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As mudanças no modelo de trabalho trazidas pelo cenário de pandemia devem continuar afetando o mercado no próximo ano. Uma pesquisa realizada pela startup Open Mind Brazil com líderes do mercado corporativo apontou que 85% dos entrevistados pretendem implantar em suas empresas um misto de home office e trabalho presencial em 2021, apostando em um modelo híbrido.
&#13;
De acordo com dados da pesquisa, o home office foi adotado por 96% das empresas para ajudar a minimizar os impactos da pandemia e deve continuar em partes em quase todas elas. Além da mudança do modelo de trabalho os líderes entrevistados também apontaram campanhas internas e corte de gastos como ações durante este período.
&#13;
A pesquisa ainda aponta que 50% dos líderes disseram que suas empresas não tiveram a produtividade impactada com as medidas tomadas para conter a pandemia e 35% afirmaram que, na verdade, viram uma melhora no desempenho da empresa. 
&#13;
O levantamento, chamado Barômetro Open Mind, entrevistou 200 dirigentes de empresas no mundo durante a última semana. 
&#13;

Empresas pretendem adotar o trabalho híbrido em 2021, indica pesquisa

Pesquisa realizada pela startup Open Mind Brazil entre C'Levels aponta para flexibilização de modelo de trabalho

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Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Carreiras que evoluem com mais consistência costumam incluir momentos de mudança, aprendizado e adaptação



Estabilidade profissional é frequentemente vista como um dos principais sinais de sucesso na <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-escolhas-comuns-que-fazem-carreiras-promissoras-desacelerarem" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/5-escolhas-comuns-que-fazem-carreiras-promissoras-desacelerarem" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a>. Ter previsibilidade no trabalho, domínio das responsabilidades e segurança financeira transmite a sensação de que o caminho profissional está consolidado.



No entanto, existe um ponto em que a estabilidade deixa de ser apenas uma conquista e começa a representar um limite para novas possibilidades. Quando o principal objetivo passa a ser preservar a situação atual, algumas oportunidades importantes de crescimento podem acabar sendo ignoradas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor legítimo da estabilidade</h2>



Buscar estabilidade não é um problema. Ao longo da carreira, muitos profissionais trabalham justamente para alcançar uma posição em que o trabalho seja previsível, sustentável e equilibrado.



A estabilidade permite construir reputação, fortalecer relações profissionais e desenvolver expertise em determinadas áreas. Ela também oferece segurança para tomar decisões com mais tranquilidade.



O desafio surge quando essa estabilidade se transforma no principal critério para qualquer escolha profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Quando preservar o presente vira prioridade absoluta</h2>



À medida que a carreira avança, é natural que o profissional passe a avaliar riscos com mais cautela. Mudanças de função, novos projetos ou transições de carreira podem parecer menos atraentes quando o cenário atual funciona bem.



Pessoas tendem a valorizar mais aquilo que já possuem do que oportunidades futuras. Esse fenômeno ajuda a explicar por que decisões profissionais frequentemente priorizam segurança em vez de exploração de novas possibilidades.



Com o tempo, esse padrão pode reduzir o ritmo de desenvolvimento.





<h2 class="wp-block-heading">O impacto na evolução profissional</h2>



Quando a estabilidade se torna prioridade absoluta, algumas experiências importantes deixam de fazer parte da trajetória profissional.



Projetos mais complexos podem ser evitados por envolver maior exposição. Mudanças de área podem parecer arriscadas demais. Novas responsabilidades podem ser adiadas em favor de rotinas já dominadas.



Essas decisões preservam conforto e previsibilidade no curto prazo, mas também reduzem oportunidades de ampliar habilidades, influência e visibilidade dentro das organizações.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre estabilidade e estagnação</h2>



Estabilidade não significa necessariamente estagnação. Muitos profissionais conseguem manter posições estáveis enquanto continuam aprendendo, assumindo novos desafios e ampliando responsabilidades.



A diferença está em saber se o ambiente profissional ainda oferece estímulos para evolução. Quando novas experiências deixam de surgir e as responsabilidades permanecem praticamente iguais por longos períodos, a estabilidade pode começar a limitar o crescimento.



Esse processo costuma ser gradual e, por isso, muitas vezes passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige algum grau de movimento</h2>



Carreiras que evoluem com mais consistência costumam incluir momentos de mudança, aprendizado e adaptação. Em alguns casos, avançar exige aceitar projetos mais complexos, assumir novas responsabilidades ou explorar caminhos diferentes.



Isso não significa abandonar estabilidade ou tomar decisões impulsivas. Significa reconhecer que desenvolvimento profissional depende de equilíbrio entre segurança e movimento.



Em um cenário de negócios em constante transformação, a verdadeira segurança muitas vezes está menos em preservar a situação atual e mais em manter a capacidade de continuar evoluindo.

Quando estabilidade começa a custar oportunidades de crescimento

O Senior Experience 2026 deve reunir mais de dois mil executivos, além de cerca de 70 palestrantes confirmados e mais de 50 horas de conteúdo distribuídas em seis palcos simultâneos



O <a href="https://hubs.ly/Q03YsPjQ0" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Senior Experience 2026</a>, um dos principais eventos de gestão e inovação do país, confirmou a participação de Donald A. Thomas, ex-astronauta da NASA que participou de quatro missões espaciais e acumulou mais de mil horas em órbita. O físico e engenheiro de materiais virá ao Brasil especialmente para o encontro, que será realizado no dia 21 de maio, no Transamerica Expo Center, em São Paulo.



Esta será a segunda visita de Thomas ao Brasil e sua presença reforça a proposta do evento de reunir referências globais em inovação, tecnologia e liderança. A programação também contará com outros nomes de destaque, como Gabriela Prioli, Leandro Karnal e Walter Longo, além de executivos e especialistas de diferentes setores da economia.



<h2 class="wp-block-heading">Carreira marcada por missões espaciais</h2>



Donald A. Thomas foi selecionado como astronauta especialista de missão pela NASA em 1990, integrando o 13º grupo da agência espacial. Ao longo de sua carreira, participou de quatro missões a bordo dos ônibus espaciais americanos, sendo três no Columbia e uma no Discovery.



Durante esses voos, acumulou 44 dias no espaço e mais de 1.040 horas em órbita, participando de pesquisas em microgravidade e de operações relacionadas à implantação de satélites. As missões contribuíram para avanços científicos em experimentos realizados fora da Terra.



Além das atividades em voo, Thomas também desempenhou funções estratégicas dentro da NASA, atuando como CAPCOM, Diretor de Operações em Star City, na Rússia, e Cientista do Programa da Estação Espacial Internacional.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência científica e atuação acadêmica</h2>



Antes de ingressar no corpo de astronautas, o especialista construiu carreira em instituições de pesquisa e tecnologia. Foi membro sênior da equipe técnica do Bell Laboratories, em Princeton, trabalhou na Lockheed Sciences and Engineering, em Houston, e também atuou no Johnson Space Center.



Após se aposentar da NASA, em 2007, passou a dedicar-se à formação de jovens talentos em ciência e tecnologia, tornando-se diretor da Hackerman Academy of Mathematics and Science, na Towson University.



Desde 2015, Thomas atua como palestrante internacional, compartilhando experiências relacionadas à exploração espacial, inovação tecnológica e desenvolvimento de novas gerações de cientistas e engenheiros.



<h2 class="wp-block-heading">Evento reúne executivos e especialistas</h2>



O Senior Experience 2026 será realizado no pavilhão C do Transamerica Expo Center, em uma área superior a oito mil metros quadrados. A expectativa é reunir mais de dois mil executivos, além de cerca de 70 palestrantes confirmados e mais de 50 horas de conteúdo distribuídas em seis palcos simultâneos.



Entre os temas abordados estão transformação digital, inteligência artificial, liderança, governança, ESG, reforma tributária, mercado financeiro, logística, agronegócio e tecnologia.



Outro palestrante internacional confirmado é Frank D’Costa, especialista conhecido por conectar princípios de inovação da NASA com a cultura criativa da Disney para desenvolver liderança e transformação organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Serviço</h2>



Senior Experience 2026



Data: 21 de maio de 2026



Local: Transamerica Expo Center – São Paulo



Os ingressos já estão disponíveis no <a href="https://hubs.ly/Q03YsPjQ0" target="_blank" rel="noreferrer noopener">site oficial do evento</a> e são vendidos por lotes, com valores progressivos conforme a disponibilidade. Leitores do Administradores.com podem utilizar o cupom ADMINISTRADORES50OFF para obter 50% de desconto na compra.

Astronauta com mais de mil horas em órbita participará do Senior Experience 2026

Empresa abre sua primeira operação em Portugal e planeja investir 20 milhões de reais em sua internacionalização



A Face Doctor, rede premium especializada em procedimentos minimamente invasivos, acaba de dar um passo estratégico ao escolher Portugal como porta de entrada para a Europa. A operação portuguesa representa a primeira incursão internacional da marca, que vê no velho continente um terreno fértil para replicar o modelo de negócios testado e aprovado no Brasil.



A empresa investirá cerca de R$ 20 milhões na primeira fase da expansão europeia, adaptando seu portfólio de procedimentos minimamente invasivos ao mercado local sem abrir mão do padrão premium que a consagrou no Brasil.



O movimento internacional acontece em um momento de solidez da marca no mercado doméstico. Com 150 clínicas em operação e mais de 500 mil pacientes atendidos, a Face Doctor encerrou 2025 com faturamento de R$ 230 milhões.&nbsp;



Agora, projeta superar os R$ 350 milhões em 2026, impulsionada tanto pela nova operação em Portugal quanto pelo plano de abrir cem novas unidades até 2027.



Mais do que uma simples filial, a operação portuguesa funciona como um teste para a capacidade da marca de competir em mercados maduros e exigentes. O modelo replicável de clínicas, a eficiência operacional e o foco em resultados naturais e segurança serão os mesmos pilares sustentando a expansão europeia.&nbsp;



Se bem-sucedida em Portugal, a Face Doctor pavimenta o caminho para avançar a outros países do continente nos próximos anos.

Empresas pretendem adotar o trabalho híbrido em 2021, indica pesquisa

Redação (Administradores.com)

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