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Filósofo e escritor best-seller faz alertas importantes para lideranças e empresários; confira 



Na <a href="https://open.spotify.com/episode/49R7iWkt1XwPc8wvxrOeBp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">entrevista histórica</a> que concedeu ao Café com ADM, o filósofo, escritor e professor Mario Sergio Cortella demonstrou, assim como tem feito por meio de livros best-sellers e palestras concorridíssimas, por que segue sendo um dos pensadores mais populares do Brasil entre líderes, gestores corporativos, empreendedores e profissionais da área de negócios em geral.



O riquíssimo papo com o apresentador Leandro Vieira é recheado de insights inspiradores sobre temas como felicidade no trabalho e construção de propósito através da carreira. 



Para este novo corte do Café com ADM, separamos um trecho especialmente dedicado a lideranças empresariais – nele, Cortella faz um alerta importantíssimo sobre o que distingue o bom do mau líder, e ainda chama atenção para o que deve ser o objetivo final de toda empresa. Escute agora:



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Para ouvir a entrevista completa de Mario Sergio Cortella ao Café com ADM, <a href="https://open.spotify.com/episode/49R7iWkt1XwPc8wvxrOeBp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">clique aqui</a>.

O que um líder e uma empresa nunca devem fazer, segundo Cortella

Filósofo e escritor best-seller faz alertas importantes para lideranças e empresários; confira

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

Quando você transforma repetição em padrão, você recupera energia, devolve autonomia ao time e cria uma operação mais madura



Poucas coisas cansam tanto quanto repetir. Você explica, orienta, alinha, responde. No dia seguinte, alguém pergunta de novo. Você reexplica. E de novo. Parece normal em ambientes corridos, mas existe um custo alto: repetição constante drena energia, reduz foco e cria a sensação de que você nunca avança. É como correr em esteira.



Repetição de dúvidas e falta de padronização aumentam carga cognitiva e reduzem produtividade, porque o tempo é consumido por coordenação, não por execução. O trabalho moderno não é apenas fazer. É manter o trabalho funcionando. E, quando manutenção vira excesso, ela engole o que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">Repetição não é falha das pessoas, é falha de sistema</h2>



Quando você precisa explicar a mesma coisa todos os dias, o problema raramente é “as pessoas não prestam atenção”. Normalmente é um destes pontos: a informação não está registrada, o canal oficial é confuso, a decisão não foi fechada, o processo muda toda hora, ou não existe um padrão de comunicação.



Em empresas com alta rotatividade de prioridades, a repetição é inevitável. Porque a cada mudança, o time perde referência. E, sem referência, volta a perguntar.



<h2 class="wp-block-heading">O custo oculto: você vira central de atendimento</h2>



Quem explica sempre vira gargalo. As pessoas aprendem que é mais fácil perguntar para você do que buscar a informação. Isso parece colaboração, mas é dependência. E dependência cobra preço: você perde tempo de foco, sua agenda fragmenta, e o trabalho que exige profundidade fica sempre para depois.



Além disso, a repetição desgasta emocionalmente. Você fica impaciente com perguntas legítimas, responde mais curto, perde gentileza. O problema não é falta de empatia. É saturação.



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir repetição sem virar “difícil”</h2>



O primeiro passo é transformar resposta em recurso. Se uma pergunta aparece duas vezes, registre. Um documento curto, um FAQ, um template, um checklist. Não precisa ser bonito. Precisa ser encontrado.



O segundo passo é criar um canal oficial para decisões. Onde está a versão final? Se a resposta for “em algum chat”, você terá repetição eterna. Decisão precisa de um lugar único e um formato simples: o que foi decidido, por quê, e qual próximo passo.



O terceiro passo é mudar o reflexo de responder na hora. Você pode responder com direção: “está no documento X”, “vamos usar o padrão Y”. Isso ensina o time a buscar referência e reduz dependência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela o problema real</h2>



Antes de explicar de novo, pergunte: por que isso não ficou claro da última vez? Foi falta de registro? Mudou a prioridade? O processo é confuso? A resposta mostra onde atacar. Se você só reexplica, você alivia hoje e repete amanhã.



No fim, explicar a mesma coisa todo dia não é sinal de que você é indispensável. É sinal de que o sistema depende da sua memória. E sistemas que dependem da memória de pessoas não escalam. Quando você transforma repetição em padrão, você recupera energia, devolve autonomia ao time e cria uma operação mais madura. Isso não é sobre falar menos. É sobre construir clareza que dura.

A repetição que está sugando sua energia: explicar a mesma coisa todo dia

Boa intenção não protege ninguém de conflito. O que protege é clareza, respeito e combinados explícitos



Muita gente acredita que conflitos no trabalho acontecem por má fé, ego ou falta de maturidade. Às vezes, sim. Mas existe uma origem mais comum e mais traiçoeira: boa intenção mal interpretada. Você quer ajudar, corrigir rápido, proteger a qualidade, evitar erro, resolver um problema. O outro sente controle, crítica, desconfiança ou exposição. O conflito nasce não do que você quis, mas do impacto que você gerou.



Conflitos em equipes aumentam quando há baixa clareza de expectativas e quando feedbacks e intervenções são percebidos como ameaças à autonomia ou ao status. Intenção não basta. Relações de trabalho dependem de percepção de respeito, confiança e justiça.



<h2 class="wp-block-heading">Ajuda que vira invasão</h2>



Um exemplo clássico é o “eu só estava ajudando”. Você entra no trabalho do outro, faz ajustes, manda uma versão “melhor”, corrige na frente de todo mundo, aponta um erro em público. Você acha que acelerou. O outro sente que foi diminuído.



O mesmo acontece com perguntas. “Você fez isso assim por quê?” pode soar como curiosidade para você e como julgamento para quem ouve, dependendo do tom, do histórico e do contexto. Pequenas diferenças viram grandes reações.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito nasce onde falta combinado</h2>



Boa intenção mal interpretada costuma aparecer quando não há combinados claros. Quem revisa o quê? Quando feedback deve ser dado? Qual é o padrão de qualidade? Em que momento o líder intervém? Se essas regras são implícitas, cada pessoa opera no seu modelo mental. E modelos diferentes colidem.



Pergunta útil: o time sabe claramente o que é “ajuda” e o que é “interferência”? Se não sabe, o conflito vai continuar surgindo mesmo com pessoas bem-intencionadas.



<h2 class="wp-block-heading">Como comunicar intenção sem perder o outro</h2>



O primeiro passo é pedir permissão antes de intervir. “Posso dar um pitaco?” “Quer que eu revise ou prefere enviar assim?” Esse pequeno gesto protege autonomia e reduz defensividade.



O segundo passo é separar pessoa de entrega. Em vez de “isso está ruim”, use “o critério aqui é X; do jeito que está, pode gerar Y; a alternativa é Z”. Foco em critério reduz ataque percebido.



O terceiro passo é escolher o canal certo. Feedback corretivo em público quase sempre vira humilhação, mesmo sem intenção. Ajuste em privado preserva dignidade e evita reação.



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir conflitos recorrentes no time</h2>



Crie padrões simples: revisão em pontos definidos, checklist de qualidade, acordos sobre como e quando dar feedback. Isso tira a intenção do campo emocional e coloca no campo do processo. Menos improviso, menos atrito.



E, quando houver ruído, uma pergunta resolve muito: “qual foi o impacto para você?”. Não para se justificar, mas para entender. Times maduros não brigam apenas pelo que aconteceu. Brigam pelo significado do que aconteceu.



No fim, boa intenção não protege ninguém de conflito. O que protege é clareza, respeito e combinados explícitos. Quando a equipe aprende a alinhar intenção e impacto, ela reduz atrito e aumenta confiança. E confiança é o que permite que pessoas se ajudem sem se ferirem no processo.

A “boa intenção” que pode estar gerando conflitos no seu time

O “não” bem colocado é um ato de liderança e um ato de respeito com o negócio



Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-problema-de-premiar-quem-fala-mais-alto-nao-quem-entrega-melhor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">organizações</a>, dizer não é visto como resistência. Quem questiona é “difícil”, quem recusa é “pouco colaborativo”, quem coloca limite é “pouco flexível”. A empresa valoriza o sim, a disponibilidade e a adaptação contínua. Só que existe um custo oculto nisso. Quando o “não” vira problema, o “sim” vira mentira. E a execução começa a falhar por excesso de promessas.



Culturas que punem discordância e desencorajam limites tendem a aumentar retrabalho e estresse, porque as equipes assumem compromissos inviáveis e operam em urgência crônica. O “não” é uma ferramenta de gestão de capacidade. Sem ele, não há foco nem previsibilidade.



<h2 class="wp-block-heading">O “sim” automático cria um sistema de promessas frágeis</h2>



Quando ninguém pode dizer não, toda demanda vira prioridade. E quando tudo é prioridade, nada é. A empresa começa a aceitar prazos impossíveis, escopos inchados e projetos paralelos demais. O time tenta dar conta e, no caminho, sacrifica qualidade, sono e clareza.



O problema não é que as pessoas não querem ajudar. É que ajudar sem critério vira autossabotagem. Um “sim” sem condições vira um “sim” que será quebrado depois. E promessas quebradas corroem confiança.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece com a cultura quando o não é punido</h2>



O primeiro efeito é o silêncio. Se dizer não é perigoso, as pessoas deixam de falar cedo. Aceitam, fingem que dá e sinalizam risco só quando já virou crise. Isso parece falta de transparência, mas é autoproteção.



O segundo efeito é a política interna. Como não há critério, vence quem pressiona mais. Áreas competem por atenção e o time vira arena. Em vez de escolher com estratégia, a empresa escolhe por barulho.



O terceiro efeito é o burnout. Porque um sistema que não aceita limite sempre pede mais. E pedir mais, sem respeitar capacidade, quebra gente e destrói consistência.



<h2 class="wp-block-heading">O “não” que empresas maduras valorizam</h2>



Empresas fortes não celebram o não por teimosia. Celebram o não bem argumentado, com trade-off claro. “Não consigo assumir isso agora sem tirar X.” “Posso fazer, mas com prazo Y.” “Posso fazer, mas reduzindo escopo.” Esse tipo de não não bloqueia. Ele organiza.



O “não” também protege cliente. Muitas falhas de entrega começam no momento em que alguém aceitou o que não podia cumprir. Dizer não cedo é mais profissional do que prometer e falhar.



<h2 class="wp-block-heading">Como criar uma cultura onde o não vira gestão</h2>



O primeiro passo é a liderança modelar o comportamento. Se o líder diz sim para tudo e cobra milagres, ninguém vai se sentir seguro para dizer não. Se o líder pergunta “o que sai da lista?”, ele ensina critério.



O segundo passo é criar um mecanismo de prioridade. Uma fila clara, um dono de decisão, um ritual de revisão. O time precisa de trilho para recusar sem parecer “pessoal”.



O terceiro passo é recompensar transparência. Quando alguém sinaliza inviabilidade cedo, a resposta precisa ser respeito e solução, não punição.



No fim, uma empresa que trata o “não” como problema está escolhendo viver de improviso. E improviso custa caro. O “não” bem colocado é um ato de liderança e um ato de respeito com o negócio. Ele não reduz ambição. Ele protege a capacidade de cumprir o que realmente foi prometido.

O que um líder e uma empresa nunca devem fazer, segundo Cortella

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Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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