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Com frequência, me perguntam: &#8220;Quanto tempo leva para uma startup conseguir cem clientes?&#8221;. Essa é uma das maiores dúvidas dos empreendedores brasileiros, e a resposta depende de diversos fatores, como mercado de atuação, estágio do produto, tipo de negócio, entre outros.
No caso de empresas de SaaS B2B, são necessários de 6 a 14 meses de vida para alcançar a meta centenária – em média, são 11 meses, com fluxo de 9 clientes por mês. Esse resultado é fruto de levantamento que fiz com meu sócio Marcelo Paez ao compilar os dados anônimos de 500 empresas de SaaS B2B, clientes da iugu.
Mas a verdade é que, no geral, a maioria das startups nunca atinge a marca dos cem clientes. Ao cruzar as informações da nossa pesquisa com as de outros estudos sobre o mercado, descobrimos que a cada 3.000 startups brasileiras, apenas 135 delas (4,5%) conquistam os cem clientes pagantes.
Como podemos ver, manter uma startup funcionando e conquistar os primeiros cem clientes é um dos maiores desafios para o empreendedor no Brasil. Mas o cenário é promissor.
Empreender tem se tornado algo cada vez mais comum no Brasil. Abrir o próprio negócio virou uma alternativa ao desemprego, que já atingiu mais de 13 milhões de pessoas em todo o país. Uma pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor, realizada pelo Sebrae, mostrou que hoje quatro em cada dez brasileiros são donos de um negócio ou estão envolvidos na formação de uma empresa.
O senso de oportunidade do empreendedor brasileiro, somado à regulamentação da figura do investidor-anjo pela Lei Complementar nº 155, que entrou em vigor no início de janeiro, criou um ambiente favorável à criação de startups no país. Para ter uma ideia, a ABStartups (Associação Brasileira de Startups) já registra mais de 4.000 empresas desse tipo em sua base.
No entanto, o cenário promissor gera insegurança em muitos empreendedores. Existem ótimas oportunidades para empresas de tecnologia que ofereçam ferramentas e serviços inovadores em nosso país. Empreendedor, é preciso paciência! Ao abrir uma empresa, lembre-se de que isso é uma maratona, e não uma corrida. Chega ao final quem tiver fôlego, e não necessariamente quem tentar ser o mais rápido.
*Patrick Negri é CEO e cofundador da iugu, startup de automação financeira que oferece serviços completos para pagamentos.

No Brasil, apenas 4,5% das startups alcançam 100 clientes

Manter uma startup funcionando e conquistar os primeiros cem clientes é um dos maiores desafios para o empreendedor no Brasil

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

A Intel precificou uma oferta pública ampliada de ações de US$ 20 bilhões em agosto de 2026, reforçando o caixa para investimentos. A companhia vendeu 210.526.315 ações a US$ 95 cada, após ampliar uma oferta anunciada em US$ 15 bilhões. O movimento ocorre enquanto a fabricante investe em fábricas, processos avançados e capacidade para atender à demanda por computação. A mesma infraestrutura de chips e servidores também sustenta serviços online de alto tráfego; o acesso a <a href="https://1xbet.bet.br/pt">https://1xbet.bet.br/pt</a> depende de processamento, memória e rede, embora isso não tenha relação comercial com a oferta da Intel. O centro da notícia é o reforço financeiro obtido com a venda de ações.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A oferta aumentou antes da precificação</h2>



<a href="https://economia.uol.com.br/noticias/estadao-conteudo/2026/08/10/intel-anuncia-oferta-de-us-15-bi-em-acoes-ordinarias-em-meio-ao-boom-de-ia.htm">A Intel anunciou primeiro uma oferta de US$ 15 bilhões</a>, mas elevou o tamanho para US$ 20 bilhões antes da precificação. Foram colocadas 210,5 milhões de ações a US$ 95 por unidade.



Após descontos e despesas, a estimativa era de US$ 19,7 bilhões líquidos para a empresa. No dia seguinte, os bancos coordenadores exerceram integralmente a opção de comprar mais 31,6 milhões de ações, acrescentando quase US$ 3 bilhões ao valor bruto.



Os números principais ficaram assim:



<ul class="wp-block-list">
<li>Oferta-base de US$ 20 bilhões;</li>



<li>210,5 milhões de ações na venda inicial;</li>



<li>Preço de US$ 95 por ação;</li>



<li>Cerca de US$ 19,7 bilhões líquidos antes da opção adicional;</li>



<li>Mais 31,6 milhões de ações compradas pelos coordenadores.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O caixa deve financiar expansão e capital de giro</h2>



A Intel informou que pretende usar os recursos para fins corporativos gerais, incluindo despesas de capital e capital de giro. Isso amplia a margem para financiar equipamentos, fábricas e desenvolvimento de processos sem depender apenas do caixa gerado pelas operações.



A empresa vem direcionando investimentos para fabricação contratada, encapsulamento avançado e novas tecnologias de processo. A demanda ligada à inteligência artificial pressiona fabricantes a ampliar capacidade e entregar chips mais eficientes.



Serviços digitais sentem essa expansão indiretamente. Streaming, pagamentos, jogos online e apostas ao vivo exigem servidores para lidar com grandes volumes de dados. Isso não significa que a Intel opere essas plataformas; seu papel está na tecnologia que pode compor a infraestrutura usada por diferentes setores.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Mais ações significam diluição para quem já investia</h2>



Emitir novas ações aumenta o número de papéis em circulação. Para os acionistas existentes, isso reduz a participação percentual de cada ação no capital total da companhia.



Em troca, a Intel ganha recursos sem contrair uma dívida equivalente. O efeito depende do uso desse dinheiro: se os investimentos gerarem crescimento e margem maiores, a diluição pode ser compensada por uma empresa financeiramente mais forte.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Elemento</td><td>Situação</td></tr><tr><td>Oferta anunciada inicialmente</td><td>US$ 15 bilhões</td></tr><tr><td>Oferta-base final</td><td>US$ 20 bilhões</td></tr><tr><td>Preço por ação</td><td>US$ 95</td></tr><tr><td>Recursos líquidos estimados, sem opção</td><td>US$ 19,7 bilhões</td></tr><tr><td>Opção adicional</td><td>31,6 milhões de ações</td></tr><tr><td>Destino dos recursos</td><td>Capex e capital de giro</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A captação acompanha uma expansão industrial maior</h2>



O dinheiro chega num momento em que a Intel tenta ampliar sua presença na fabricação de chips para terceiros e investir em instalações caras. Ter mais caixa dá liberdade para executar projetos longos, mas não garante que eles tragam retorno rápido.



O mercado deverá observar cronogramas de fábricas, avanços de processo, novos clientes e disciplina de gastos. Esses pontos dirão se a venda de ações fortaleceu apenas o balanço ou também acelerou a capacidade competitiva da empresa.



A infraestrutura criada por esse investimento pode acabar atendendo a muitos tipos de serviços digitais, inclusive plataformas de apostas, mas qualquer benefício será indireto e dependerá das escolhas de clientes e provedores de nuvem.



A oferta de US$ 20 bilhões, somada ao exercício integral da opção adicional, deu à Intel uma reserva financeira maior para financiar seus planos. A execução será decisiva. O próximo teste será transformar esse capital em capacidade produtiva, contratos e receita suficientes para justificar a diluição assumida pelos acionistas.

Intel reforça caixa com oferta de US$ 20 bilhões

Espaço no Campus Liberdade reúne ferramentas criativas, inteligência artificial generativa e ambiente imersivo para ampliar a conexão entre formação acadêmica e mercado



O Centro Universitário FMU, em parceria com a Adobe Brasil, reinaugurou em 18 de agosto seu laboratório de comunicação no Campus Liberdade, em São Paulo. Batizado de Sala Adobe, o espaço foi reformulado para ampliar o contato dos estudantes com ferramentas de criatividade, inteligência artificial e fluxos de trabalho que já fazem parte da rotina de diferentes setores profissionais.



A iniciativa integra uma estratégia mais ampla da <a href="https://www.adobe.com">Adobe</a> no Brasil, que recentemente também inaugurou ambientes semelhantes no Senai São Paulo e na Faculdade Cásper Líbero. A proposta é criar espaços imersivos que estimulem criatividade, colaboração e desenvolvimento de competências alinhadas às transformações do mercado de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas de IA entram na rotina dos estudantes</h2>



Na nova sala, os alunos passam a ter acesso ao portfólio de soluções da Adobe, incluindo ferramentas alimentadas pelo Adobe Firefly, motor de inteligência artificial generativa da companhia.



Mais do que ampliar o acesso à tecnologia, a proposta é utilizar esses recursos como parte do processo de formação, permitindo que estudantes desenvolvam repertório próprio, senso crítico e capacidade de criação em um cenário no qual parte das tarefas técnicas já pode ser automatizada.



Localizado no Campus Liberdade, na Avenida Liberdade, 899, o laboratório conta com identidade visual exclusiva da Adobe e foi pensado para reproduzir um ambiente próximo aos fluxos de trabalho encontrados no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Formação busca acompanhar mudanças nas carreiras</h2>



Para Fábio Carreira, Coordenador de Parcerias da FMU, a criação do espaço também reforça a estratégia da instituição de ampliar a proximidade entre formação acadêmica e empresas que atuam diretamente nas transformações tecnológicas.



“Não se trata apenas de oferecer acesso a ferramentas, mas de criar um ambiente onde os estudantes possam experimentar, errar e aprender da mesma forma que farão em suas futuras carreiras. É assim que preparamos profissionais mais confiantes e prontos para os desafios da transformação digital", afirmou.



A expectativa é que a sala contribua para o desenvolvimento de competências técnicas e criativas ao mesmo tempo em que familiariza os estudantes com processos cada vez mais orientados por inteligência artificial e automação.



<h2 class="wp-block-heading">Criatividade vira diferencial em um mercado com IA</h2>



Na avaliação de Rodrigo Arndt, country manager de Creativity &amp; Productivity (C&amp;P) da Adobe no Brasil, a expansão dos laboratórios está relacionada a uma mudança na própria entrada dos jovens no mercado de trabalho.



"Hoje, um dos maiores desafios para recém-formados é começar em uma posição que está sempre em competição com uma IA. Por meio da abertura desses laboratórios de inovação, como o que inauguramos na FMU, ampliamos o leque de oportunidades para os estudantes, que não apenas se credenciam para atuar de forma técnica, mas também se especializam para deixar sua marca autoral no setor em que desejarem atuar", afirmou.



A lógica é que o domínio das ferramentas continue relevante, mas deixe de ser suficiente por si só. Em um ambiente em que a tecnologia consegue acelerar produção e execução, repertório, visão própria e capacidade de construir soluções originais ganham peso na diferenciação profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Adobe avalia levar projeto a outros estados</h2>



Para Rodrigo Domingueti, líder de educação na Adobe Brasil, a nova sala também amplia a parceria da companhia com instituições de ensino interessadas em inserir criatividade e novas tecnologias de maneira mais estruturada na formação.



“O mais novo espaço na faculdade será fundamental para que alunos e professores expandam seus conhecimentos em aplicativos de criatividade e se mantenham antenados às novas tecnologias, como a IA. Nesse sentido, a sala reflete o empenho que a Adobe vem investindo na capacitação e no desenvolvimento de talentos em todo o país. Trata-se de um investimento conjunto, no qual tanto a Adobe quanto os parceiros do segmento educacional compartilham a visão de criar ambientes que impulsionam inovação, criatividade e formação de talentos. À medida que encontrarmos parceiros alinhados com esse propósito em outras regiões do país, acreditamos que o projeto poderá ser levado a novos estados, ampliando seu impacto e beneficiando um número cada vez maior de estudantes e instituições de ensino”, concluiu.



A reinauguração reuniu alunos, professores e representantes da FMU e da Adobe. Com o novo laboratório, as duas instituições ampliam uma agenda de formação voltada a criatividade, transformação digital e preparação dos estudantes para um mercado em que inteligência artificial e novas formas de produção tendem a ocupar espaço cada vez maior.

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Estruturas cenográficas sensoriais e interativas transformam grandes eventos em plataformas de engajamento profundo, mídia espontânea e valor de marca



Na era da economia da experiência, capturar a atenção do público em eventos corporativos, feiras e ativações de marca exige mais do que uma presença estática. A cenografia imersiva emergiu como o pilar central para criar ambientes memoráveis que transportam o participante para dentro do universo de uma empresa, transformando meros espectadores em defensores ativos da marca.



A eficácia do design de experiência em eventos é sustentada por métricas claras de mercado. Segundo o Event Marketing Institute, 91% dos consumidores relatam sentir-se mais propensos a adquirir produtos ou serviços após participarem de ativações e experiências presenciais de marca. Além disso, dados da EventTrack revelam que 85% dos participantes afirmam que entenderam melhor a proposta de valor e a mensagem de uma marca através do envolvimento direto em eventos imersivos. O impacto vai além do espaço físico: cenografias instagramáveis e altamente sensoriais geram uma média de 3x mais alcance orgânico em redes sociais graças ao compartilhamento espontâneo do público.



Para Danielle Paulino, CCO da <a href="http://www.2a1.com.br">2a1 Cenografia</a>, empresa referência no setor com mais de 27 anos de experiência e responsável por grandes produções na América Latina e nos Estados Unidos, a imersão é a chave para transformar um encontro temporário em um ativo duradouro para o negócio. "A cenografia em eventos não se limita a construir cenários ou bastidores; ela projeta mundos. Quando criamos uma narrativa tridimensional completa que une arquitetura, iluminação, escala e estímulos sensoriais, a marca deixa de apenas comunicar uma mensagem e passa a proporcionar um sentimento. A verdadeira imersão gera retenção emocional, dispara o alcance orgânico via redes sociais e consolida a autoridade da empresa de forma incomparável no mercado", afirma Danielle.



Como a cenografia imersiva transforma eventos em resultados



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<li>Engajamento emocional e storytelling vivo: A transição de ambientes passivos para espaços interativos permite que o público vivencie a narrativa da marca de forma tátil, fixando a mensagem na memória de longo prazo</li>



<li>Multiplicação de alcance: Cenários impactantes e focados na estética digital incentivam os participantes a registrarem e publicarem o conteúdo em suas redes sociais, gerando mídia espontânea de alto apelo visual</li>



<li>Percepção de autoridade e brand equity: Eventos que investem em estruturas imersivas de grande porte transmitem inovação, solidez e liderança de mercado, elevando o valor percebido da marca perante clientes, parceiros e investidores</li>
</ul>



À medida que as marcas buscam diferenciar-se em um mercado dinâmico e hiperconectado, a cenografia imersiva se consolida como um investimento indispensável para o sucesso de qualquer grande evento. Mais do que materializar conceitos visuais, criar ambientes profundamente integrados e sensoriais é a chave para transformar encontros pontuais em legados permanentes de brand equity, relacionamento e valor de negócio.

No Brasil, apenas 4,5% das startups alcançam 100 clientes

Patrick Negri (Administradores.com)

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