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Mesmo que antiga, esta obra continua sendo um dos livros mais recomendados por CEOs, investidores e consultores de alto desempenho no mundo inteiro



Há livros que moldam gerações de líderes. E <a href="https://amzn.to/48IYGLZ">A Arte da Guerra</a>, de Sun Tzu, é um deles. Embora tenha sido escrito há mais de 2.500 anos, suas lições continuam ecoando nas salas de reunião, nos conselhos corporativos e nas startups que buscam dominar seus mercados.



Mais do que um manual militar, essa obra é um tratado sobre estratégia, inteligência emocional e liderança sob pressão, temas centrais no mundo dos negócios modernos.



<h2 class="wp-block-heading">A guerra como metáfora dos negócios</h2>



Sun Tzu acreditava que o verdadeiro mestre da guerra vence antes mesmo da batalha começar. No universo empresarial, isso se traduz em planejamento, antecipação e leitura de cenário. Grandes executivos citam a obra para reforçar a importância de conhecer profundamente o próprio negócio e o mercado antes de agir.



Assim como um general que entende o terreno, o líder moderno precisa analisar dados, estudar a concorrência e identificar tendências. “Aquele que se conhece e conhece o inimigo jamais será derrotado”, escreveu Sun Tzu.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia, foco e autocontrole</h2>



Um dos grandes ensinamentos do livro é o autodomínio como arma estratégica. Em vez de reagir impulsivamente, o verdadeiro estrategista calcula, observa e age com precisão. Essa lição é essencial para gestores e empreendedores que precisam tomar decisões difíceis sob pressão.



A mensagem é clara: a vitória não depende apenas de força ou recursos, mas da clareza de propósito e da disciplina mental.



<h2 class="wp-block-heading">O poder da adaptação</h2>



Outro princípio atemporal de A Arte da Guerra é a capacidade de se adaptar às mudanças. Em um mundo em que as empresas nascem e desaparecem em poucos anos, essa ideia nunca foi tão atual.



Sun Tzu já ensinava que rigidez é o início da derrota. Líderes e organizações que sabem ajustar suas estratégias diante das circunstâncias, sem perder o foco em seus objetivos, são os que prosperam.



<h2 class="wp-block-heading">Um manual de liderança para o século XXI</h2>



O livro também é uma aula de gestão de equipes e inteligência interpessoal. Sun Tzu argumenta que um bom comandante é aquele que inspira confiança, dá o exemplo e protege seus soldados.



Nos negócios, isso se reflete em líderes que motivam suas equipes, distribuem responsabilidades e mantêm o moral alto, mesmo em tempos de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">Por que ler A Arte da Guerra hoje</h2>



Mais do que uma leitura clássica, A Arte da Guerra é um exercício de reflexão sobre como pensar estrategicamente e agir com sabedoria. Ele ensina que o sucesso vem menos da força bruta e mais da capacidade de entender pessoas, contextos e emoções.



Empresários, executivos e profissionais de qualquer área podem encontrar nessa obra uma bússola para navegar no caos do mercado moderno e vencer suas próprias batalhas diárias.



“A Arte da Guerra” é leitura obrigatória para quem deseja se tornar um estrategista de verdade &#8211; dentro e fora dos negócios. Mais do que um livro sobre vitória, é um convite à disciplina, à clareza mental e à liderança consciente.

Este livro ensina o que as faculdades de administração esquecem de dizer

Mesmo que antiga, esta obra continua sendo um dos livros mais recomendados por CEOs, investidores e consultores de alto desempenho no mundo inteiro Há livros que moldam gerações de líderes. E A Arte da Guerra, de Sun Tzu, é um deles. Embora tenha sido escrito há mais de 2.500 anos, suas lições continuam ecoando nas [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma obra que explica por que profissionais emocionalmente competentes lideram melhor, decidem com mais clareza e crescem mais rápido, transformando a inteligência emocional em vantagem prática para resultados e evolução profissional



Toda empresa tem gente talentosa. Mesmo assim, só alguns nomes avançam de forma consistente, viram referência e conseguem liderar bem sob pressão. A diferença raramente está no currículo. Ela aparece no modo como essas pessoas lidam com emoções próprias e alheias dentro do trabalho.



Em <a href="https://amzn.to/48C82aK">“Trabalhando com a inteligência emocional”</a>, Daniel Goleman pega a teoria que mudou o debate sobre sucesso pessoal e leva direto para o ambiente corporativo. Ele mostra por que competências emocionais definem quem se destaca, quem trava e quem perde espaço mesmo sendo tecnicamente bom.



<h2 class="wp-block-heading">O que realmente separa os profissionais de alta performance</h2>



Goleman parte de um ponto que incomoda: QI, técnica e experiência já não explicam sozinhos o sucesso no trabalho. Em cargos disputados, esses fatores viram pré-requisito. O diferencial passa a ser emocional.



O livro descreve como pessoas emocionalmente competentes reconhecem seus limites, controlam impulsos, mantêm energia sob pressão e sabem agir com clareza quando o ambiente fica caótico. Esse conjunto cria um efeito direto nos resultados, porque decisões melhores surgem de mentes menos reativas.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência emocional como habilidade de carreira, não como traço de personalidade</h2>



Um dos méritos do livro é tratar inteligência emocional como algo treinável. Goleman não vende carisma nem “dom de liderança”. Ele explica que autoconsciência, autocontrole, empatia e habilidade social podem ser desenvolvidos com prática e intenção diária.



Ao levar isso para o trabalho, o autor mostra como pequenos ajustes emocionais mudam a forma de liderar, negociar, dar feedback e atravessar conflitos. Um gestor que entende seu próprio estado emocional cria ambientes mais produtivos. Um vendedor que lê a emoção do cliente fecha mais negócios. Um líder que regula o clima do time sustenta performance por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível na cultura e nos resultados</h2>



Goleman também deixa claro que inteligência emocional não serve só para “harmonia”. Ela protege lucros e acelera execução. Times com baixa competência emocional gastam energia em resistência, ruído e desmotivação. Já equipes emocionalmente inteligentes colaboram melhor, aprendem mais rápido e se adaptam sem drama.



O livro conecta essas ideias ao cotidiano corporativo. Ele mostra como emoções influenciam produtividade, inovação e confiança. Quando líderes dominam esse campo, a empresa reduz atritos e aumenta velocidade de entrega.

Por que alguns profissionais crescem mais rápido? Este livro explica o que eles fazem diferente

Essa leitura fundamental mostra que quando o líder evolui por dentro, a equipe melhora por fora



Muita gente chega a cargos altos acreditando que liderança é sobre performance, carisma e capacidade de fazer o time entregar. Só que, no dia a dia, o que mais aparece são equipes esgotadas, rotatividade, desconfiança e uma sensação de que o trabalho perdeu sentido. O problema não está só na estratégia, mas na mente de quem lidera e no clima que ela cria ao redor.



Em <a href="https://amzn.to/3XAUtTR">“A mente do líder extraordinário”</a>, Rasmus Hougaard e Jacqueline Carter partem de um diagnóstico duro: vivemos uma crise global de liderança. Enquanto líderes acham que inspiram, muitas pessoas preferem trocar aumento salarial por uma chefia melhor. A proposta do livro é direta e moderna ao mesmo tempo: líderes realmente extraordinários treinam a mente para liderar com presença, altruísmo e compaixão.



<h2 class="wp-block-heading">O que separa líderes comuns de líderes extraordinários</h2>



Os autores mostram que o diferencial não mora em técnicas sofisticadas ou frases de efeito. Ele nasce em três qualidades internas que mudam a forma de conduzir pessoas. Atenção plena permite perceber o que está acontecendo antes de reagir no automático. Altruísmo desloca o foco do ego para o impacto real nas pessoas e nos resultados. Compaixão não significa fragilidade, e sim coragem para lidar com conflitos humanos sem perder firmeza.



Quando essas três forças se combinam, o líder para de ser um “gestor de tarefas” e vira um construtor de ambiente. Isso aparece nas decisões, no jeito de ouvir, no respeito pelo tempo do outro e na clareza com que a equipe entende o rumo do trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Atenção plena: a habilidade que devolve presença e foco</h2>



Hougaard e Carter explicam que a liderança se perde no ruído. Reuniões em sequência, notificações, prazos e pressão ocupam a mente inteira. Nesse cenário, o líder até trabalha muito, mas não enxerga o que importa.



A atenção plena entra como um treino para voltar ao presente e recuperar a capacidade de ler o ambiente, perceber tensões e priorizar o essencial.



Com presença real, o líder reduz erros de julgamento, melhora conversas difíceis e toma decisões com mais calma. Isso não vira um luxo, mas uma vantagem competitiva, porque equipes sentem rápido quando alguém está inteiro ali ou apenas cumprindo agenda.



<h2 class="wp-block-heading">Altruísmo e compaixão como motor de desempenho</h2>



O livro desmonta a ideia de que liderança forte exige dureza constante. Altruísmo e compaixão criam confiança, e confiança acelera o trabalho. Times que se sentem seguros ousam mais, erram mais rápido, corrigem melhor e colaboram sem medo.



Os autores trazem exemplos de empresas como LinkedIn e Accenture para mostrar que essa mentalidade funciona em ambientes de alta pressão, não só em discursos inspiradores.



O que muda, no fim, é o propósito do comando. O líder deixa de pensar “como faço para performarem mais” e passa a pensar “como crio um ambiente em que performar vira consequência natural”. A equipe cresce, a energia melhora e o resultado aparece com menos desgaste.

Liderança anda falhando mesmo com metas batidas? Este livro explica o que falta na cabeça de quem comanda

Essa obra mostra como objetivos claros, elogios imediatos e redirecionamentos rápidos criam equipes mais produtivas, engajadas e autônomas, reforçando que liderança eficaz não exige complexidade, e sim consistência, atenção às pessoas e ações simples feitas no momento certo



A rotina de quem lidera hoje tem pouco espaço para discursos longos e reuniões infinitas. Equipes querem clareza, autonomia e feedback rápido, enquanto o mercado exige velocidade e adaptação. Nesse cenário, muitos gestores se veem presos entre a pressão por resultado e o desafio de manter gente boa motivada.



Nisso entra o livro <a href="https://amzn.to/4pgcVx5">“O Novo Gerente-Minuto”</a>, de Ken Blanchard e Spencer Johnson. Atualizando o clássico que vendeu milhões de exemplares, os autores mostram que liderança eficaz não precisa ser complicada. Ela precisa ser simples, frequente e humana, mesmo em ambientes acelerados e com pouca margem para erro.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou no trabalho e por que a liderança precisa mudar também</h2>



O livro parte de uma constatação óbvia, mas fácil de ignorar: o mundo corporativo não funciona mais como nos anos 80. As equipes trabalham lado a lado, a hierarquia perdeu rigidez e a busca por significado ganhou peso. Profissionais querem saber por que fazem o que fazem, e não apenas cumprir ordens.



Blanchard e Johnson estruturam a ideia de que liderar, agora, significa criar condições para que as pessoas performem bem sem depender do gestor o tempo inteiro. A liderança deixa de ser controle e vira facilitação. Esse ajuste de mentalidade muda a forma de conversar, orientar e corrigir rotas.



<h2 class="wp-block-heading">Objetivos claros em minutos evitam semanas de retrabalho</h2>



Um dos pilares centrais do método são os Objetivos-Minuto. O conceito parece simples porque é simples mesmo: combinar metas curtas, compreensíveis e verificáveis.



O gestor não joga um monte de tarefas no colo do time e espera que tudo se resolva. Ele alinha expectativas com precisão, garantindo que cada pessoa saiba exatamente o que precisa entregar.



Quando o objetivo fica claro desde o início, o time trabalha com menos ansiedade e o líder perde menos tempo apagando incêndio depois. O livro reforça que metas bem definidas reduzem ruído, aceleram decisões e fortalecem autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">Elogio rápido, impacto profundo</h2>



Outro ponto forte da obra são os Elogios-Minuto. Em vez de esperar a avaliação semestral ou aquela reunião formal que ninguém gosta, o gestor reconhece o que está certo no momento em que acontece. Esse reconhecimento curto e específico sustenta motivação, direciona comportamento e cria uma cultura de confiança.



O livro trata o elogio não como gentileza opcional, mas como ferramenta de performance. Quando o líder reforça rapidamente uma boa atitude, ele aumenta a chance de ela se repetir. Ao mesmo tempo, ele constrói um ambiente em que as pessoas sentem que o trabalho delas importa.



<h2 class="wp-block-heading">Redirecionar sem humilhar é o talento que diferencia líderes</h2>



A atualização mais importante do “Novo Gerente-Minuto” aparece nos Redirecionamentos-Minuto. O gestor moderno precisa corrigir falhas com rapidez, mas sem quebrar o vínculo. Os autores propõem um caminho claro: apontar o erro com objetividade, mostrar o impacto, reafirmar confiança na pessoa e combinar o ajuste.



Essa abordagem evita dois extremos comuns no dia a dia corporativo. De um lado, o líder que deixa tudo passar para não gerar conflito. Do outro, o chefe que explode e gera medo. O redirecionamento correto preserva respeito e mantém o time no rumo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que esse método funciona em qualquer empresa</h2>



O livro deixa claro que o valor da liderança-minuto não depende do porte do negócio. Ele serve para multinacionais, startups, equipes pequenas e até para quem lidera projetos sem ter subordinados diretos. A lógica sempre se mantém: alinhar objetivo, reforçar acerto e corrigir rápido quando necessário.



Na prática, essa tríade cria um modelo de gestão leve, direto e repetível. O gestor não vira gargalo. Ele vira catalisador de resultado. A equipe sente clareza e apoio e a empresa ganha ritmo.

Quer liderar com agilidade sem virar o chefe chato? Este livro explica como

Toda organização precisa de momentos de esforço intenso. Mas quando o intenso vira rotina, deixa de ser força e vira risco



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ambicao-que-vira-ansiedade-e-derruba-a-performance" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhar</a> sob pressão é parte de qualquer carreira. O problema é quando a pressão deixa de ser um período e vira clima permanente. Em muitas empresas, existe um pacto tácito: quem aguenta mais é visto como mais forte. Quem reclama é visto como fraco. Esse pacto alimenta a cultura do “aguenta firme”, um modo de operar que valoriza resistência sem perguntar o custo emocional disso. No curto prazo, ele pode parecer produtividade. No longo, ele vira desgaste silencioso.



Ambientes que normalizam estresse contínuo aumentam risco de esgotamento e reduzem desempenho sustentado. A exaustão não começa com colapso. Começa com micro sinais ignorados e com a crença de que suportar sem pausa é virtude. Quando a emoção vira invisível, o corpo cobra a conta.



<h2 class="wp-block-heading">O estresse não some, ele se acumula</h2>



A cultura do “aguenta firme” funciona como anestesia coletiva. As pessoas se acostumam a trabalhar cansadas, a resolver tudo no limite e a completar semanas sem recuperar energia. Só que estresse não é algo que você descarrega sozinho ao final do dia. Ele acumula no sistema nervoso, altera humor, reduz foco e aumenta reatividade. O profissional continua entregando, mas com menos clareza interna.



Esse padrão cria uma distorção emocional perigosa. A pessoa passa a associar valor pessoal à capacidade de suportar. Em vez de perguntar “isso não está saudável?”, ela pergunta “por que eu não dou conta?”. O problema deixa de ser o contexto e vira culpa individual. E a culpa costuma ser o último degrau antes do burnout.





<h2 class="wp-block-heading">O que a resistência heroica esconde</h2>



Muitos times com aparência de alta performance estão, na verdade, compensando falta de estrutura com esforço emocional. Prioridades confusas, urgências artificiais e ausência de processos são empurradas para o colo das pessoas como se fossem desafio normal. A resistência vira solução para o que deveria ser corrigido no sistema.



O risco é que a empresa passa a depender de esforço extra como padrão. Ela se organiza em torno do sacrifício, não da inteligência. E, quanto mais o sacrifício é premiado, mais ele se repete. A equipe aprende que descansar é luxo e que pedir ajuda é sinal de fraqueza. É assim que um hábito vira cultura.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o clima pesa, a inovação some</h2>



Um ambiente emocionalmente esgotado não consegue sustentar criatividade. A mente cansada prefere o caminho conhecido, evita risco e reage mais do que constrói. Mesmo profissionais talentosos começam a operar no automático, porque o cérebro não tem energia para pensar com profundidade. A longo prazo, isso empobrece decisões e reduz capacidade de adaptação.



Também há um impacto na colaboração. Sob carga alta, a paciência diminui. Mensagens ficam mais duras, dúvidas parecem inconvenientes e conflitos pequenos ganham proporção maior. O time não entende que está irritado por exaustão. Atribui a tensão às pessoas. Isso desgasta relações e aumenta rotatividade emocional antes mesmo da rotatividade real.



<h2 class="wp-block-heading">Como a gestão de emoções muda o jogo</h2>



Para romper o ciclo, a primeira mudança é simbólica. Resistência não pode ser o único critério de valor. Lideranças precisam reconhecer que saúde emocional é parte da performance, não um assunto paralelo. Isso exige abrir espaço para falar de carga de trabalho sem julgamento moral.



Na prática, ajuda criar limites claros de prioridade e ritmo. Se tudo é urgente, o time nunca desliga. Se há poucas prioridades reais, a equipe consegue respirar e entregar melhor. Outra medida é normalizar pausas estratégicas. Não é parar por fragilidade, é recuperar energia para continuar entregando com consistência.



Por fim, líderes precisam observar sinais antes do colapso. Queda de entusiasmo, irritabilidade constante, silêncio em reuniões e atrasos repetidos são sintomas de exaustão, não de desinteresse. Quando a empresa reage cedo, evita perda de talento e preserva o senso de pertencimento.



<h2 class="wp-block-heading">Aguentar não é estratégia</h2>



Toda organização precisa de momentos de esforço intenso. Mas quando o intenso vira rotina, deixa de ser força e vira risco. A cultura do “aguenta firme” parece robusta, mas é frágil porque depende de um recurso que se esgota: a energia emocional das pessoas. Empresas que crescem de verdade não são as que exigem heroísmo contínuo. São as que estruturam trabalho para que a equipe consiga performar bem sem se quebrar por dentro.

A cultura do “aguenta firme” está adoecendo profissionais

Se uma empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno



Em boa parte do mundo corporativo, a lógica ainda é simples: competir para vencer ou desaparecer. Só que, diante de um ambiente cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-anda-falhando-mesmo-com-metas-batidas-este-livro-explica-o-que-falta-na-cabeca-de-quem-comanda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> começam a inverter o jogo. Em vez de reforçar disputas internas e externas, eles estão apostando em <a href="https://www.fastcompany.com/91450102/why-leaders-should-focus-on-collaboration" target="_blank" rel="noreferrer noopener">colaboração</a> como vantagem competitiva.



Essa virada tem um motivo prático. Dentro das empresas, a colaboração costuma ser celebrada no discurso, mas minada na rotina. Promoções, reconhecimento e visibilidade ainda são distribuídos como troféus individuais. O resultado é uma organização onde colegas viram rivais, a confiança cai e o esforço coletivo perde força justamente quando a pressão fora da empresa exige times mais coesos.



<h3 class="wp-block-heading">O que significa “descompetir” na prática</h3>



O conceito central aqui é “uncompete”, ou descompetir. Trata-se de uma escolha deliberada de reduzir a competição interna e desenhar condições reais para que a colaboração aconteça. Isso não é ingenuidade gerencial. É cultura intencional, sustentada por comportamentos claros, incentivos alinhados e rituais cotidianos.



Um primeiro passo está em entender que inveja é inevitável em ambientes de alto desempenho. Mas ela pode ter dois efeitos diferentes. A inveja benigna motiva. Faz alguém olhar um colega indo bem e pensar “eu também posso chegar lá”. Já a inveja maliciosa destrói, porque move pessoas a sabotar a conquista alheia. Líderes que estimulam colaboração aprendem a canalizar a primeira e desarmar a segunda. Uma forma eficiente é valorizar o caminho, não só o resultado. Quando a liderança destaca o esforço, a disciplina e o processo coletivo por trás de uma vitória, transforma comparação em inspiração, não em ameaça.





<h3 class="wp-block-heading">Recompensas e limites que fortalecem o time</h3>



Outro pilar é o desenho dos incentivos. Em culturas individualistas, só as conquistas pessoais viram mérito visível. A mensagem implícita é que vale mais brilhar sozinho do que construir com o grupo. Para descompetir, o líder precisa tornar a colaboração uma métrica explícita de reconhecimento, desenvolvimento e promoção. Isso inclui pedir exemplos objetivos de cooperação em avaliações, criar metas compartilhadas e programas de incentivo vinculados ao desempenho coletivo.



Há indícios de que isso funciona. Um estudo mostra que equipes com incentivos grupais aumentaram sua performance mais do que equipes recompensadas apenas individualmente. A lógica é direta: quando o prêmio depende do time, o time começa a se comportar como time.



Mas colaboração não se sustenta em ambiente de escassez permanente. Culturas sempre ligadas, que glorificam longas jornadas e resposta imediata, aumentam a sensação de falta de tempo e recursos. Isso alimenta competição por espaço, atenção e sobrevivência. Ao modelar limites saudáveis de trabalho, lideranças sinalizam que ninguém precisa disputar exaustão para ser valorizado. Descanso vira regra cultural, não concessão.



<h3 class="wp-block-heading">Modelos de trabalho que induzem cooperação</h3>



Além de incentivos e limites, descompetir envolve redesenhar como o trabalho acontece. Um exemplo é o job-sharing, quando duas pessoas dividem um papel com responsabilidade conjunta. Essa prática, estudada por Claudia Goldin, também aparece como caminho para mais flexibilidade e menos assimetria interna. Em empresas onde funções podem ser compartilhadas, ganha-se continuidade, redundância positiva e senso de propriedade coletiva.



Outro modelo eficaz é o de equipes pequenas e multifuncionais, com autonomia real sobre um produto ou objetivo.



Até no topo da hierarquia a colaboração pode virar estrutura, com lideranças compartilhadas. Pesquisas sobre co-CEOs indicam que, quando há divisão clara de responsabilidades e normas de decisão bem desenhadas, o modelo pode reforçar inovação e resultados.



No fim, a tese é simples: se a empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno. Descompetir exige intenção. Significa premiar cooperação, evitar escassez artificial, redesenhar papéis e mostrar, na prática diária, que o sucesso é coletivo. Em tempos de transformação acelerada, essa pode ser uma das estratégias mais inteligentes para seguir competitivo sem implodir por dentro.

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Anthony Dias

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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