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O Grupo Ferrero, administrador das marcas Kinder, Nutella, Tic Tac e Ferrero Rocher, está lançando uma nova embalagem para o seu creme de avelã aqui no Brasil. A novidade da empresa é um pote maior da Nutella, agora também disponível em 650g.
Segundo a empresa, &#8220;a novidade vem para atender à demanda dos consumidores, oferecendo maior versatilidade com uma versão maior que complementa o portfolio da marca&#8221;. 
Desde 2005, ano da sua chegada no Brasil, a marca apresentou duas opções de embalagens, 140 e 350 gramas. A nova embalagem vem para aumentar o leque de alternativas e visa atender as diferentes demandas de seus consumidores, que devem sair ganhando com o preço reduzido do grama.
A nova embalagem poderá, em breve, ser encontrada nos hipermercados e atacadistas da região Sudeste e Sul do país. Em breve, todo o território nacional também receberá o produto. O preço sugerido da embalagem de 650g é de R$ 27,50.

Nutella lança nova embalagem com 650g

Segundo a empresa, "a novidade vem para atender à demanda dos consumidores, oferecendo maior versatilidade com uma versão maior que complementa o portfolio da marca"

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A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade



<a href="mailto:silvio@planogestao.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Silvio Soledade</a>



A América Latina lidera o empreendedorismo feminino, mas isso não é necessariamente uma vitória. Toda vez que um relatório global é publicado, o roteiro se repete: a região aparece no topo dos rankings, e a celebração do "protagonismo feminino" começa. O problema é que ninguém lê o que vem depois dos gráficos triunfais. O Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025, baseado em mais de 161 mil entrevistas em 51 países, desmonta essas narrativas confortáveis. Quando cruzamos os indicadores, percebemos que liderar essa lista é, na prática, o atestado de uma economia que falhou em oferecer alternativas à metade da sua população.



O Equador lidera o mundo em taxa de empreendedorismo feminino inicial, com 32% das mulheres adultas tocando um negócio recente. Argentina, Chile, Guatemala, Porto Rico e Brasil também ultrapassam os 18%. A média regional de 20,3% é a maior do planeta. Contudo, quando o GEM pergunta a essas mulheres o que as motivou a abrir um negócio, 86% das latino-americanas respondem "escassez de empregos", a maior taxa do mundo. Entre as mulheres de baixa renda, esse índice sobe para 87,5%. Isso não é empreendedorismo genuíno; é o que sobra quando o sistema formal exclui essas profissionais. A diferença entre largar uma carreira corporativa para inovar e montar um negócio por necessidade de sobrevivência é abissal, embora ambas virem estatística.



O setor em que essas mulheres atuam também revela uma armadilha. Globalmente, 44% das empreendedoras estão no varejo, número que passa de 58% na América Latina. No setor de tecnologia, representam apenas 2,3%. São negócios de margem baixa e alta competição, onde trabalhar mais não significa ganhar mais. Além disso, 40% começam sozinhas, sem funcionários. É uma precarização travestida de empoderamento, onde a "empresária" é, na verdade, uma trabalhadora autônoma sem garantias.



O abismo do capital é outro fator crítico. Na Argentina, o investimento médio informal por homem é de US$ 16.440, enquanto para as mulheres é de apenas US$ 1.096 — quinze vezes menos. Globalmente, dois terços do investimento informal vão para homens, e investidores homens direcionam seus cheques para outros homens em quase 80% das vezes. Sem alterar quem assina os cheques, os programas de incentivo não saem do papel. Isso explica por que tantas mulheres fecham negócios por falta de lucratividade na região: é a estrutura de capital que as sufoca.



Há também a barreira do cuidado. Mulheres têm 47% mais chance de fechar um negócio por razões familiares. Elas abrem o CNPJ carregando o triplo de horas de trabalho doméstico não remunerado. Quando a creche fecha, o negócio fecha junto. Não falta resiliência, falta infraestrutura social. Enquanto o cuidado for tratado como questão familiar e não econômica, continuaremos produzindo empreendedoras que desistem por motivos alheios à qualidade de seus planos.



Apesar de tudo, as latino-americanas estão entre as mais convictas sobre o impacto positivo da inteligência artificial e lideram em sustentabilidade, priorizando metas socioambientais. Elas têm o perfil que as corporações buscam: negócio com propósito, fluência digital e agenda ambiental. Falta apenas capital, tempo e suporte estrutural para transformar essa visão em escala.



Para mudar esse cenário, precisamos parar de celebrar a alta taxa de empreendedorismo de necessidade como sinônimo de prosperidade. É preciso atacar a falta de capital com crédito acessível e redes de investidoras. O cuidado deve ser tratado como infraestrutura econômica, com políticas públicas efetivas. E, por fim, é fundamental investir onde elas já lideram, oferecendo suporte para entrada em setores de alta tecnologia. A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão Consultoria, VP de Mercados Regionais da APP Brasil e VP Financeiro da ANAMID



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Artigo elaborado a partir do Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025 (Navegando Desafios, Promovendo Mudança), publicado pela Global Entrepreneurship Research Association em abril de 2025.

Empreendedorismo feminino na América Latina: o sintoma de uma economia falha

Empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado



Por Cecília Russo



Começo a escrever este artigo a partir de uma ideia que me acompanha há muitos anos: a de que empresas familiares têm algo de diferente quando o assunto é gestão de marcas. Não digo melhor ou pior do que empresas não familiares, mas, sem dúvida, diferente.



Há anos tenho tido a oportunidade de estar lado a lado com muitas grandes empresas familiares: Ypê, Globo, Cobasi, Kallan, Aços Cearense, Embelleze, BTZ Alimentos, Libbs, Preçolandia, entre tantas outras.



Aliás, nós também somos uma empresa familiar. Eu e Jaime Troiano, meu marido, &nbsp;hoje seguimos em uma gestão compartilhada com a chegada dos nossos dois filhos ao negócio. Se família tem afinidade com família, esse é o nosso caso. Muitos dos bons cases que construímos vêm justamente de empresas desse tipo.



Mas não quero falar aqui sobre a relevância das empresas familiares no PIB brasileiro. Isso é indiscutível. Os números falam por si: cerca de 90% das empresas no Brasil são familiares, representando 65% do PIB, segundo o Sebrae (2024). O que me interessa é a dinâmica da gestão de marcas nesse contexto.



Os três aspectos que listo a seguir não são exclusivos de empresas brasileiras, mas tendem a aparecer de forma mais intensa nesse tipo de organização. Empresas não familiares têm muitas virtudes, sem dúvida, mas operam a partir de outras lógicas.



1.Empresas familiares nutrem afeto pelas marcas.&nbsp;Há um envolvimento diferenciado, quase como se as marcas fossem parte da própria família, carregando seu sobrenome. Cada novo passo é calculado, pensado, estudado para que nada de ruim aconteça. O apego é grande. Esse zelo se transforma em responsabilidade sobre cada decisão, como se qualquer erro pudesse atingir não apenas o negócio, mas a própria família. Mexeu com a marca, mexeu com a família.



2.Empresas familiares têm compromisso com a longevidade.&nbsp;Assim como a família busca sua perpetuidade, o mesmo se espera das marcas que ela constrói. O compromisso é mais intenso: pensa-se no longo prazo, avaliam-se as consequências e o foco está em fazê-la prosperar pelo maior tempo possível.



3.Empresas familiares tendem a compartilhar uma mesma cultura.&nbsp;Peter Drucker nos ensinou que a cultura come a estratégia no café da manhã. Nesse contexto, uma cultura alinhada a valores familiares pode evitar desgastes e conflitos. Ela vem antes da empresa e acaba por influenciá-la de forma positiva. Essa sintonia de valores é determinante para um ambiente mais saudável e mais coeso.



Claro, nem tudo são flores. Empresas familiares também enfrentam desafios e conflitos. Não estão protegidas de tensões ou rupturas. Ainda assim, os trunfos do afeto, da longevidade e da cultura formam um tripé poderoso para sustentar o sucesso dessas organizações. Abrir mão desses pilares para simplesmente mimetizar práticas de empresas não familiares é desperdiçar uma de suas maiores forças.



Em um mundo que valoriza escala e eficiência, empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado.



Cecília Russo é CEO da TROIANO, consultoria focada em gestão de marcas.

Por que marcas familiares são diferentes? 3 respostas possíveis

No ambiente complexo do século 21, o amor ao próximo dentro de um hospital exige organização, dados e inteligência



Por Guilherme Almeida



Nenhum paciente acorda e decide ir a um Pronto-Socorro ou a uma UTI por vontade própria. Quando o ser humano cruza a porta de um hospital, ele traz consigo não apenas uma dor física, mas uma bagagem pesada de medo e vulnerabilidade. Nesse momento crítico, tudo o que essa pessoa precisa é de um olhar atento e da certeza de que será bem cuidada. No entanto, o que esse paciente — e a equipe médica que o recebe — encontram pela frente costuma ser um adversário silencioso e implacável: a ineficiência operacional.



Como médico intensivista e gestor, já vi de perto o desespero de quem aguarda horas em uma fila de triagem, mas também conheço a fundo a aflição de lideranças e equipes de saúde lutando contra um sistema travado. Por muito tempo, aceitamos essa realidade como um "mal crônico" brasileiro. Acostumamo-nos a ver médicos e enfermeiros exaustos, transformados em apagadores de incêndio, perdendo energia vital contra a burocracia, transferências desnecessárias e a falta de comunicação entre os setores.



Mas a verdade é que o custo humano (e financeiro) gerado pela desorganização não pode mais ser tolerado. É aqui que a conversa sobre gestão hospitalar deixa de ser um assunto frio de planilhas e passa a ser, indiscutivelmente, uma questão de liderança, inteligência emocional e empatia.



Temos acompanhado debates sobre como as novas gerações exigem ambientes mais digitais, mas a tecnologia na saúde vai muito além da automação de agendamentos. Hoje, o uso da Inteligência Artificial nos bastidores dos hospitais é o que tem garantido a preservação da saúde mental das equipes e, consequentemente, o cuidado humano na ponta.



Quando implementamos plataformas de inteligência de dados — como temos feito na gestão de dezenas de unidades críticas pelo país —, o objetivo não é substituir o julgamento clínico por uma tela. É exatamente o oposto. Ao deixarmos que algoritmos organizem o fluxo de leitos, prevejam o agravamento de quadros e eliminem o caos logístico, nós devolvemos ao profissional o seu ativo mais escasso: o tempo.



Uma fila de espera de 75 dias por uma consulta não é apenas um dado estatístico de má gestão; são 75 dias de dor e agravamento de uma doença. Quando a tecnologia e a governança clínica zeram essa fila, estamos, na prática, salvando vidas e blindando a equipe médica da sobrecarga. Da mesma forma, quando a telemedicina conecta um plantonista isolado a um especialista em tempo real, garantimos um suporte técnico e emocional inestimável para quem está na linha de frente.



A verdadeira humanização da medicina e a excelência na liderança não acontecem apenas quando o médico segura a mão do paciente. Elas começam muito antes, nos bastidores, garantindo que haverá um leito limpo, um medicamento disponível e uma equipe com fôlego para trabalhar.



A empatia é, e sempre será, a essência da saúde. Mas, no ambiente complexo do século 21, o amor ao próximo dentro de um hospital exige organização, dados e inteligência. Somente quando a máquina assume o peso da burocracia é que o líder tem a estrutura necessária para gerir sua equipe, e o ser humano tem a verdadeira liberdade para cuidar do outro ser humano.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o Dr. Guilherme de Almeida</h2>



Dr. Guilherme Ferreira de Almeida (CRM-SP 262529), 37 anos, é médico intensivista, gestor em saúde e Diretor Técnico da H2 Soluções em Saúde, empresa referência nacional em gestão médica na linha de cuidado crítico. Formado em Medicina pela Escola Superior de Ciências da Saúde (ESCS/DF) e com residência médica em Clínica Médica e Medicina Intensiva pelo Hospital Geral de Goiânia (HGG).



Há mais de uma década atua na liderança de equipes, coordenação de UTIs em grandes redes, implementação de modelos de governança clínica e padronização de protocolos que elevam a segurança do paciente e a eficiência operacional em hospitais de diferentes portes. Dr. Guilherme é referência em assuntos relacionados a eficiência hospitalar, tecnologia aplicada ao cuidado crítico, formação de equipes de elite e democratização do acesso à saúde no Brasil.



LinkedIn: <a href="https://www.linkedin.com/in/guilherme-ferreira-de-almeida-768aa4228/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/guilherme-ferreira-de-almeida-768aa4228/</a>

A organização eficiente dos bastidores é o primeiro passo para a humanização na saúde

Evolução real começa quando sua forma de agir finalmente acompanha o tamanho da sua capacidade



Em muitos momentos da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-seu-trabalho-nao-gera-novos-caminhos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a>, o problema não é falta de capacidade. Você já sabe mais, entende mais e poderia sustentar desafios maiores. O que limita seu avanço é continuar agindo da mesma forma.



Porque existe um ponto em que crescimento deixa de depender apenas de aprendizado — e passa a depender de mudança de comportamento.



<h2 class="wp-block-heading">Quando conhecimento não muda sua atuação</h2>



Você lê, aprende, ganha experiência e amplia repertório.



Mas continua:



<ul class="wp-block-list">
<li>tomando as mesmas decisões</li>



<li>evitando os mesmos riscos</li>



<li>operando no mesmo padrão</li>



<li>reagindo da mesma forma aos desafios</li>
</ul>



Crescimento profissional sustentável depende da capacidade de transformar aprendizado em mudança concreta de atuação.



Sem isso, evolução vira apenas acúmulo de informação.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da coerência com o padrão antigo</h2>



O cérebro tende a repetir comportamentos conhecidos porque eles reduzem esforço mental e aumentam previsibilidade.



Então, mesmo percebendo que precisa crescer, você continua:



<ul class="wp-block-list">
<li>buscando controle excessivo</li>



<li>evitando desconforto</li>



<li>permanecendo nos mesmos contextos</li>



<li>priorizando segurança em vez de expansão</li>
</ul>



Você quer mudança — mantendo exatamente o comportamento que sustenta o nível atual.





<h2 class="wp-block-heading">Quando sua atuação deixa de acompanhar sua capacidade</h2>



Outro sinal importante é este: internamente você já mudou, mas externamente continua operando igual.



Crescimento depende da evolução contínua da contribuição que você oferece.



Isso exige mudança prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>assumir responsabilidades maiores</li>



<li>se posicionar mais</li>



<li>participar de decisões complexas</li>



<li>ampliar influência</li>



<li>aceitar contextos menos previsíveis</li>
</ul>



Sem essa transição, sua atuação permanece pequena para a capacidade que você já desenvolveu.



<h2 class="wp-block-heading">O comportamento confortável que limita expansão</h2>



Crescimento exige contato contínuo com o desconhecido e disposição para adaptação.



Mas muitos comportamentos mantêm você preso:



<ul class="wp-block-list">
<li>esperar estar totalmente pronto</li>



<li>evitar exposição</li>



<li>permanecer apenas onde já domina</li>



<li>repetir o que sempre funcionou</li>
</ul>



Tudo isso gera estabilidade. Mas reduz transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o problema não é mais técnico</h2>



Existe um momento em que seu próximo nível já não depende apenas de aprender mais.



Depende de:



<ul class="wp-block-list">
<li>agir diferente</li>



<li>decidir diferente</li>



<li>se posicionar diferente</li>



<li>aceitar outro nível de desconforto profissional</li>
</ul>



Porque crescimento estratégico exige ruptura de comportamento, não apenas evolução técnica.



<h2 class="wp-block-heading">Sua carreira muda quando sua atuação muda</h2>



A virada não acontece apenas quando você entende o que precisa fazer.



Ela acontece quando começa a agir de uma forma que:



<ul class="wp-block-list">
<li>amplia seu espaço de influência</li>



<li>aumenta complexidade da sua atuação</li>



<li>muda percepção sobre você</li>



<li>exige outra versão do seu comportamento profissional</li>
</ul>



É isso que reposiciona sua trajetória.



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo nível provavelmente exige uma nova forma de agir</h2>



No fim, crescimento profissional não depende apenas daquilo que você já sabe.



Depende da coragem de abandonar comportamentos que sustentam apenas o nível atual da sua carreira.



Porque evolução real começa quando sua forma de agir finalmente acompanha o tamanho da sua capacidade.

Seu crescimento depende de mudar sua forma de agir?

Carreira não evolui apenas quando você continua produzindo. Ela evolui quando sua atuação continua ampliando o espaço que você é capaz de ocupar



Existe um momento em que sua <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-erro-de-manter-controle-e-perder-evolucao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> continua funcionando — mas para de crescer de verdade. Você mantém resultados, estabilidade e reconhecimento. Continua ocupado, produtivo e eficiente.



Mesmo assim, a sensação de avanço desaparece.



E isso normalmente significa que sua carreira deixou de se expandir.



<h2 class="wp-block-heading">Quando evolução vira apenas manutenção</h2>



Você continua aprendendo pequenas melhorias, refinando processos e aumentando eficiência.



Mas crescimento profissional sustentável depende de ampliação contínua de impacto, responsabilidade e complexidade.



Sem isso, sua atuação apenas sustenta o nível atual.



Você continua performando — sem ampliar espaço.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da estabilidade confortável</h2>



O cérebro tende a preservar padrões conhecidos porque eles reduzem esforço e aumentam previsibilidade.



Isso cria:



<ul class="wp-block-list">
<li>controle</li>



<li>segurança</li>



<li>consistência</li>



<li>estabilidade operacional</li>
</ul>



Mas também reduz:



<ul class="wp-block-list">
<li>adaptação</li>



<li>experimentação</li>



<li>reposicionamento</li>



<li>transformação profissional</li>
</ul>



Você começa a repetir o que já domina em vez de expandir sua atuação.





<h2 class="wp-block-heading">Quando o trabalho deixa de gerar transformação</h2>



Outro sinal importante é este: sua rotina já não exige:



<ul class="wp-block-list">
<li>novas formas de pensar</li>



<li>aumento de influência</li>



<li>decisões mais complexas</li>



<li>adaptação real</li>
</ul>



Crescimento depende da evolução contínua da contribuição que você oferece.



Sem isso, experiência vira repetição sofisticada.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que limita expansão</h2>



Existe um paradoxo silencioso aqui: quanto melhor você performa no papel atual, mais o ambiente espera que você permaneça nele.



Você continua sendo valorizado:



<ul class="wp-block-list">
<li>pelo mesmo tipo de entrega</li>



<li>pelas mesmas competências</li>



<li>pela mesma lógica de atuação</li>
</ul>



E isso reduz movimento para novos espaços.



Sua eficiência atual começa a limitar sua próxima evolução.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de progresso</h2>



Como ainda existem produtividade e resultado, parece que tudo continua avançando.



Mas crescimento real exige contato contínuo com desafios que transformem sua forma de atuar.



Sem isso, você apenas mantém alta performance dentro do mesmo nível.



<h2 class="wp-block-heading">Quando sua atuação deixa de criar novas possibilidades</h2>



Sua carreira começa a perder expansão quando:



<ul class="wp-block-list">
<li>os desafios se repetem</li>



<li>o aprendizado desacelera</li>



<li>o impacto permanece igual</li>



<li>o contexto já não amplia sua visão</li>



<li>sua atuação deixa de abrir novos caminhos</li>
</ul>



Você continua ativo — sem continuar crescendo de forma relevante.



<h2 class="wp-block-heading">Expansão exige ruptura de padrão</h2>



A virada não está em trabalhar mais.



Está em voltar a buscar:



<ul class="wp-block-list">
<li>desafios que aumentem complexidade</li>



<li>novos espaços de influência</li>



<li>responsabilidades diferentes</li>



<li>contextos que exijam adaptação real</li>



<li>outra forma de contribuição</li>
</ul>



É isso que reativa crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Carreira saudável continua criando movimento</h2>



No fim, o problema não é manter estabilidade.



É permanecer tanto tempo no mesmo modelo que sua atuação deixa de gerar expansão real.



Porque carreira não evolui apenas quando você continua produzindo.



Ela evolui quando sua atuação continua ampliando o espaço que você é capaz de ocupar.

Quando sua carreira deixa de se expandir

Carreira não evolui apenas quando você mantém resultado. Ela evolui quando seu trabalho continua abrindo espaços que antes não existiam para você



Existe uma diferença importante entre manter resultados e criar expansão. Em muitos momentos da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-impedir-que-sua-atuacao-comece-a-ficar-previsivel" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a>, você continua trabalhando muito, entregando bem e sendo reconhecido. Mesmo assim, novas possibilidades deixam de aparecer.



E isso normalmente significa que seu trabalho passou a sustentar apenas o presente — não o próximo nível da sua trajetória.



<h2 class="wp-block-heading">Quando sua atuação vira apenas manutenção</h2>



Você resolve problemas, mantém processos funcionando e entrega com consistência.



Mas crescimento profissional acontece quando sua contribuição amplia percepção de valor, influência e possibilidade de atuação.



Sem isso, seu trabalho mantém estabilidade — sem abrir movimento.



Você continua importante. Mas dentro do mesmo espaço.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da eficiência operacional</h2>



O cérebro tende a repetir padrões conhecidos porque eles reduzem esforço e risco.



Então você continua:



<ul class="wp-block-list">
<li>resolvendo os mesmos tipos de problema</li>



<li>operando no mesmo nível de decisão</li>



<li>utilizando a mesma lógica</li>



<li>gerando o mesmo tipo de resultado</li>
</ul>



Você melhora a execução — sem ampliar alcance.





<h2 class="wp-block-heading">Quando sua contribuição deixa de gerar reposicionamento</h2>



Outro sinal importante é este: suas entregas já não mudam:



<ul class="wp-block-list">
<li>o tipo de desafio que recebe</li>



<li>a forma como é percebido</li>



<li>seu espaço de influência</li>



<li>seu nível de responsabilidade</li>
</ul>



Crescimento depende da evolução contínua da contribuição que você oferece.



Sem mudança de contribuição, não surgem novos caminhos.



<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que mantém você no mesmo lugar</h2>



Existe um paradoxo silencioso aqui: quanto melhor você performa no papel atual, mais o ambiente espera que você permaneça nele.



Você recebe reconhecimento:



<ul class="wp-block-list">
<li>pelo mesmo tipo de entrega</li>



<li>pelas mesmas competências</li>



<li>pelo mesmo padrão de atuação</li>
</ul>



E isso reduz expansão profissional.



Sua eficiência começa a reforçar permanência.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de progresso</h2>



Como ainda existem produtividade e resultado, parece que tudo continua evoluindo.



Mas crescimento real exige desafios que transformem sua forma de pensar e atuar.



Sem isso, você apenas aprofunda padrões antigos sem criar novas possibilidades.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o trabalho deixa de construir futuro</h2>



Seu trabalho continua resolvendo demandas imediatas.



Mas deixa de gerar:



<ul class="wp-block-list">
<li>aprendizado relevante</li>



<li>ampliação de visão</li>



<li>novos níveis de impacto</li>



<li>reposicionamento profissional</li>



<li>expansão de oportunidades</li>
</ul>



Você trabalha muito — sem criar novos caminhos para sua carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Novos caminhos surgem quando sua atuação muda</h2>



A virada não está em trabalhar mais.



Está em começar a:



<ul class="wp-block-list">
<li>assumir problemas maiores</li>



<li>aumentar complexidade da contribuição</li>



<li>ampliar influência</li>



<li>buscar contextos diferentes</li>



<li>tornar seu raciocínio mais estratégico e visível</li>
</ul>



É isso que cria movimento real.



<h2 class="wp-block-heading">Seu trabalho deveria expandir suas possibilidades</h2>



No fim, o problema não é continuar performando bem.



É permanecer tanto tempo no mesmo modelo que sua atuação deixa de gerar transformação da sua trajetória.



Porque carreira não evolui apenas quando você mantém resultado.



Ela evolui quando seu trabalho continua abrindo espaços que antes não existiam para você.

Nutella lança nova embalagem com 650g

Redação (Administradores.com)

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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