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Quando a empresa reduz o risco social de tentar e aumenta a clareza do que importa, o brilho volta



Alguns times começam voando. Entregam bem, se ajudam, aprendem rápido, têm energia. E, com o tempo, algo muda. A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/voce-esta-vendendo-bem-mas-lucrando-mal-olhe-para-as-margens" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipe</a> continua competente, mas perde brilho. A entrega fica correta, porém sem ousadia. As pessoas param de propor, o debate esfria, a ambição vira cautela. A empresa olha e conclui que “o time acomodou”. Só que, muitas vezes, o motivo é outro: a equipe está se protegendo.



Equipes de alta performance tendem a cair para a média quando a segurança psicológica diminui e o ambiente passa a punir erro, discordância ou más notícias. Quando o risco social sobe, o time reduz iniciativa para reduzir exposição. Não é preguiça. É autoproteção racional.



<h2 class="wp-block-heading">A mediocridade começa com pequenos silêncios</h2>



O declínio raramente é dramático. Ele começa em momentos pequenos: uma ideia ridicularizada em reunião, um feedback entregue com ironia, um erro tratado como incompetência, uma mudança de prioridade sem explicação. A equipe aprende, pouco a pouco, que é mais seguro ficar discreta.



A partir daí, surge a cultura do “mínimo defensável”. A pessoa faz o necessário, evita se arriscar, entrega algo que não dá motivo para crítica. Isso não parece ruim no começo, porque o trabalho ainda sai. Mas o que some é o extra inteligente: a sugestão, a inovação, o cuidado, o debate. E é isso que separa um time bom de um time brilhante.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o custo emocional de tentar fica alto demais</h2>



Equipes brilhantes prosperam quando podem experimentar e discordar sem medo. Se o clima muda e discordar vira ameaça, o time para de discutir de verdade. Passa a concordar rápido, a evitar temas espinhosos e a “alinhar” sem aprofundar. A empresa ganha silêncio, mas perde inteligência coletiva.



Outro ponto é o desgaste. Quando urgência crônica e excesso de prioridade viram padrão, o time não tem energia para pensar melhor. Ele entra em modo sobrevivência. E sobrevivência produz mediocridade por cansaço: menos criatividade, menos paciência, menos visão.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança que não percebe o que está ensinando</h2>



Muitos líderes não percebem que estão ensinando medo. Não por palavras, mas por reações. Reagir com irritação a más notícias, punir quem traz problema cedo, premiar quem apaga incêndio e ignorar quem previne, mudar critérios sem explicar. Cada micro reação vira aula sobre o que é seguro fazer.



E a equipe aprende rápido. Se o ambiente recompensa invisibilidade, as pessoas ficam invisíveis. Se recompensa obediência, elas param de questionar. Se recompensa urgência, elas param de construir.



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar brilho sem trocar o time</h2>



O primeiro passo é restaurar critérios e previsibilidade. Times precisam saber o que é prioridade, como decisões são tomadas e o que é inegociável. Clareza reduz ansiedade. Sem clareza, a energia vai para adivinhar.



O segundo passo é reabilitar o debate. Incentivar discordância com respeito, criar espaço para perguntas difíceis e tratar críticas como contribuição. Isso não é “deixar solto”. É maturidade: conflito bem conduzido aumenta qualidade de decisão.



O terceiro passo é proteger tempo e foco. Um time cansado não é um time criativo. Se tudo é urgente, ninguém melhora nada. Pequenas janelas de foco profundo e revisão de prioridades devolvem energia para pensar.



No fim, equipes brilhantes não se tornam medianas porque desaprendem. Elas se tornam medianas porque o ambiente ensina que ser brilhante é arriscado. Quando a empresa reduz o risco social de tentar e aumenta a clareza do que importa, o brilho volta. Porque, no fundo, talento não some. Ele se esconde quando não se sente seguro para aparecer.

Este motivo oculto faz equipes brilhantes se tornarem medianas

Quando a empresa reduz o risco social de tentar e aumenta a clareza do que importa, o brilho volta

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A transformação digital mudou praticamente todos os processos das empresas.



Contratos passaram a ser assinados online.



Órgãos públicos migraram para plataformas eletrônicas.



Documentos físicos deram lugar a arquivos digitais.



Mas existe um detalhe que muitas pessoas só descobrem quando precisam utilizar esses serviços: para diversas operações é necessário possuir um certificado digital válido.



Sem ele, atividades simples podem se transformar em horas de atraso.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da assinatura eletrônica</h2>



O <a href="https://app.redemoveid.com.br/gestaofacil/loja/index?local=83&amp;videoconferencia=sim&amp;ocultarValidacao=sim#">certificado digital</a> funciona como uma identidade eletrônica que comprova quem está realizando determinada operação.



Essa autenticação oferece mais segurança às transações digitais e garante validade jurídica para diversos procedimentos realizados pela internet.



É justamente por isso que seu uso vem crescendo entre empresários, contadores, advogados, profissionais da saúde e diversos outros segmentos.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança também faz parte da experiência</h2>



Outro aspecto importante é a forma como ocorre a emissão.



A Move ID informa utilizar um processo alinhado às diretrizes da ICP-Brasil, com ambiente seguro para envio da documentação, evitando o compartilhamento de documentos pessoais por aplicativos de mensagens.



Além disso, o atendimento contempla suporte durante todo o processo de emissão.



<h2 class="wp-block-heading">Como contratar</h2>



Leitores do Administradores e do Empreendedores contam com condições especiais na contratação dos certificados digitais oferecidos pela Move ID, incluindo opções para pessoas físicas e jurídicas.



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Quem trabalha no digital não pode depender de papel

Quando uma organização decide expandir seus negócios, normalmente surgem discussões sobre investimentos, contratação de pessoas e lançamento de novos produtos.



Mas A.G. Lafley e Roger Martin defendem que existe uma etapa anterior a todas essas decisões.



Em <a href="https://link.amazon/B03nayrNT">Jogar para Vencer</a>, os autores afirmam que qualquer estratégia sólida começa respondendo apenas duas perguntas.



Onde vamos competir?



Como vamos vencer?



Embora pareçam simples, essas questões possuem enorme impacto sobre o futuro das organizações.



<h2 class="wp-block-heading">Onde competir</h2>



A primeira decisão estratégica consiste em definir claramente o campo de atuação.



Quais mercados serão atendidos?



Quais clientes representam prioridade?



Quais segmentos realmente fazem sentido para a empresa?



Sem essas definições, recursos passam a ser distribuídos de maneira dispersa.



Projetos se multiplicam.



Prioridades entram em conflito.



E a execução perde eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Como vencer</h2>



Depois de definir o campo de atuação, surge a segunda pergunta.



Qual será o diferencial competitivo?



Preço?



Qualidade?



Atendimento?



Tecnologia?



Experiência do cliente?



Segundo os autores, competir sem uma resposta clara para essa questão significa entrar em mercados onde outras empresas provavelmente já possuem vantagens consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de copiar concorrentes</h2>



Um dos alertas presentes no livro é a tendência de reproduzir estratégias bem-sucedidas de outras organizações.



O problema é que aquilo que funciona para uma empresa nem sempre produzirá o mesmo resultado em outra.



Estratégia depende de contexto.



Depende de capacidades internas.



Depende da proposta de valor construída ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A importância das escolhas</h2>



Jogar para Vencer mostra que estratégia não consiste em fazer mais coisas.



Consiste em fazer escolhas melhores.



E quanto mais claras forem essas escolhas, maiores tendem a ser as chances de construir vantagem competitiva sustentável.



<a href="https://link.amazon/B03nayrNT">Clique aqui para comprar o livro Jogar para Vencer, de A. G. Lafley.</a>

Antes de pensar em crescer, toda empresa deveria responder estas duas perguntas

Por que a maior falha de execução nas organizações não é de comprometimento — é de alocação.



Uma pesquisa conduzida por Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull, publicada na Harvard Business Review em março de 2015, mapeou práticas de execução estratégica em mais de 400 organizações. Um dos dados mais perturbadores: apenas 11% dos gestores de médio escalão acreditavam que as prioridades declaradas pela empresa tinham os recursos necessários para ser efetivamente executadas.



Não é um problema de comunicação. Os gestores sabem quais são as prioridades. O problema é que não acreditam que a organização vai alocar recursos, tempo de liderança e capital para torná-las reais.



<a href="https://trentim.substack.com/p/a-helice-da-execucao-por-que-organizacoes">Mario H. Trentim</a>, membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Grupo Qeevo, doutorando no ITA e autor de 13 livros sobre gestão, estratégia e execução, trabalha com esse diagnóstico há mais de duas décadas. Para ele, o dado de Sull revela uma disfunção estrutural que a maioria das lideranças ainda interpreta de forma errada.



<h2 class="wp-block-heading">O diagnóstico equivocado</h2>



Quando uma estratégia não sai do papel, a explicação mais comum é falha de comunicação. A liderança conclui que as pessoas não entenderam a direção, que o planejamento não foi suficientemente claro, que faltou alinhamento. A resposta típica é mais reunião, mais apresentação, mais slide com setas e caixas de prioridade.



Mas o estudo de Sull, Homkes e Sull desfaz esse raciocínio. As pessoas entenderam. Elas simplesmente não acreditam na seriedade do compromisso organizacional com aquilo que foi declarado. E não acreditam por uma razão concreta: ao longo do tempo, aprenderam a observar o que a organização efetivamente faz com seu orçamento, com o tempo da liderança e com a alocação de pessoas — e essa observação contradiz os slides.



O problema não é de mensagem. É de arquitetura de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece entre o planejamento e o orçamento</h2>



Em grande parte das organizações, o processo de planejamento estratégico e o processo de alocação de orçamento operam em ciclos separados — separados em tempo e em lógica.



A prioridade estratégica é definida em um ciclo. Quando chega ao ciclo de orçamento, já encontra um ambiente estabelecido: projetos existentes com histórico, com patrocinadores internos e com inércia institucional. O projeto novo, por mais estratégico que seja, entra disputando espaço contra estruturas que já existem, que já têm equipe e que já mostraram resultado no passado. Na maioria dos casos, o projeto existente vence.



O resultado é que a estratégia declarada e a estratégia financiada divergem. Essa divergência não passa despercebida. Os gestores de médio escalão — que fazem a mediação entre a liderança e as equipes operacionais — observam essa diferença com precisão.



"Prioridade é o que você declara. Compromisso é o que você aloca. As pessoas que trabalham na organização são muito boas em observar essa diferença — e tomam decisões de acordo com o que veem, não com o que leram nos slides", afirma Trentim.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão observado nas organizações</h2>



Ao longo de trabalhos de advisory com CEOs, conselhos e líderes de transformação em diferentes setores e países, Trentim identifica um padrão recorrente que não depende de porte, setor ou geografia.



"O que vejo com frequência é uma organização que declara três ou quatro prioridades estratégicas e, ao mesmo tempo, mantém em operação 30 ou 40 projetos. A liderança sênior aprova o portfólio completo porque cada projeto tem um patrocinador com poder político suficiente para sustentá-lo. O resultado é que ninguém tem os recursos de que precisa. As equipes sabem disso. Elas desenvolvem uma habilidade refinada de parecer ocupadas com as prioridades certas enquanto protegem o trabalho que já fazem."



Esse padrão tem uma consequência específica para iniciativas de transformação — incluindo as mais recentes, ligadas a inteligência artificial. Pesquisa da McKinsey de 2025 mostra que 88% das organizações já usam IA em alguma função, mas apenas 6% são consideradas high performers com impacto mensurável em EBIT. A diferença entre os 6% e os demais não está na tecnologia instalada. Está no fato de que os high performers redesenham workflows antes de implementar a ferramenta — o que exige alocação real de tempo e de decisão gerencial, não apenas licenciamento de software.



A tecnologia não resolve o problema de alocação. Ela o amplifica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a perspectiva de Trentim é diferente</h2>



A trajetória de Mario H. Trentim atravessa três domínios que raramente se sobrepõem na mesma pessoa: academia, prática executiva e governança em nível global.



No ITA, onde cursa doutorado em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Trentim trabalha com modelos de tomada de decisão sob incerteza e complexidade — o tipo de problema que as organizações enfrentam quando tentam executar estratégia em ambientes que mudam mais rápido do que os ciclos de planejamento.



No campo da governança, acumula tripla credencial — IoD UK, NACD US e GoNew — e atua como membro do Board of Directors do PMI, organização com presença em mais de 200 países e maior comunidade global de gestão de projetos e execução. É também Reitor da Allevo Tech / Grupo Qeevo, empresa com receita anual de R$ 120 milhões.



Como Microsoft Regional Director por dez anos e palestrante em mais de 30 países, Trentim observou em primeira mão como organizações de diferentes culturas e estruturas tratam — ou falham em tratar — o problema de execução. Esse cruzamento de perspectivas informa os 13 livros que publicou sobre gestão, estratégia e execução.



"O que me interessa não é a teoria da execução. É o mecanismo pelo qual decisões corretas nos níveis estratégicos se perdem antes de chegar à operação. Esse mecanismo é estrutural. Não muda com motivação, com treinamento de liderança ou com nova metodologia. Muda quando você altera os processos de alocação."



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando o diagnóstico está correto</h2>



Se o problema é estrutural, a solução também precisa ser estrutural.



Trentim identifica três pontos de intervenção que têm impacto consistente:



Primeiro: integrar os ciclos de planejamento e alocação. Não como evento único anual, mas como processo contínuo que revisa portfólio e orçamento com a mesma frequência com que surgem novos desafios e oportunidades. A separação entre os dois ciclos é a causa mecânica do gap de execução.



Segundo: tornar a alocação visível como decisão gerencial explícita. Quando a liderança aprova o portfólio sem explicitar o que será interrompido ou reduzido para financiar as novas prioridades, o portfólio cresce sem limite e ninguém tem os recursos de que precisa. A decisão de não fazer algo é tão estratégica quanto a decisão de fazer.



Terceiro: medir o que a organização efetivamente entrega, não apenas o que inicia. A maioria dos sistemas de acompanhamento registra atividade — reuniões realizadas, marcos cumpridos, orçamento gasto. Poucos medem entrega de resultado. Sem esse dado, a liderança não tem sinal de onde a execução está falhando até que o custo já seja alto.



Esses três pontos não resolvem todos os problemas de execução. Mas atacam o problema que Sull, Homkes e Sull documentaram em 2015 — e que permanece não resolvido na maioria das organizações dez anos depois.



O gap entre intenção e resultado não é inevitável. É, em grande parte, uma consequência de processos organizacionais que foram desenhados para um contexto diferente e nunca foram revisados.



Para conhecer o trabalho de Mario H. Trentim em execução estratégica, governança de portfólio e advisory para C-suite, acesse trentim.com.

Apenas 11% dos gestores acreditam que as prioridades da empresa têm os recursos para ser executadas

O burnout raramente acontece de um dia para o outro. Antes do esgotamento, muitos profissionais passam a agir de uma forma que parece produtividade, mas é um sinal de alerta.



Quando alguém entra em burnout, a impressão é de que tudo aconteceu de repente.



Na realidade, o esgotamento costuma ser construído ao longo de semanas ou meses, por meio de pequenos comportamentos que passam despercebidos tanto pela própria pessoa quanto pela equipe.



Um deles aparece com frequência: a dificuldade de parar.



O profissional continua trabalhando mesmo quando já não consegue produzir com qualidade, prolonga jornadas, evita pausas e transforma qualquer momento livre em mais uma oportunidade para resolver pendências.



À primeira vista, isso pode parecer comprometimento. Mas nem sempre é.



<h2 class="wp-block-heading">Estar sempre ocupado virou sinônimo de competência</h2>



Em muitos ambientes de trabalho, existe uma valorização quase automática de quem está permanentemente disponível.



Responder mensagens à noite, participar de todas as reuniões e assumir cada nova demanda pode transmitir a imagem de alguém altamente produtivo.



O problema é que atividade não significa resultado.



Com o tempo, a sensação de que nunca há espaço para descansar passa a ser encarada como algo normal, quando, na verdade, pode indicar que o equilíbrio entre desempenho e recuperação já foi perdido.



<h2 class="wp-block-heading">O foco começa a desaparecer</h2>



Um dos primeiros sinais do esgotamento não é a falta de energia, mas a dificuldade de concentração.



Tarefas simples passam a exigir mais tempo, pequenas decisões parecem complexas e interrupções se tornam cada vez mais difíceis de administrar.



O cérebro continua funcionando, mas com menor capacidade de manter atenção prolongada e de tomar decisões com clareza.



É justamente nesse momento que muitos profissionais tentam compensar trabalhando ainda mais.



Desenvolver inteligência emocional é uma forma de reconhecer esses sinais antes que eles se agravem.



O curso avançado em liderança <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium, reúne especialistas como Daniel Goleman, Daniel Siegel e Peter Senge para ensinar estratégias de autoconhecimento, gestão emocional e liderança sustentável em cenários de alta pressão.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer "sim" para tudo também tem um custo</h2>



Outro comportamento comum antes do esgotamento é a incapacidade de estabelecer limites.



O profissional aceita novos projetos mesmo com a agenda cheia, evita recusar reuniões e assume responsabilidades que poderiam ser compartilhadas.



No início, isso costuma gerar reconhecimento.



Depois de algum tempo, passa a comprometer a qualidade das entregas e aumenta a sensação constante de sobrecarga.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos erros começam a se repetir</h2>



Esquecer compromissos, enviar arquivos incorretos, perder prazos ou precisar reler o mesmo texto várias vezes também podem indicar desgaste mental.



Esses sinais nem sempre significam falta de competência.



Em muitos casos, refletem apenas um cérebro funcionando por tempo demais sem períodos adequados de recuperação.



<h2 class="wp-block-heading">Descansar faz parte da produtividade</h2>



Existe uma crença de que profissionais de alta performance trabalham sem parar.



Na prática, estudos sobre desempenho mostram exatamente o contrário.



Quem mantém bons resultados ao longo dos anos costuma alternar momentos de intensa concentração com períodos de descanso, recuperação e reflexão.



A pausa deixa de ser um intervalo entre o trabalho e passa a fazer parte do próprio trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Cuidar da energia também é uma decisão profissional</h2>



Burnout não começa quando alguém perde completamente as forças.



Ele costuma começar quando sinais importantes são ignorados repetidamente.



Aprender a reconhecer esses comportamentos, administrar emoções e construir uma rotina mais equilibrada é uma competência que beneficia tanto a carreira quanto a vida pessoal.



O curso <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a> oferece uma formação completa sobre liderança, inteligência emocional e desenvolvimento humano, ajudando profissionais a lidar melhor com pressão, tomada de decisão e gestão de equipes sem abrir mão da saúde emocional.



O verdadeiro desafio não é descobrir quanto trabalho uma pessoa consegue suportar. É construir uma forma de trabalhar que permita alcançar resultados consistentes sem transformar o sucesso em um caminho para o esgotamento.

O comportamento que costuma aparecer antes do esgotamento profissional

Manter a tranquilidade em momentos de pressão não significa sentir menos emoções, mas desenvolver hábitos que evitam decisões impulsivas



Quando uma crise acontece, é comum observar dois tipos de reação.



Há quem tome decisões precipitadas, tente resolver tudo ao mesmo tempo ou procure um culpado imediatamente.



E há quem pare por alguns instantes, organize as informações e aja com serenidade.



Curiosamente, essas pessoas não são menos afetadas pelos problemas. Elas apenas desenvolveram uma forma diferente de lidar com eles.



A calma, na maioria das vezes, não é um traço de personalidade. É uma habilidade construída ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Elas não confundem urgência com desespero</h2>



Em situações de pressão, existe uma tendência natural de acreditar que toda decisão precisa ser tomada imediatamente.



Pessoas emocionalmente equilibradas fazem uma distinção importante: entendem que um problema pode ser urgente sem exigir uma reação impulsiva.



Antes de agir, procuram compreender o cenário, identificar prioridades e avaliar as possíveis consequências de cada alternativa.



Essa pequena pausa costuma evitar erros difíceis de corrigir depois.



<h2 class="wp-block-heading">Elas aceitam que nem tudo está sob controle</h2>



Grande parte da ansiedade nasce da tentativa de controlar fatores que não dependem de nós.



Mudanças no mercado, decisões de clientes, crises econômicas ou comportamentos de outras pessoas fogem completamente do alcance de qualquer profissional.



Pessoas calmas concentram energia naquilo que realmente podem influenciar.



Essa mudança de foco reduz desgaste emocional e aumenta a capacidade de encontrar soluções.



Desenvolver esse tipo de equilíbrio é uma das competências trabalhadas no curso de avançado de liderança <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium. 



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<h2 class="wp-block-heading">Elas fazem perguntas antes de procurar respostas</h2>



Quando tudo parece dar errado, a primeira reação costuma ser buscar uma solução imediata.



Pessoas emocionalmente inteligentes seguem outro caminho.



Primeiro perguntam: qual é o verdadeiro problema? O que realmente mudou? O que ainda não sabemos?



Esses questionamentos evitam que energia seja desperdiçada resolvendo sintomas em vez da causa.



<h2 class="wp-block-heading">Elas separam o problema da identidade</h2>



Um projeto fracassou.



Uma negociação não deu certo.



Uma meta ficou abaixo do esperado.



Pessoas calmas conseguem diferenciar esses acontecimentos de sua própria identidade.



Em vez de concluir "eu fracassei", interpretam a situação como "essa estratégia não funcionou".



Essa diferença de perspectiva facilita o aprendizado e reduz a tendência à autocrítica excessiva.



<h2 class="wp-block-heading">Elas preservam a qualidade das relações</h2>



Momentos de pressão costumam revelar o comportamento das pessoas.



Alguns elevam o tom de voz, culpam colegas ou tornam o ambiente ainda mais tenso.



Já profissionais emocionalmente preparados entendem que preservar a confiança da equipe durante uma crise é tão importante quanto resolver o problema.



Eles sabem que decisões passam, mas relações permanecem.



<h2 class="wp-block-heading">A serenidade também pode ser treinada</h2>



Existe uma ideia de que algumas pessoas simplesmente nasceram mais tranquilas.



Embora diferenças individuais existam, boa parte da capacidade de manter a calma vem de hábitos, autoconhecimento e prática.



Aprender a reconhecer emoções, administrar pensamentos e responder de forma mais consciente faz parte do desenvolvimento de qualquer líder.



As crises continuarão existindo.



O que diferencia grandes profissionais não é a ausência de dificuldades, mas a capacidade de permanecer lúcido quando tudo ao redor parece pedir exatamente o contrário.

O que pessoas calmas fazem diferente quando tudo dá errado

Existe uma crença bastante difundida de que conhecimento protege contra decisões ruins.



Quanto mais inteligente alguém é, melhores tendem a ser suas escolhas.



Dan Ariely questiona diretamente essa ideia em <a href="https://link.amazon/B0hdUL8ri">Previsivelmente Irracional</a>.



Ao longo do livro, ele apresenta experimentos mostrando que médicos, professores, executivos, estudantes e pesquisadores cometem erros de julgamento muito semelhantes.



A diferença está menos na inteligência e mais na forma como o cérebro humano funciona.



<h2 class="wp-block-heading">A irracionalidade é compartilhada</h2>



Segundo Ariely, todos estamos sujeitos aos mesmos vieses cognitivos.



Valorizamos excessivamente aquilo que já possuímos.



Temos dificuldade para abandonar projetos nos quais investimos tempo e dinheiro.



Sofremos influência do contexto.



Mudamos de opinião conforme a forma como uma informação é apresentada.



Esses comportamentos aparecem repetidamente em diferentes culturas e situações.



Por isso, o autor utiliza o termo "previsivelmente irracional".



<h2 class="wp-block-heading">O problema do excesso de confiança</h2>



Um dos riscos desse funcionamento é acreditar que estamos imunes aos vieses.



Quanto maior a confiança em nossa própria racionalidade, menor tende a ser nossa disposição para revisar decisões.



Esse fenômeno afeta líderes, empreendedores e investidores de maneira particular.



Afinal, cargos de responsabilidade frequentemente exigem decisões rápidas e complexas.



<h2 class="wp-block-heading">O papel dos processos</h2>



Ariely argumenta que compreender nossos limites cognitivos é o primeiro passo para criar mecanismos capazes de compensá-los.



Empresas podem estruturar processos seletivos mais objetivos.



Organizações podem utilizar critérios padronizados para decisões importantes.



Líderes podem buscar opiniões divergentes antes de definir estratégias.



Essas práticas reduzem a influência dos vieses individuais.



<h2 class="wp-block-heading">A verdadeira vantagem competitiva</h2>



A maior contribuição de Previsivelmente Irracional talvez seja lembrar que reconhecer nossas limitações não representa fraqueza.



Representa inteligência.



Quem compreende como sua própria mente funciona passa a construir decisões mais conscientes.



E, em um ambiente cada vez mais complexo, essa pode ser uma das competências mais valiosas para profissionais e organizações.



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Este motivo oculto faz equipes brilhantes se tornarem medianas

Bernardo Góis

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Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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