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Negócios que praticam a empatia como valor central criam vínculos mais sólidos, constroem marcas mais respeitadas e entregam resultados mais consistentes



Durante décadas, o foco dos negócios esteve voltado quase exclusivamente para metas financeiras. Margem de lucro, produtividade e escalabilidade eram os principais indicadores de sucesso. No entanto, esse modelo está sendo reavaliado por empresas que descobriram um diferencial silencioso, mas poderoso: a <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Daniel_Goleman" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empatia</a>.



Raj Sisodia, cofundador do movimento Capitalismo Consciente, defende que os negócios mais bem-sucedidos do futuro serão aqueles que colocarem o ser humano no centro das decisões — clientes, colaboradores, parceiros e a comunidade ao redor.



<h2 class="wp-block-heading">Empatia não é “gentileza”; é inteligência de negócio</h2>



Empatia nos negócios não significa apenas tratar bem as pessoas. Trata-se de compreender profundamente suas necessidades, dores, motivações e expectativas — e tomar decisões que gerem valor real para todos os envolvidos.



Empresas como Nubank, Magazine Luiza e Salesforce colhem os frutos de culturas baseadas em escuta ativa, inclusão e transparência. O resultado é uma base de clientes mais fiel, um time mais engajado e uma reputação que se sustenta ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Lideranças empáticas constroem culturas mais fortes</h2>



Peter Drucker já afirmava que “a cultura devora a estratégia no café da manhã”. E essa cultura começa nas lideranças. Líderes emocionalmente conscientes são capazes de criar ambientes psicologicamente seguros, onde pessoas se sentem valorizadas e encorajadas a contribuir com ideias e inovação.



Amy Edmondson, estudiosa da segurança psicológica, reforça que ambientes empáticos favorecem a aprendizagem contínua e a resolução de problemas complexos — fatores decisivos para a competitividade no mundo atual.



<h2 class="wp-block-heading">Empatia também gera lucro</h2>



Um estudo da Harvard Business Review mostrou que empresas com altos níveis de empatia organizacional superaram a média de lucratividade em até 20%. Isso porque decisões mais humanas reduzem custos com turnover, aumentam a produtividade e geram mais conexão com o cliente.



Ou seja, não se trata de “ser bonzinho”, mas de adotar uma abordagem de negócios mais inteligente, sustentável e adaptada aos desafios contemporâneos.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final: o quanto seu negócio compreende pessoas?</h2>



Em um mundo saturado de ofertas, ganha quem entende de gente. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-os-negocios-do-futuro-estao-priorizando-o-fator-humano" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Negócios</a> que praticam a empatia como valor central criam vínculos mais sólidos, constroem marcas mais respeitadas e entregam resultados mais consistentes.



No fim das contas, lucrar é importante — mas não basta. Porque só os negócios que entendem de pessoas entenderão de verdade o que significa prosperar.

Negócios mais humanos têm mais resultados: por que o lucro depende da empatia

Negócios que praticam a empatia como valor central criam vínculos mais sólidos, constroem marcas mais respeitadas e entregam resultados mais consistentes

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Faturamento costuma receber toda a atenção, mas sozinho diz pouco sobre a saúde de um negócio. Alguns indicadores simples ajudam a descobrir se vender mais está realmente deixando a empresa melhor



Pergunte a um empresário quanto sua empresa faturou no último mês e provavelmente ele terá uma resposta aproximada.



Pergunte quanto desse dinheiro efetivamente virou resultado, quantos meses a empresa conseguiria operar com o caixa disponível ou quanto precisa vender para não ter prejuízo.



As respostas podem demorar mais.



Não é necessário memorizar dezenas de indicadores. Mas alguns números são importantes demais para serem descobertos apenas quando alguma coisa começa a dar errado.



<h2 class="wp-block-heading">1. Quanto realmente sobra das vendas</h2>



Faturar R$ 100 mil não significa ganhar R$ 100 mil.



Impostos, fornecedores, salários, comissões, aluguel e diversas outras despesas consomem parte da receita.



Por isso, acompanhar apenas vendas pode produzir uma percepção enganosa de crescimento.



Se o faturamento aumenta enquanto os custos avançam ainda mais rapidamente, a empresa pode trabalhar mais para ganhar proporcionalmente menos.



Conhecer a margem ajuda o empresário a avaliar preços, descontos, produtos e clientes com uma perspectiva diferente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Quanto tempo o caixa consegue sustentar a empresa</h2>



Imagine que as vendas diminuam significativamente amanhã.



Por quanto tempo o negócio conseguiria pagar suas obrigações utilizando os recursos disponíveis?



Essa pergunta ganha importância em períodos de instabilidade, perda de clientes importantes ou investimentos maiores.



Não existe um número universal que sirva para todas as empresas. O ponto é conhecer a própria capacidade de atravessar um período ruim antes que ele aconteça.



Organizar essas informações também exige transformar dados dispersos em controles úteis.



A <a href="https://lps.administradores.com.br/expert-em-excel">Formação Expert em Excel</a>, disponível no Administradores Premium, desenvolve competências em funções, análise de dados, tabelas dinâmicas e dashboards, permitindo acompanhar indicadores financeiros com mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quanto é preciso vender para parar de perder dinheiro</h2>



Existe um nível de vendas em que as receitas conseguem cobrir os custos e despesas do negócio.



Conhecer esse ponto ajuda a transformar metas comerciais em algo mais concreto.



Se uma empresa precisa faturar R$ 80 mil por mês para cobrir sua estrutura e está vendendo R$ 60 mil, aumentar vendas não é apenas uma ambição de crescimento.



É uma necessidade.



Por outro lado, se ultrapassa esse patamar com folga, pode avaliar investimentos e expansão a partir de outra posição.



<h2 class="wp-block-heading">O número certo pode mudar uma decisão</h2>



Indicadores não servem apenas para preencher relatórios.



Eles deveriam ajudar a responder perguntas.



Podemos contratar agora?



Esse desconto ainda mantém uma margem saudável?



Temos caixa para investir?



Precisamos reduzir custos?



Quanto precisamos vender neste mês?



Um empresário não precisa conhecer de memória cada linha do demonstrativo financeiro. Mas faturamento, margem e capacidade de caixa não deveriam aparecer apenas na conversa com o contador.



Quanto mais cedo esses números entram na rotina, menos decisões importantes precisam ser tomadas apenas pela sensação de que a empresa parece estar indo bem.

3 números que todo pequeno empresário deveria conhecer sem precisar abrir uma planilha

Parceria conecta tecnologia para mercados financeiros à experiência em ativos digitais em meio ao avanço global da tokenização de ativos reais



A aproximação entre o mercado financeiro tradicional e o universo dos ativos digitais começa a criar novas possibilidades para instituições e investidores. Nesse cenário, a <a href="https://gtngroup.com/americas/home/">GTN</a>, fintech global especializada em infraestrutura tecnológica para acesso a mercados financeiros internacionais, e a Transfero, empresa de infraestrutura financeira e ativos digitais na América Latina, anunciaram uma parceria para ampliar o acesso a ativos tokenizados.



A colaboração combina a conectividade da GTN aos mercados globais com a estrutura da Transfero para aquisição, tokenização e disponibilização de ativos digitais. A proposta é criar uma infraestrutura capaz de aproximar ativos tradicionais de investidores familiarizados com o ambiente digital, aumentando a eficiência e a escalabilidade desse tipo de operação.



<h2 class="wp-block-heading">Tokenização ganha espaço no mercado financeiro</h2>



A parceria acontece em um momento de expansão dos chamados Real World Assets (RWAs), ativos do mundo real que passam a ter uma representação digital por meio da tokenização. O conceito permite transportar instrumentos financeiros e outros ativos para infraestruturas digitais, criando novas possibilidades de distribuição, negociação e fracionamento.



Segundo relatório publicado pelo Boston Consulting Group (BCG) em 2026, o mercado de ativos reais tokenizados pode alcançar US$ 14 trilhões até 2030 e chegar a US$ 55 trilhões em 2035. As projeções ajudam a explicar por que bancos, fintechs e outras instituições financeiras vêm aumentando os investimentos nessa infraestrutura.



Para essas organizações, a discussão deixa de estar concentrada apenas na tecnologia utilizada para criar os tokens. Questões como liquidez, conectividade, segurança, conformidade e acesso aos mercados passam a determinar a viabilidade das novas estruturas.



<h2 class="wp-block-heading">Como GTN e Transfero dividem a operação</h2>



Dentro da parceria, a GTN entra com sua infraestrutura tecnológica para conectar instituições e plataformas de investimento aos mercados financeiros internacionais. A Transfero, por sua vez, acrescenta sua experiência em ativos digitais, incluindo os processos necessários para aquisição, tokenização e disponibilização desses instrumentos.



A combinação procura criar uma ponte entre duas estruturas que historicamente se desenvolveram de maneira separada. De um lado estão os sistemas tradicionais utilizados para acessar investimentos globais. Do outro, a infraestrutura criada nos últimos anos para operar ativos digitais.



“A parceria entre a GTN e a Transfero representa uma convergência natural entre dois modelos que compartilham o mesmo propósito: tornar investimentos globais mais acessíveis”, afirma Lucas Magalhães, diretor de Vendas da GTN.



Segundo o executivo, a lógica de fracionamento já presente em determinados investimentos internacionais encontra uma extensão na tokenização. A tecnologia pode permitir a criação de novas estruturas para investidores que já possuem maior familiaridade e exposição ao mercado de ativos digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Escala depende de infraestrutura e segurança</h2>



Embora a tokenização possa ampliar as possibilidades de distribuição de ativos, levar esse modelo para operações financeiras em maior escala exige uma estrutura capaz de conectar diferentes participantes e sistemas.



É nesse ponto que a parceria pretende concentrar esforços. A integração deve apoiar a aquisição e disponibilização dos ativos com foco em eficiência operacional, segurança e capacidade de crescimento da operação.



“A colaboração com a GTN nos permite conectar a nossa robusta infraestrutura de ativos digitais e liquidez a um alcance global sem precedentes. Juntos, estamos fortalecendo a infraestrutura necessária para ampliar o acesso a ativos tokenizados de forma totalmente regulada e segura”, afirma Claudio Just, CEO da Transfero.



Para o executivo, a combinação das soluções de ativos digitais da companhia com a tecnologia da GTN também pode aumentar a eficiência dos produtos disponibilizados aos clientes.



<h2 class="wp-block-heading">Ativos digitais avançam para uma nova etapa</h2>



O crescimento dos RWAs sinaliza uma mudança importante no mercado de ativos digitais. Depois de um período fortemente associado às criptomoedas, parte do setor passa a concentrar esforços na criação de representações digitais de ativos vinculados à economia tradicional.



Esse movimento pode aproximar dois públicos que até então operavam em ecossistemas distintos. Instituições tradicionais passam a explorar recursos desenvolvidos no mercado digital, enquanto investidores familiarizados com esse ambiente podem encontrar novas formas de exposição a ativos globais.



A parceria entre GTN e Transfero está inserida justamente nessa transição. Mais do que utilizar a tokenização como símbolo de inovação, a estratégia busca construir a infraestrutura necessária para que esses ativos possam ser distribuídos de maneira escalável, segura e integrada aos mercados financeiros.

GTN e Transfero unem infraestrutura global para ampliar acesso a ativos tokenizados

Equipes que avaliam propostas rápido demais podem confundir experiência com julgamento e descartar oportunidades antes de entender o problema que elas tentam resolver.



“Isso não vai funcionar”, “Já tentamos algo parecido” ou “Não temos orçamento”.



Poucas frases são tão eficientes para encerrar uma ideia ainda nos primeiros segundos de uma reunião.



A experiência dos gestores é importante justamente porque permite reconhecer riscos rapidamente. Mas existe um efeito colateral: quanto mais familiarizados estamos com determinado negócio, mais fácil pode ser classificar uma proposta antes de compreendê-la completamente.



<h2 class="wp-block-heading">Ideias novas costumam chegar imperfeitas</h2>



Uma proposta apresentada pela primeira vez dificilmente estará pronta.



Ela pode ter falhas, perguntas sem resposta e premissas que precisam ser testadas. Compará-la imediatamente com processos que passaram anos sendo aperfeiçoados cria uma disputa desigual.



Isso não significa aprovar ideias ruins. Significa separar dois momentos: entender primeiro, avaliar depois.



Antes de explicar por que uma proposta não funcionará, um gestor pode perguntar:



“Qual problema exatamente estamos tentando resolver?”



“O que precisaria ser verdade para essa ideia funcionar?”



“Existe uma versão pequena que poderíamos testar?”



Essas perguntas também dependem de comunicação e escuta.



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<h2 class="wp-block-heading">“Já tentamos” pode esconder uma informação importante</h2>



Experiências anteriores devem ser consideradas, mas o contexto também precisa entrar na análise.



Uma estratégia que fracassou três anos atrás pode encontrar hoje clientes diferentes, custos menores ou uma tecnologia que não existia naquela época.



Por isso, “já fizemos isso” deveria iniciar outra pergunta:



Por que não funcionou naquela ocasião?



Se a causa permanece, existe um argumento concreto para rejeitar a proposta. Se desapareceu, talvez a experiência anterior seja justamente aquilo que permite tentar novamente de maneira melhor.



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio também ensina</h2>



Quando alguém apresenta uma sugestão e recebe uma reação depreciativa, não é apenas aquela ideia que pode desaparecer.



A próxima talvez nem seja apresentada.



Com o tempo, profissionais aprendem quais reuniões servem para discutir alternativas e quais existem apenas para confirmar decisões previamente estabelecidas.



O gestor pode então interpretar a ausência de sugestões como falta de iniciativa, quando a equipe simplesmente percebeu que sugerir deixou de valer o risco.



<h2 class="wp-block-heading">Boas equipes não precisam aceitar todas as ideias</h2>



Criar espaço para propostas não significa transformar toda sugestão em projeto.



Empresas precisam recusar muito mais ideias do que conseguem executar.



A diferença está na qualidade dessa recusa.



Uma ideia ruim pode merecer apenas alguns minutos antes de ser descartada. Mas esses minutos podem ser importantes.



Em algumas reuniões, a inovação não desaparece por falta de criatividade. Ela desaparece porque alguém experiente demais decidiu rápido demais que já sabia como a história terminaria.

A melhor ideia da reunião pode morrer antes de alguém terminar de explicá-la

Currículos impressionantes reduzem a sensação de risco na contratação, mas experiência acumulada nem sempre significa maior capacidade de aprender, adaptar-se ou crescer junto com a empresa



Duas pessoas disputam uma vaga.



Uma possui dez anos de experiência, conhece o setor e já executou aquela função em outras empresas. A outra tem menos tempo de carreira, mas demonstra facilidade para aprender, fazer perguntas e lidar com situações novas.



Quem você contrataria?



A primeira opção parece naturalmente mais segura. Só que empresas podem cometer um erro quando transformam anos de experiência no principal atalho para medir potencial.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência resolve um problema importante</h2>



Quem já enfrentou determinada situação tende a precisar de menos tempo para começar.



Conhece ferramentas, reconhece problemas e possui referências para tomar decisões.



Em posições que exigem conhecimento técnico profundo, isso pode ser decisivo.



O problema aparece quando a empresa confunde experiência com capacidade universal.



Ter feito algo durante dez anos não significa necessariamente ter evoluído durante dez anos.



<h2 class="wp-block-heading">O candidato menos pronto pode aprender mais rápido</h2>



Algumas competências podem ser ensinadas.



Outras são mais difíceis de desenvolver rapidamente, como curiosidade, capacidade de receber feedback, raciocínio diante de problemas desconhecidos e disposição para revisar opiniões.



Por isso, entrevistas podem investigar não apenas aquilo que alguém já sabe, mas como essa pessoa reage quando ainda não sabe.



Perguntar sobre uma situação completamente nova pode revelar mais do que solicitar novamente a descrição de experiências anteriores.



Essa capacidade de investigar melhor o raciocínio de outra pessoa depende também da qualidade da conversa.



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<h2 class="wp-block-heading">Contratar experiência demais também pode custar caro</h2>



Um profissional muito experiente tende a exigir remuneração compatível.



Isso faz sentido quando a empresa realmente utilizará aquele repertório.



Mas contratar alguém altamente especializado para uma função relativamente simples pode significar pagar por conhecimentos que raramente serão necessários.



Existe ainda outro risco: a posição pode oferecer poucos desafios e rapidamente deixar de ser interessante para aquela pessoa.



A pergunta não deveria ser apenas "quem possui o melhor currículo?", mas "qual profissional faz mais sentido para o problema que precisamos resolver?"



<h2 class="wp-block-heading">Potencial também precisa de espaço para aparecer</h2>



Contratar alguém menos experiente exige contrapartidas.



A empresa precisa oferecer orientação, feedback e oportunidades reais de desenvolvimento. Sem isso, "contratar pelo potencial" vira apenas uma maneira mais barata de preencher uma vaga.







Experiência continuará sendo um critério valioso de contratação. Ela só não precisa ser tratada como sinônimo automático de competência futura.



Em mercados que mudam rapidamente, saber aquilo que funcionou ontem importa. Conseguir aprender aquilo que será necessário amanhã pode importar ainda mais.

Existe um custo escondido em contratar sempre a pessoa mais experiente

Sobrecarga não aparece apenas como cansaço. Antes disso, ela pode surgir em decisões apressadas, esquecimentos e pequenas falhas cometidas por profissionais que normalmente apresentam ótimo desempenho.



Um funcionário experiente esquece um prazo simples. Outro envia um documento sem revisar. Um gestor toma uma decisão e, horas depois, percebe que ignorou uma informação óbvia.



A primeira reação pode ser questionar a atenção dessas pessoas.



Mas existe outra possibilidade: o problema não está na capacidade do profissional, e sim na quantidade de coisas disputando essa capacidade ao mesmo tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Sobrecarga não significa apenas trabalhar muitas horas</h2>



Uma pessoa pode cumprir uma jornada normal e ainda terminar o dia mentalmente sobrecarregada.



Isso acontece quando precisa alternar constantemente entre reuniões, mensagens, decisões, tarefas urgentes e problemas inesperados.



Cada interrupção adiciona mais uma informação que precisa ser mantida, recuperada ou reorganizada.



O profissional continua funcionando, mas começa a gastar uma parcela crescente de sua atenção apenas administrando aquilo que precisa lembrar.



<h2 class="wp-block-heading">Os primeiros erros podem parecer pequenos</h2>



A sobrecarga raramente começa com uma grande falha.



Ela aparece em detalhes.



Uma mensagem importante fica sem resposta. Uma informação não entra no relatório. Uma reunião é marcada no horário errado. Uma tarefa precisa ser refeita.



Individualmente, cada erro parece irrelevante.



Quando vários começam a aparecer em profissionais normalmente consistentes, talvez seja mais útil investigar a carga de trabalho antes de simplesmente cobrar mais atenção.



<h2 class="wp-block-heading">A IA pode reduzir trabalho sem substituir julgamento</h2>



Parte dessa pressão vem de tarefas que consomem tempo sem necessariamente exigir todo o repertório do profissional: resumir reuniões, organizar informações, pesquisar documentos ou estruturar relatórios.



É justamente nesse espaço que ferramentas de inteligência artificial podem ser úteis.



O <a href="https://ia.administradores.com.br/">Curso Prático de IA para Líderes e suas Equipes</a>, do Administradores Premium, apresenta aplicações de IA para atas de reuniões, pesquisa, gestão documental, análise de informações e automação de processos, com foco no uso prático dentro da rotina profissional.



O objetivo não deveria ser preencher imediatamente cada hora economizada com novas demandas. Automatizar também pode servir para devolver capacidade de concentração às pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">Cobrar mais foco pode piorar o problema</h2>



Quando alguém começa a cometer pequenos erros, gestores podem responder aumentando controles.



Mais reuniões.



Mais atualizações.



Mais relatórios.



Mais mensagens perguntando sobre o andamento das tarefas.



A tentativa de reduzir falhas adiciona novas demandas à mesma capacidade que já estava sobrecarregada.



Às vezes, a melhor pergunta não é "como fazer essa pessoa prestar mais atenção?", mas "quantas coisas estamos exigindo que ela acompanhe simultaneamente?"



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade também significa preservar capacidade mental</h2>



Empresas precisam observar erros, mas também entender o contexto em que eles surgem.



Quando vários bons profissionais começam simultaneamente a esquecer, refazer e atrasar pequenas coisas, talvez a organização não tenha ficado menos competente.



Talvez simplesmente tenha colocado trabalho demais dentro da mesma quantidade de atenção.

Negócios mais humanos têm mais resultados: por que o lucro depende da empatia

Jefferson Cavalcante

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