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Valor Econômico - SP

O financiamento à exportação de curto prazo -vencimento em até 360 dias- registrou crescimento expressivo neste semestre na comparação com o mesmo período do ano passado. Os bancos líderes falam em aumento de até 50% no total contratado, maior do que a elevação de cerca de 25% das exportações.
A disponibilidade de linhas dos bancos internacionais cresceu, e muito, em relação ao primeiro semestre do ano passado, quando ainda havia falta de recursos. Hoje, há financiamento de sobra e as grandes empresas, com excesso de caixa, não precisam tomá-lo. Sem a possibilidade de ganhos com arbitragem &#8211; a captação de linhas à exportação para aplicar nos juros internos, em reais -, o grande exportador só fecha câmbio antecipadamente para aproveitar alguma alta no dólar. Por isso, os bancos perceberam que abril e maio foram meses especialmente fortes em contratação de câmbio.
O dólar iniciou abril a R$ 2,89, subiu para R$ 2,967 no dia 29 e chegou a R$ 3,2140 no dia 20 de maio, o recorde do ano. Em maio, o BankBoston registrou aumento de até 43% na contratação de câmbio. Em abril, o Banco do Brasil registrou o recorde mensal histórico de contratação de câmbio &#8211; US$ 2,5 bilhões -, enquanto o recorde no total financiado &#8211; US$ 957 milhões &#8211; foi em março. Os exportadores venderam moeda antecipadamente e, dessa forma, contribuíram para trazer a cotação para baixo. O dólar fechou sexta-feira a R$ 3,111.
&#8220;Quando o dólar sobe, chove exportador em busca de financiamento&#8221;, diz Luiz Yamasaki, superintendente-executivo do BankBoston. &#8220;Em abril, a cotação do dólar chegou ao nível que os economistas previram para o final do ano e os exportadores correram para fechar o câmbio&#8221;, afirma Carlos Catraio, diretor do Unibanco. &#8220;Nos momentos de maior volatilidade, fechar o câmbio na hora certa pode representar diferenças de mais de 9% nas receitas&#8221;, lembra Cristiana Pires, superintendente da área de comércio exterior e financiamento do Citibank. &#8220;Hoje, a taxa de câmbio é o fator de decisão na hora de tomar o financiamento&#8221;, afirma ela.
&#8220;O fechamento de câmbio para exportação está totalmente vinculado à cotação do dólar. É baixa a demanda da grande empresa para capital de giro indexado ao dólar&#8221;, completa o diretor do Bradesco, José Guilherme Lembi de Faria. Segundo Yamasaki, muitas empresas ainda têm em caixa recursos para capital de giro recebidos da matriz na crise de captação externa do segundo semestre de 2002 e não precisam tomar linhas no mercado.
Com a sobra de recursos, as taxas que as empresas maiores pagam no financiamento de 180 dias vão de 0,5 ponto percentual sobre a Libor, taxa interbancária de Londres, chegando a 0,3 ponto percentual para alguns bancos e empresas de primeiríssima linha. As pequenas empresas chegam a pagar prêmios de 10 pontos percentuais sobre a Libor.
No Bradesco, um dos bancos líderes nesse mercado, o crescimento no total de câmbio contratado &#8211; inclui Adiantamento de Contrato de Câmbio (ACC), financiamento até 360 dias pré-embarque, e Adiantamento de Cambias Entregues (ACE), financiamento pós-embarque, além de câmbio à vista &#8211; neste ano até o dia 16 de junho foi de 49% na comparação com o mesmo período de 2003, chegando a US$ 8,9 bilhões. A participação dos ACCs e ACEs no total contratado caiu, passando de 62% do total no ano passado para cerca de 50% neste ano, por causa da liquidez das grandes exportadoras. A carteira de ACCs e ACEs do Bradesco chega a US$ 3 bilhões.
No Banco do Brasil, o aumento no total de ACCs e ACEs contratados nos cinco primeiros meses do ano chegou a 38% na comparação com o mesmo período do ano passado, para US$ 4,77 bilhões. &#8220;O cenário favorável estimula a antecipação&#8221;, diz José Maria Rabelo, diretor de comércio exterior do Banco do Brasil.
Já o total de câmbio contratado no BB (que, além dos ACCs e ACEs, inclui o câmbio à vista) chegou a US$ 6,726 bilhões nos cinco primeiros meses do ano, um aumento de 35% na comparação com os mesmos meses de 2003. No BB, a carteira de ACC e ACE é de US$ 2,5 bilhões, enquanto a carteira de pré-pagamento à exportação, financiamento de mais longo prazo, acima de 360 dias, passou de US$ 617 milhões em dezembro para US$ 827 milhões em maio.
No Unibanco, o forte movimento de alta também se verificou. O câmbio contratado passou de US$ 1 bilhão ao mês no primeiro semestre de 2003 para US$ 1,3 bilhão neste ano. O volume total financiado passou de US$ 1 bilhão no acumulado em 2003 para US$ 1 bilhão no primeiro semestre deste ano.
O BankBoston, que está ampliando seu foco no atendimento às empresas médias e pequenas, conseguiu fazer a carteira de ACCs e ACEs do banco crescer 33% de janeiro para cá, chegando aos US$ 300 milhões. &#8220;Queremos ajudar o nosso cliente a exportar e o financiamento de curto prazo é parte dessa estratégia&#8221;, afirma Yamasaki. Segundo Werner Arroyo, superintende do BankBoston, o exportador tem capacidade limitada de exportação e portanto de antecipação de câmbio e precisa administrar essa capacidade adequadamente para não perder dinheiro.
No Citibank, a carteira de ACC e ACE dobrou no semestre, segundo garante Cristiana Pires. Ela não quis revelar números, mas afirmou que o Citi é mais focado em financiamento de longo prazo à exportação e no crédito à importação. &#8220;São atividades mais rentáveis&#8221;, afirma ela.

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Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.



Bruno Gonçalves, o Bruno Uau, é ex -head de experiências do Hopi Hari, liderou projetos para empresas como Microsoft, Apple e HP, é palestrante especialista&nbsp; em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade



<a href="mailto:silvio@planogestao.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Silvio Soledade</a>



A América Latina lidera o empreendedorismo feminino, mas isso não é necessariamente uma vitória. Toda vez que um relatório global é publicado, o roteiro se repete: a região aparece no topo dos rankings, e a celebração do "protagonismo feminino" começa. O problema é que ninguém lê o que vem depois dos gráficos triunfais. O Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025, baseado em mais de 161 mil entrevistas em 51 países, desmonta essas narrativas confortáveis. Quando cruzamos os indicadores, percebemos que liderar essa lista é, na prática, o atestado de uma economia que falhou em oferecer alternativas à metade da sua população.



O Equador lidera o mundo em taxa de empreendedorismo feminino inicial, com 32% das mulheres adultas tocando um negócio recente. Argentina, Chile, Guatemala, Porto Rico e Brasil também ultrapassam os 18%. A média regional de 20,3% é a maior do planeta. Contudo, quando o GEM pergunta a essas mulheres o que as motivou a abrir um negócio, 86% das latino-americanas respondem "escassez de empregos", a maior taxa do mundo. Entre as mulheres de baixa renda, esse índice sobe para 87,5%. Isso não é empreendedorismo genuíno; é o que sobra quando o sistema formal exclui essas profissionais. A diferença entre largar uma carreira corporativa para inovar e montar um negócio por necessidade de sobrevivência é abissal, embora ambas virem estatística.



O setor em que essas mulheres atuam também revela uma armadilha. Globalmente, 44% das empreendedoras estão no varejo, número que passa de 58% na América Latina. No setor de tecnologia, representam apenas 2,3%. São negócios de margem baixa e alta competição, onde trabalhar mais não significa ganhar mais. Além disso, 40% começam sozinhas, sem funcionários. É uma precarização travestida de empoderamento, onde a "empresária" é, na verdade, uma trabalhadora autônoma sem garantias.



O abismo do capital é outro fator crítico. Na Argentina, o investimento médio informal por homem é de US$ 16.440, enquanto para as mulheres é de apenas US$ 1.096 — quinze vezes menos. Globalmente, dois terços do investimento informal vão para homens, e investidores homens direcionam seus cheques para outros homens em quase 80% das vezes. Sem alterar quem assina os cheques, os programas de incentivo não saem do papel. Isso explica por que tantas mulheres fecham negócios por falta de lucratividade na região: é a estrutura de capital que as sufoca.



Há também a barreira do cuidado. Mulheres têm 47% mais chance de fechar um negócio por razões familiares. Elas abrem o CNPJ carregando o triplo de horas de trabalho doméstico não remunerado. Quando a creche fecha, o negócio fecha junto. Não falta resiliência, falta infraestrutura social. Enquanto o cuidado for tratado como questão familiar e não econômica, continuaremos produzindo empreendedoras que desistem por motivos alheios à qualidade de seus planos.



Apesar de tudo, as latino-americanas estão entre as mais convictas sobre o impacto positivo da inteligência artificial e lideram em sustentabilidade, priorizando metas socioambientais. Elas têm o perfil que as corporações buscam: negócio com propósito, fluência digital e agenda ambiental. Falta apenas capital, tempo e suporte estrutural para transformar essa visão em escala.



Para mudar esse cenário, precisamos parar de celebrar a alta taxa de empreendedorismo de necessidade como sinônimo de prosperidade. É preciso atacar a falta de capital com crédito acessível e redes de investidoras. O cuidado deve ser tratado como infraestrutura econômica, com políticas públicas efetivas. E, por fim, é fundamental investir onde elas já lideram, oferecendo suporte para entrada em setores de alta tecnologia. A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão Consultoria, VP de Mercados Regionais da APP Brasil e VP Financeiro da ANAMID



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Artigo elaborado a partir do Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025 (Navegando Desafios, Promovendo Mudança), publicado pela Global Entrepreneurship Research Association em abril de 2025.

Empreendedorismo feminino na América Latina: o sintoma de uma economia falha

Empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado



Por Cecília Russo



Começo a escrever este artigo a partir de uma ideia que me acompanha há muitos anos: a de que empresas familiares têm algo de diferente quando o assunto é gestão de marcas. Não digo melhor ou pior do que empresas não familiares, mas, sem dúvida, diferente.



Há anos tenho tido a oportunidade de estar lado a lado com muitas grandes empresas familiares: Ypê, Globo, Cobasi, Kallan, Aços Cearense, Embelleze, BTZ Alimentos, Libbs, Preçolandia, entre tantas outras.



Aliás, nós também somos uma empresa familiar. Eu e Jaime Troiano, meu marido, &nbsp;hoje seguimos em uma gestão compartilhada com a chegada dos nossos dois filhos ao negócio. Se família tem afinidade com família, esse é o nosso caso. Muitos dos bons cases que construímos vêm justamente de empresas desse tipo.



Mas não quero falar aqui sobre a relevância das empresas familiares no PIB brasileiro. Isso é indiscutível. Os números falam por si: cerca de 90% das empresas no Brasil são familiares, representando 65% do PIB, segundo o Sebrae (2024). O que me interessa é a dinâmica da gestão de marcas nesse contexto.



Os três aspectos que listo a seguir não são exclusivos de empresas brasileiras, mas tendem a aparecer de forma mais intensa nesse tipo de organização. Empresas não familiares têm muitas virtudes, sem dúvida, mas operam a partir de outras lógicas.



1.Empresas familiares nutrem afeto pelas marcas.&nbsp;Há um envolvimento diferenciado, quase como se as marcas fossem parte da própria família, carregando seu sobrenome. Cada novo passo é calculado, pensado, estudado para que nada de ruim aconteça. O apego é grande. Esse zelo se transforma em responsabilidade sobre cada decisão, como se qualquer erro pudesse atingir não apenas o negócio, mas a própria família. Mexeu com a marca, mexeu com a família.



2.Empresas familiares têm compromisso com a longevidade.&nbsp;Assim como a família busca sua perpetuidade, o mesmo se espera das marcas que ela constrói. O compromisso é mais intenso: pensa-se no longo prazo, avaliam-se as consequências e o foco está em fazê-la prosperar pelo maior tempo possível.



3.Empresas familiares tendem a compartilhar uma mesma cultura.&nbsp;Peter Drucker nos ensinou que a cultura come a estratégia no café da manhã. Nesse contexto, uma cultura alinhada a valores familiares pode evitar desgastes e conflitos. Ela vem antes da empresa e acaba por influenciá-la de forma positiva. Essa sintonia de valores é determinante para um ambiente mais saudável e mais coeso.



Claro, nem tudo são flores. Empresas familiares também enfrentam desafios e conflitos. Não estão protegidas de tensões ou rupturas. Ainda assim, os trunfos do afeto, da longevidade e da cultura formam um tripé poderoso para sustentar o sucesso dessas organizações. Abrir mão desses pilares para simplesmente mimetizar práticas de empresas não familiares é desperdiçar uma de suas maiores forças.



Em um mundo que valoriza escala e eficiência, empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado.



Cecília Russo é CEO da TROIANO, consultoria focada em gestão de marcas.

Por que marcas familiares são diferentes? 3 respostas possíveis

A segunda edição do Senior Experience acontece nesta quinta-feira, 21 de maio, no Transamerica Expo Center, em São Paulo, reunindo especialistas, executivos e lideranças para discutir temas ligados à gestão empresarial, tecnologia, Inteligência Artificial, liderança, ESG, reforma tributária e gestão de pessoas. Promovido pela Senior Sistemas, o evento deve reunir cerca de duas mil pessoas ao longo de uma programação com mais de 80 palestrantes e 50 horas de conteúdo distribuídas em palcos simultâneos, painéis e experiências interativas.



Entre os nomes confirmados estão Gustavo Kuerten, Gabriela Prioli, Leandro Karnal, Walter Longo e o ex-astronauta da NASA Donald Thomas. Lideranças de empresas como iFood, Magazine Luiza, MIT Technology Review, Havaianas e Gartner também participam da programação.



Um dos destaques do evento acontece às 10h15 da manhã, quando Gabriela Prioli e Leandro Karnal sobem ao palco juntos para debater o tema “Como se tornar insubstituível na era da IA”, retomando uma parceria já conhecida do público.



O encerramento do Senior Experience 2026 ficará por conta de Donald A. Thomas, veterano de quatro missões espaciais dos Estados Unidos e com mais de mil horas em órbita. Na palestra “Pequenos passos, grandes saltos: inovação inspirada pelo espaço”, o ex-astronauta compartilhará aprendizados sobre exploração espacial, inovação e formação de novas gerações de cientistas e engenheiros.



Segundo Jean Paul Vieira, diretor-executivo de Marketing e Produto da Senior, a proposta da edição deste ano é unir profundidade intelectual e aplicação prática para diferentes segmentos do mercado. “Nesta segunda edição, trazemos uma programação que contempla debates que combinam densidade intelectual, análise crítica e aplicação prática em todos os segmentos em que a Senior atua, além de demonstrações de produtos e serviços. Os participantes sairão abastecidos com as últimas novidades sobre IA, tendências de negócios, Reforma Tributária, e oportunidades reais de negócios. Vamos aproveitar o evento para lançar ao mercado novos agentes de IA em soluções para indústria, construção, logística e agronegócio”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Masterclass aborda decisões, liderança e sucessão empresarial</h2>



A programação de Masterclass será dedicada a discussões mais aprofundadas sobre liderança, tomada de decisão e governança corporativa.



Gustavo Kuerten participa com a palestra “Decidir sob pressão: o que o jogo ensina sobre escolhas em ambientes complexos”, em que estabelece paralelos entre o esporte de alto rendimento e o ambiente corporativo, abordando decisões em cenários de pressão constante.



Outro destaque será o encontro conduzido por Luis Lobão, especialista em estratégia e governança corporativa, e Danieli Wegermann, especialista em treinamento de líderes executivos. O formato será de microfone aberto, incentivando a troca de experiências entre os participantes sobre desafios reais da liderança.



A última sessão do dia reúne Jorge Cenci, cofundador e presidente do Conselho de Administração da Senior Sistemas, Carlenio Castelo Branco, CEO da empresa, e Fernanda Ferraz, diretora da Wiipo, em uma conversa sobre sucessão empresarial, governança e construção de continuidade em grandes organizações. O painel abordará aprendizados práticos do processo de sucessão em uma multinacional brasileira.



<h2 class="wp-block-heading">Feira de negócios reúne soluções para diferentes setores</h2>



O Senior Experience 2026 também contará com uma feira de negócios com mais de 30 estandes e áreas de demonstração. O espaço reunirá empresas e soluções voltadas à transformação da gestão empresarial em áreas como indústria, agronegócio, construção e logística.



Entre os expositores confirmados estão BTG Pactual, Oracle, Onfly, Mercado Eletrônico, Grupo Assemble e Swap.



Além das demonstrações abertas ao público, clientes da Senior terão acesso a apresentações exclusivas com atualizações e novidades do portfólio da companhia.



<h2 class="wp-block-heading">Últimos ingressos disponíveis</h2>



Os ingressos do último lote para o Senior Experience 2026 estão disponíveis no site oficial do evento, com categorias que oferecem acesso completo às trilhas de conteúdo e experiências, além de opções voltadas a executivos que desejam otimizar a participação.



Serviço Senior Experience 2026 Data: 21 de maio de 2026 Local: Transamerica Expo Center Informações: <a href="https://www.seniorexperience.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Senior Experience 2026</a>

Com Guga Kuerten e dezenas de líderes de mercado, 2ª edição do Senior Experience acontece nesta quinta (21)

Uma série com temporadas anuais cria ciclos de antecipação, assistência, discussão e teoria que mantêm os fãs engajados durante meses entre temporadas



A discussão sobre <a href="https://play.mercadolivre.com.br/filtrar/series" target="_blank" rel="noreferrer noopener">series online grátis</a> raramente aparece em publicações voltadas ao mundo dos negócios e da administração, mas deveria. O comportamento de consumo de séries de streaming tem implicações diretas para gestão de tempo, produtividade e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal que qualquer gestor ou profissional em desenvolvimento pode se beneficiar de entender.



<h2 class="wp-block-heading">O fenômeno do binge-watching e suas consequências</h2>



O binge-watching, assistir múltiplos episódios seguidos, frequentemente por horas, é um comportamento que o streaming normalizou e que tem consequências documentadas na qualidade do sono e na produtividade do dia seguinte. Uma pesquisa da Universidade de Michigan publicada em 2020 encontrou correlação entre episódios intensos de maratona de séries à noite e redução significativa no desempenho cognitivo na manhã seguinte.



Isso não é argumento contra o entretenimento, é argumento para decisões mais conscientes sobre quando e como consumir. Do ponto de vista da gestão pessoal, tratar o consumo de séries com o mesmo planejamento que se aplica a outras atividades que afetam a produtividade é uma estratégia consistente com os princípios que a maioria dos profissionais de alta performance aplica a exercício, alimentação e sono.



<h2 class="wp-block-heading">Séries sobre negócios e gestão que entretêm e informam</h2>



O streaming gratuito disponível hoje tem um catálogo expressivo de séries e documentários sobre o mundo dos negócios que são ao mesmo tempo entretenimento de qualidade e material de aprendizado real. Séries como Succession, uma das produções mais analisadas do ponto de vista de dinâmicas corporativas, poder e liderança, ou documentários sobre empreendedores e casos de negócios reais oferecem um tipo de reflexão sobre gestão que dificilmente aparece em livros de administração.



The Office, disponível em múltiplos catálogos, passou décadas sendo estudado por pesquisadores de comportamento organizacional como retrato ficcional de dinâmicas de poder, comunicação e disfunção institucional nas empresas. É simultaneamente uma das comédias mais bem avaliadas da televisão americana e um estudo de caso informal sobre o que não fazer como gestor.



<h2 class="wp-block-heading">A série como ferramenta de descompressão estratégica</h2>



Pesquisas em psicologia do trabalho documentam que períodos deliberados de descompressão, onde o profissional intencionalmente se afasta das preocupações do trabalho, são essenciais para a recuperação cognitiva e emocional que permite a sustentabilidade do alto desempenho. Assistir a uma série de ficção que exige atenção suficiente para desviar os pensamentos do trabalho, mas não tão exigente que crie nova pressão cognitiva, é uma forma eficaz de descompressão.



O catálogo de streaming gratuito atual é diverso o suficiente para que qualquer profissional encontre o nível certo de exigência cognitiva para o seu perfil de descompressão, de comédias que não pedem nenhum esforço interpretativo a thrillers que engajam sem sobrecarregar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que series online dominaram o consumo</h2>



A transição das séries de televisão de produto secundário para formato principal de entretenimento é um dos desenvolvimentos culturais mais significativos das últimas duas décadas. O que antes era percebido como entretenimento de menor escala do que o cinema tornou-se em muitos casos o território mais ambicioso da produção audiovisual contemporânea.



Parte da explicação é econômica: com modelos de receita diferentes do cinema, as séries de streaming podiam investir em projetos que nunca seriam viáveis como filmes. Séries com temporadas de dez episódios de uma hora permitem um desenvolvimento de personagem e de universo que um filme de 150 minutos raramente consegue, mesmo com orçamento muito superior.



Parte da explicação é comportamental: a série se encaixa melhor nos padrões de consumo de entretenimento contemporâneo, que acontece em sessões relativamente curtas, em horários variáveis e frequentemente em paralelo com outras atividades. O episódio de uma hora é uma unidade de consumo que corresponde melhor ao tempo disponível do espectador médio em 2025 do que um filme de duas horas.



<h2 class="wp-block-heading">Series e a construção de comunidade</h2>



Um aspecto específico das séries que os filmes raramente replicam é a capacidade de construir comunidades de fãs que se engajam ativamente com o conteúdo ao longo do tempo. Uma série com temporadas anuais cria ciclos de antecipação, assistência, discussão e teoria que mantêm os fãs engajados durante meses entre temporadas.



Esse engajamento prolongado tem valor cultural além do entretenimento. As discussões em torno de séries populares frequentemente abordam temas de ética, política e relações humanas que a série toca de forma relevante. Breaking Bad gerou discussões sérias sobre moralidade e justiça. Succession gerou análises sofisticadas sobre dinâmicas de poder corporativo. The Wire gerou discussões acadêmicas sobre política urbana e criminalidade que ainda são citadas em pesquisas.

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Evolução acontece quando sua atuação continua mudando antes que o sucesso atual se transforme no limite do seu crescimento



No começo da carreira, repetir o que funciona parece exatamente o caminho certo. Você encontra métodos eficientes, melhora resultados e constrói segurança profissional.



O problema começa quando aquilo que antes acelerava seu crescimento passa a impedir sua evolução.



Porque carreira não desacelera apenas por erros. Muitas vezes, ela desacelera pela repetição excessiva do que já funciona.



<h2 class="wp-block-heading">Quando eficiência substitui transformação</h2>



Você continua:



<ul class="wp-block-list">
<li>usando os mesmos métodos</li>



<li>operando na mesma lógica</li>



<li>resolvendo os mesmos problemas</li>



<li>mantendo o mesmo padrão de entrega</li>
</ul>



O cérebro tende a preservar padrões conhecidos porque eles reduzem esforço mental e aumentam previsibilidade.



Isso cria estabilidade. Mas também reduz:



<ul class="wp-block-list">
<li>adaptação</li>



<li>experimentação</li>



<li>aprendizado relevante</li>



<li>transformação profissional</li>
</ul>



Você continua eficiente — sem continuar expansivo.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da competência confortável</h2>



Quanto mais resultado determinado comportamento gera, maior tende a ser sua resistência a mudar.



Mas crescimento profissional sustentável depende da ampliação contínua de:



<ul class="wp-block-list">
<li>complexidade</li>



<li>influência</li>



<li>responsabilidade</li>



<li>capacidade de adaptação</li>
</ul>



Sem isso, experiência vira repetição sofisticada.



Você melhora dentro do mesmo modelo — sem mudar de nível.



<h2 class="wp-block-heading">Quando sua atuação deixa de acompanhar o contexto</h2>



Outro sinal importante é este: mercado, desafios e oportunidades mudam, mas sua forma de atuar permanece praticamente igual.



O maior risco em períodos de mudança é continuar operando com a lógica antiga.



Quando você insiste apenas no que já domina:



<ul class="wp-block-list">
<li>sua visão desacelera</li>



<li>sua atuação perde expansão</li>



<li>sua adaptação diminui</li>



<li>sua relevância começa a envelhecer silenciosamente</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que reforça permanência</h2>



Existe um paradoxo importante aqui: quanto melhor você performa em determinado padrão, mais o ambiente espera que você continue exatamente nele.



Você continua sendo valorizado:



<ul class="wp-block-list">
<li>pela consistência</li>



<li>pela previsibilidade</li>



<li>pela eficiência operacional</li>



<li>pela capacidade de manter resultado</li>
</ul>



Mas isso nem sempre cria crescimento futuro.



Sua competência começa a reforçar permanência.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de evolução</h2>



Como ainda existem produtividade e reconhecimento, parece que tudo continua avançando.



Mas crescimento real exige contato constante com situações que desafiem sua forma atual de pensar e atuar.



Sem isso, você apenas aprofunda padrões antigos.



<h2 class="wp-block-heading">Quando repetir o que funciona começa a limitar expansão</h2>



O problema normalmente aparece em sinais sutis:



<ul class="wp-block-list">
<li>os desafios se repetem</li>



<li>o aprendizado desacelera</li>



<li>sua atuação perde capacidade de transformação</li>



<li>novas oportunidades diminuem</li>



<li>sua carreira entra em modo manutenção silenciosa</li>
</ul>



Você continua funcionando bem — no mesmo espaço.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento profissional exige revisão contínua</h2>



A virada não está em abandonar tudo impulsivamente.



Está em perceber quando o modelo atual já não amplia:



<ul class="wp-block-list">
<li>sua visão</li>



<li>sua influência</li>



<li>sua atuação</li>



<li>sua trajetória profissional</li>
</ul>



É isso que mostra que o próximo crescimento exige mudança.



<h2 class="wp-block-heading">O que trouxe você até aqui pode não levar você adiante</h2>



No fim, o problema não é construir padrões eficientes.



É permanecer tanto tempo repetindo o que funciona que sua carreira deixa de exigir novas versões da sua capacidade.



Porque evolução profissional não acontece apenas quando você mantém resultado.



Ela acontece quando sua atuação continua mudando antes que o sucesso atual se transforme no limite do seu crescimento.

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Cristiane Perini Lucchesi (Valor Econômico - SP)

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