas aprenderem a canalizar o idealismo dessa geração, transformarão resistência em combustível para inovação.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Em resumo</h3>



<p>A Geração Z quer fazer parte de algo que valha a pena — e não apenas “cumprir expediente”.<br>Quando o trabalho se torna espaço de expressão, propósito e aprendizado, <strong>a devoção substitui a obrigação</strong>.</p>



<p>O futuro do trabalho não será uma guerra de valores, mas uma <strong>parceria entre sentido e desempenho</strong>.</p>


Como liderar a Geração Z: de dever a devoção no trabalho

Se líderes e empresas aprenderem a canalizar o idealismo dessa geração, transformarão resistência em combustível para inovação

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Ao estruturar processos e cultura centrados no sucesso do cliente, a obra mostra que empresas ganham previsibilidade, lucratividade e crescimento contínuo</em></p>



<p>A maioria das empresas ainda trata crescimento como uma corrida sem linha de chegada. Fecha um contrato hoje, corre atrás do próximo amanhã, e repete o ciclo até o fim do mês. Esse modelo funciona, mas cobra um preço alto: energia constante para conquistar, pouca previsibilidade de caixa e uma sensação permanente de “matar um leão por dia”.</p>



<p>É justamente essa lógica que <strong><a href="https://amzn.to/3Ku7E68">“Customer Success”</a></strong>, de <strong>Dan Steinman</strong>, <strong>Lincoln Murphy</strong> e <strong>Nick Mehta</strong>, coloca contra a parede. O livro mostra por que o futuro da receita não depende só de vender mais, e sim de fazer o cliente vencer usando o que já comprou.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Customer Success muda o foco: do produto para o resultado</h2>



<p>Os autores partem de um ponto simples e poderoso: clientes não querem apenas um produto ou serviço, querem o resultado que vem com ele. Quando a empresa entende isso, ela para de medir sucesso apenas por venda fechada e passa a medir pelo valor entregue na rotina do cliente.</p>



<p>Esse raciocínio quebra a visão de que Customer Success se resume a <strong>“suporte”</strong> ou <strong>“pós-venda simpático”</strong>. A área existe para garantir adoção, uso consistente e evolução do cliente ao longo do tempo. Em outras palavras, ela protege a receita do presente e abre espaço para a receita do futuro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Retenção não é detalhe, é estratégia de crescimento</h2>



<p>O livro também explica por que modelos de serviços, assinaturas e contratos recorrentes colocaram a retenção no centro do jogo. Se o cliente não renova, o esforço de aquisição vira buraco no orçamento. Se ele renova e cresce, a empresa ganha fôlego, margem e estabilidade.</p>



<p>Os autores mostram como a <strong>retenção ativa</strong> reduz cancelamentos, aumenta o tempo de permanência e cria oportunidades naturais de expansão. O crescimento deixa de depender apenas de novos clientes e passa a vir do aprofundamento inteligente da relação com quem já confia na marca.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar Customer Success sem virar moda vazia</h2>



<p>Em vez de vender um conceito bonito, o livro entra na prática de gestão. Ele orienta como criar processos, métricas e rotinas para a função <strong>Customer Success</strong> funcionar de verdade dentro da empresa. Isso inclui entender o momento certo de intervir, mapear jornadas de valor e alinhar times internos para que o cliente perceba evolução constante.</p>



<p>Quando a organização faz isso bem, o Customer Success vira uma cultura. Vendas, produto, suporte e marketing começam a operar com o mesmo objetivo: garantir que o cliente tenha sucesso.</p>



<p>A consequência aparece rápido: menos perda, mais indicação, mais receita recorrente e uma base fiel que sustenta <strong>crescimento </strong>em <strong>qualquer cenário econômico</strong>.</p>

Seu negócio vive de vender de novo para os mesmos clientes? Este livro explica como transformar retenção em receita

<p><em>Toda organização precisa de momentos de esforço intenso. Mas quando o intenso vira rotina, deixa de ser força e vira risco</em></p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ambicao-que-vira-ansiedade-e-derruba-a-performance" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhar</a> sob pressão é parte de qualquer carreira. O problema é quando a pressão deixa de ser um período e vira clima permanente. Em muitas empresas, existe um pacto tácito: quem aguenta mais é visto como mais forte. Quem reclama é visto como fraco. Esse pacto alimenta a cultura do “aguenta firme”, um modo de operar que valoriza resistência sem perguntar o custo emocional disso. No curto prazo, ele pode parecer produtividade. No longo, ele vira desgaste silencioso.</p>



<p>Ambientes que normalizam estresse contínuo aumentam risco de esgotamento e reduzem desempenho sustentado. A exaustão não começa com colapso. Começa com micro sinais ignorados e com a crença de que suportar sem pausa é virtude. Quando a emoção vira invisível, o corpo cobra a conta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O estresse não some, ele se acumula</h2>



<p>A cultura do “aguenta firme” funciona como anestesia coletiva. As pessoas se acostumam a trabalhar cansadas, a resolver tudo no limite e a completar semanas sem recuperar energia. Só que estresse não é algo que você descarrega sozinho ao final do dia. Ele acumula no sistema nervoso, altera humor, reduz foco e aumenta reatividade. O profissional continua entregando, mas com menos clareza interna.</p>



<p>Esse padrão cria uma distorção emocional perigosa. A pessoa passa a associar valor pessoal à capacidade de suportar. Em vez de perguntar “isso não está saudável?”, ela pergunta “por que eu não dou conta?”. O problema deixa de ser o contexto e vira culpa individual. E a culpa costuma ser o último degrau antes do burnout.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O que a resistência heroica esconde</h2>



<p>Muitos times com aparência de alta performance estão, na verdade, compensando falta de estrutura com esforço emocional. Prioridades confusas, urgências artificiais e ausência de processos são empurradas para o colo das pessoas como se fossem desafio normal. A resistência vira solução para o que deveria ser corrigido no sistema.</p>



<p>O risco é que a empresa passa a depender de esforço extra como padrão. Ela se organiza em torno do sacrifício, não da inteligência. E, quanto mais o sacrifício é premiado, mais ele se repete. A equipe aprende que descansar é luxo e que pedir ajuda é sinal de fraqueza. É assim que um hábito vira cultura.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o clima pesa, a inovação some</h2>



<p>Um ambiente emocionalmente esgotado não consegue sustentar criatividade. A mente cansada prefere o caminho conhecido, evita risco e reage mais do que constrói. Mesmo profissionais talentosos começam a operar no automático, porque o cérebro não tem energia para pensar com profundidade. A longo prazo, isso empobrece decisões e reduz capacidade de adaptação.</p>



<p>Também há um impacto na colaboração. Sob carga alta, a paciência diminui. Mensagens ficam mais duras, dúvidas parecem inconvenientes e conflitos pequenos ganham proporção maior. O time não entende que está irritado por exaustão. Atribui a tensão às pessoas. Isso desgasta relações e aumenta rotatividade emocional antes mesmo da rotatividade real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como a gestão de emoções muda o jogo</h2>



<p>Para romper o ciclo, a primeira mudança é simbólica. Resistência não pode ser o único critério de valor. Lideranças precisam reconhecer que saúde emocional é parte da performance, não um assunto paralelo. Isso exige abrir espaço para falar de carga de trabalho sem julgamento moral.</p>



<p>Na prática, ajuda criar limites claros de prioridade e ritmo. Se tudo é urgente, o time nunca desliga. Se há poucas prioridades reais, a equipe consegue respirar e entregar melhor. Outra medida é normalizar pausas estratégicas. Não é parar por fragilidade, é recuperar energia para continuar entregando com consistência.</p>



<p>Por fim, líderes precisam observar sinais antes do colapso. Queda de entusiasmo, irritabilidade constante, silêncio em reuniões e atrasos repetidos são sintomas de exaustão, não de desinteresse. Quando a empresa reage cedo, evita perda de talento e preserva o senso de pertencimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Aguentar não é estratégia</h2>



<p>Toda organização precisa de momentos de esforço intenso. Mas quando o intenso vira rotina, deixa de ser força e vira risco. A cultura do “aguenta firme” parece robusta, mas é frágil porque depende de um recurso que se esgota: a energia emocional das pessoas. Empresas que crescem de verdade não são as que exigem heroísmo contínuo. São as que estruturam trabalho para que a equipe consiga performar bem sem se quebrar por dentro.</p>

A cultura do “aguenta firme” está adoecendo profissionais

<p><em>Com uma abordagem prática e baseada em mindfulness, a obra ensina como repensar prioridades, reduzir a sobrecarga e reconstruir uma rotina em que carreira e vida pessoal coexistem com saúde, presença e desempenho sustentável</em></p>



<p>O trabalho virou um lugar onde muita gente vive no modo automático. As horas se estendem, a cabeça não desliga quando o expediente acaba, e o descanso passa a parecer um luxo. Só que esse ritmo cobra um preço alto, primeiro na saúde, depois nas relações e, por fim, na própria performance.</p>



<p>No livro <strong><a href="https://amzn.to/4rv3Wd0">“Desligue o seu trabalho e ligue a sua vida”</a></strong>, o autor <strong>Bryan E. Robinson </strong>fala com quem já sentiu essa conta chegar. Ex-workaholic e Ph.D. especializado no tema, ele propõe um caminho prático para reduzir a sobrecarga, retomar o controle da rotina e voltar a ter presença na vida pessoal sem abrir mão da ambição profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O problema não é trabalhar muito, é não conseguir parar</h2>



<p>Robinson não trata o excesso de trabalho como sinal de força ou de disciplina. Ele mostra que, quando o esforço vira compulsão, a pessoa perde a capacidade de perceber limites. O trabalho ocupa os vazios, anestesia desconfortos e cria a ilusão de que descanso é perda de tempo.</p>



<p>A partir dessa leitura, o autor revela como o ciclo de sete dias por semana vira uma armadilha mental. A mente acostuma com urgência, confunde produtividade com exaustão, e passa a medir valor pessoal pela agenda lotada. Esse padrão drena energia e, ironicamente, reduz a qualidade do que você entrega.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Repriorizar não é desistir, é voltar a escolher</h2>



<p>O livro insiste em uma ideia simples e decisiva. <strong>Equilibrar vida pessoal e profissional depende mais de prioridades conscientes do que de força de vontade.</strong> Robinson explica que relaxar não deve entrar na agenda como um prêmio eventual. Descanso precisa virar uma forma de estar no mundo, um estado ligado à clareza do que importa.</p>



<p>Ao longo da obra, ele convida o leitor a rever hábitos que parecem normais, mas alimentam a sobrecarga. Isso inclui a dificuldade de dizer não, o impulso de resolver tudo sozinho e a crença de que estar sempre disponível prova competência. Trocar esses padrões abre espaço para uma rotina mais sustentável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness como ferramenta para desligar de verdade</h2>



<p>Robinson aposta no mindfulness não como moda, mas como método. A prática ajuda a notar quando o corpo pede pausa, quando a mente entra em piloto automático e quando você começa a viver só para cumprir tarefas. Esse tipo de atenção reduz ansiedade, melhora a tomada de decisão e devolve presença ao dia a dia.</p>



<p>O autor também reforça que desacelerar não significa produzir menos. Significa produzir melhor, com menos desgaste. Quando a mente aprende a desligar, ela volta mais afiada. Quando o corpo descansa, ele sustenta constância. O resultado aparece tanto na vida pessoal quanto no trabalho.</p>

Sua carreira está consumindo sua vida? Este livro mostra como recuperar o equilíbrio sem culpa

<p><em>Uma obra que explica por que profissionais emocionalmente competentes lideram melhor, decidem com mais clareza e crescem mais rápido, transformando a inteligência emocional em vantagem prática para resultados e evolução profissional</em></p>



<p>Toda empresa tem gente talentosa. Mesmo assim, só alguns nomes avançam de forma consistente, viram referência e conseguem liderar bem sob pressão. A diferença raramente está no currículo. Ela aparece no modo como essas pessoas lidam com emoções próprias e alheias dentro do trabalho.</p>



<p>Em <strong><a href="https://amzn.to/48C82aK">“Trabalhando com a inteligência emocional”</a></strong>, <strong>Daniel Goleman</strong> pega a teoria que mudou o debate sobre sucesso pessoal e leva direto para o ambiente corporativo. Ele mostra por que competências emocionais definem quem se destaca, quem trava e quem perde espaço mesmo sendo tecnicamente bom.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que realmente separa os profissionais de alta performance</h2>



<p>Goleman parte de um ponto que incomoda: <strong>QI, técnica e experiência já não explicam sozinhos o sucesso no trabalho</strong>. Em cargos disputados, esses fatores viram pré-requisito. O diferencial passa a ser emocional.</p>



<p>O livro descreve como pessoas emocionalmente competentes reconhecem seus limites, controlam impulsos, mantêm energia sob pressão e sabem agir com clareza quando o ambiente fica caótico. Esse conjunto cria um efeito direto nos resultados, porque decisões melhores surgem de mentes menos reativas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência emocional como habilidade de carreira, não como traço de personalidade</h2>



<p>Um dos méritos do livro é tratar inteligência emocional como algo treinável. Goleman não vende carisma nem “dom de liderança”. Ele explica que autoconsciência, autocontrole, empatia e habilidade social podem ser desenvolvidos com prática e intenção diária.</p>



<p>Ao levar isso para o trabalho, o autor mostra como pequenos ajustes emocionais mudam a forma de liderar, negociar, dar feedback e atravessar conflitos. Um gestor que entende seu próprio estado emocional cria ambientes mais produtivos. Um vendedor que lê a emoção do cliente fecha mais negócios. Um líder que regula o clima do time sustenta performance por mais tempo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível na cultura e nos resultados</h2>



<p>Goleman também deixa claro que inteligência emocional não serve só para “harmonia”. Ela protege lucros e acelera execução. Times com baixa competência emocional gastam energia em resistência, ruído e desmotivação. Já equipes emocionalmente inteligentes colaboram melhor, aprendem mais rápido e se adaptam sem drama.</p>



<p>O livro conecta essas ideias ao cotidiano corporativo. Ele mostra como emoções influenciam produtividade, inovação e confiança. Quando líderes dominam esse campo, a empresa reduz atritos e aumenta velocidade de entrega.</p>

Por que alguns profissionais crescem mais rápido? Este livro explica o que eles fazem diferente

<p><em>Se uma empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno</em></p>



<p>Em boa parte do mundo corporativo, a lógica ainda é simples: competir para vencer ou desaparecer. Só que, diante de um ambiente cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-anda-falhando-mesmo-com-metas-batidas-este-livro-explica-o-que-falta-na-cabeca-de-quem-comanda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> começam a inverter o jogo. Em vez de reforçar disputas internas e externas, eles estão apostando em <a href="https://www.fastcompany.com/91450102/why-leaders-should-focus-on-collaboration" target="_blank" rel="noreferrer noopener">colaboração</a> como vantagem competitiva.</p>



<p>Essa virada tem um motivo prático. Dentro das empresas, a colaboração costuma ser celebrada no discurso, mas minada na rotina. Promoções, reconhecimento e visibilidade ainda são distribuídos como troféus individuais. O resultado é uma organização onde colegas viram rivais, a confiança cai e o esforço coletivo perde força justamente quando a pressão fora da empresa exige times mais coesos.</p>



<h3 class="wp-block-heading">O que significa “descompetir” na prática</h3>



<p>O conceito central aqui é “uncompete”, ou descompetir. Trata-se de uma escolha deliberada de reduzir a competição interna e desenhar condições reais para que a colaboração aconteça. Isso não é ingenuidade gerencial. É cultura intencional, sustentada por comportamentos claros, incentivos alinhados e rituais cotidianos.</p>



<p>Um primeiro passo está em entender que inveja é inevitável em ambientes de alto desempenho. Mas ela pode ter dois efeitos diferentes. A inveja benigna motiva. Faz alguém olhar um colega indo bem e pensar “eu também posso chegar lá”. Já a inveja maliciosa destrói, porque move pessoas a sabotar a conquista alheia. Líderes que estimulam colaboração aprendem a canalizar a primeira e desarmar a segunda. Uma forma eficiente é valorizar o caminho, não só o resultado. Quando a liderança destaca o esforço, a disciplina e o processo coletivo por trás de uma vitória, transforma comparação em inspiração, não em ameaça.</p>





<h3 class="wp-block-heading">Recompensas e limites que fortalecem o time</h3>



<p>Outro pilar é o desenho dos incentivos. Em culturas individualistas, só as conquistas pessoais viram mérito visível. A mensagem implícita é que vale mais brilhar sozinho do que construir com o grupo. Para descompetir, o líder precisa tornar a colaboração uma métrica explícita de reconhecimento, desenvolvimento e promoção. Isso inclui pedir exemplos objetivos de cooperação em avaliações, criar metas compartilhadas e programas de incentivo vinculados ao desempenho coletivo.</p>



<p>Há indícios de que isso funciona. Um estudo mostra que equipes com incentivos grupais aumentaram sua performance mais do que equipes recompensadas apenas individualmente. A lógica é direta: quando o prêmio depende do time, o time começa a se comportar como time.</p>



<p>Mas colaboração não se sustenta em ambiente de escassez permanente. Culturas sempre ligadas, que glorificam longas jornadas e resposta imediata, aumentam a sensação de falta de tempo e recursos. Isso alimenta competição por espaço, atenção e sobrevivência. Ao modelar limites saudáveis de trabalho, lideranças sinalizam que ninguém precisa disputar exaustão para ser valorizado. Descanso vira regra cultural, não concessão.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Modelos de trabalho que induzem cooperação</h3>



<p>Além de incentivos e limites, descompetir envolve redesenhar como o trabalho acontece. Um exemplo é o job-sharing, quando duas pessoas dividem um papel com responsabilidade conjunta. Essa prática, estudada por Claudia Goldin, também aparece como caminho para mais flexibilidade e menos assimetria interna. Em empresas onde funções podem ser compartilhadas, ganha-se continuidade, redundância positiva e senso de propriedade coletiva.</p>



<p>Outro modelo eficaz é o de equipes pequenas e multifuncionais, com autonomia real sobre um produto ou objetivo.</p>



<p>Até no topo da hierarquia a colaboração pode virar estrutura, com lideranças compartilhadas. Pesquisas sobre co-CEOs indicam que, quando há divisão clara de responsabilidades e normas de decisão bem desenhadas, o modelo pode reforçar inovação e resultados.</p>



<p>No fim, a tese é simples: se a empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno. Descompetir exige intenção. Significa premiar cooperação, evitar escassez artificial, redesenhar papéis e mostrar, na prática diária, que o sucesso é coletivo. Em tempos de transformação acelerada, essa pode ser uma das estratégias mais inteligentes para seguir competitivo sem implodir por dentro.</p>

Como liderar a Geração Z: de dever a devoção no trabalho

Angela Mathias

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