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*Por Jonathas Guerra



Quem trabalha com tecnologia sabe: estamos vivendo a era do excesso. Fazemos milhares de fotos, guardamos tudo na nuvem, mas quase não vemos nada depois. A vida está toda no celular, mas pouco do que importa realmente ganha espaço na nossa rotina. E é justamente aí que começa um movimento interessante, especialmente entre os mais jovens.



A Geração Z, que cresceu conectada 24 horas por dia, está percebendo o peso desse estilo de vida. Pesquisas recentes mostram que muitos deles já associam o excesso de telas a ansiedade, cansaço mental e falta de presença real. Um estudo da Harris Poll, por exemplo, aponta que uma parte expressiva desses jovens tem buscado referências e hábitos de épocas pré-digitais como forma de equilibrar a vida. Isso vale para música, moda, rotina e, claro, fotografia.



E não é sobre “nostalgia barata”. É sobre saturação. As pessoas querem respirar um pouco fora da tela. Querem algo que não desapareça em um rolo de câmera com 40 mil fotos.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a foto impressa voltou?</h2>



A fotografia impressa virou uma resposta simples a um problema moderno: guardar memórias de um jeito que realmente dure. Álbuns, murais e quadros voltaram a ocupar espaço físico. A lógica é quase um antídoto: se tudo é descartável, o impresso vira um ponto de parada. Um jeito de dar importância ao que importa.



E tem mais: imprimir uma foto exige escolha. É um processo que obriga a desacelerar, olhar para a própria história e decidir o que vale virar memória física. É o oposto da rapidez do digital, e justamente por isso faz sentido agora.



A geração digital não quer voltar no tempo. Ela quer adaptar o que funcionava lá atrás para a realidade de hoje. Em vez do álbum tradicional da família, surgem versões personalizadas, quadros sob medida, coleções temáticas. Gente que imprime uma série específica de viagens. Outros criam um mural com amigos. Tem até quem use quadros fotográficos como parte da estética da casa.



O ponto é: não é só foto. É identidade.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para o e-commerce</h2>



Quem trabalha no varejo digital precisa prestar atenção. Esse comportamento está mexendo diretamente no que o consumidor espera de um produto físico.



Três movimentos ficam claros:



<ol class="wp-block-list">
<li>Personalização virou padrão O impulso de “tirar a memória da nuvem” abre espaço para novos modelos de negócio e para uma vertical que cresce rapidamente: o impresso sob demanda. O consumidor quer produto sob medida, no tamanho, no acabamento, no estilo. Ele quer participar da criação. </li>



<li>Objetos afetivos têm mais valor Assim como roupas e acessórios, produtos fotográficos passam a comunicar valores e emoções. São objetos que participam da decoração e representam momentos importantes. Uma foto impressa não é só um item de decoração. É memória. E produtos com carga emocional tendem a gerar recorrência e ticket médio mais alto. </li>



<li>A experiência importa tanto quanto o produto Imprimir virou um ritual. Quem imprime uma foto está registrando algo que importa. Isso fortalece a fidelização e aumenta o ticket médio, fatores estratégicos para qualquer operação de e-commerce. E quem entrega uma jornada bem-feita, simples, rápida e bonita, sai na frente.</li>
</ol>



Muita gente acha que o impresso está desaparecendo. Na prática, está acontecendo o contrário. Ele está ganhando novo significado. A geração que nasceu no digital está descobrindo que o físico tem força, justamente porque tudo virou digital demais.



O impresso não é um retorno ao passado. É um ajuste de rota.



É o consumidor dizendo: “minhas memórias merecem mais do que ficar perdidas na nuvem”. E esse movimento, que parecia pequeno, está virando tendência global.



O digital trouxe escala. O físico devolve a presença. E é nessa interseção que surgem as melhores oportunidades.



*Jonathas Guerra é CEO da Banlek, a maior plataforma de fotógrafos da América Latina.

Por que a geração digital está trazendo o impresso de volta?

*Por Jonathas Guerra Quem trabalha com tecnologia sabe: estamos vivendo a era do excesso. Fazemos milhares de fotos, guardamos tudo na nuvem, mas quase não vemos nada depois. A vida está toda no celular, mas pouco do que importa realmente ganha espaço na nossa rotina. E é justamente aí que começa um movimento interessante, especialmente [&hellip;]

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Tecnologia reconhecida com Emmy passa a integrar o ecossistema da companhia e amplia o acesso a recursos avançados de imagem e vídeo no Brasil e na América Latina



A <a href="http://adobe.com/">Adobe</a> concluiu, no fim de setembro, a aquisição da Topaz Labs, empresa especializada em modelos de inteligência artificial para aprimoramento de imagens e vídeos. A operação incorpora ao ecossistema da companhia uma tecnologia reconhecida com um Emmy e amplia a oferta de recursos voltados a profissionais de criação, produtoras e empresas.



Com mais de 20 anos de atuação e milhões de clientes, a Topaz Labs desenvolve modelos proprietários para aumento de resolução, nitidez, estabilização, interpolação de quadros, remoção de ruído e restauração de imagens. Parte desses recursos já está disponível no Adobe Firefly e no Photoshop, enquanto a integração a outros fluxos da Creative Cloud está prevista para as próximas etapas.



<h2 class="wp-block-heading">Modelos avançados passam a rodar em equipamentos convencionais</h2>



Um dos principais ativos incorporados pela Adobe é o Neurostream, tecnologia desenvolvida pela Topaz Labs para permitir que modelos grandes e complexos de IA sejam executados localmente em computadores com GPUs convencionais ou por meio da nuvem da própria empresa.



Na prática, recursos que antes exigiam estações de trabalho de alto desempenho ou processamento exclusivamente em nuvem passam a ficar acessíveis a uma parcela maior de profissionais.



“A aquisição é reflexo do nosso compromisso de ampliar o investimento em IA e oferecer modelos avançados integrados às ferramentas já utilizadas por usuários e profissionais” afirmou Rodrigo Arndt, country manager de Creativity &amp; Productivity da Adobe. “Por meio dessa tecnologia, expandimos as possibilidades de times para o desenvolvimento e aprimoramento de imagens, vídeos e conteúdos baseados em inteligência artificial”, completou.



A integração ocorre em um momento em que criadores combinam cada vez mais imagens captadas por câmeras e smartphones com conteúdos produzidos por inteligência artificial.



Segundo o Creators Toolkit 2026, desenvolvido pela Adobe, quase 90% dos usuários já produzem conteúdo a partir de seus smartphones. Nesse contexto, ferramentas de aprimoramento podem ser utilizadas para corrigir cenas com pouca luz, aumentar resolução, restaurar arquivos antigos ou melhorar a qualidade de vídeos gerados por IA.



<h2 class="wp-block-heading">Brasil reúne cerca de 20 milhões de criadores de conteúdo</h2>



A aquisição também ganha relevância para a América Latina por causa do tamanho do mercado de criação digital da região.



No Brasil, são aproximadamente 20 milhões de criadores de conteúdo, segundo estudo da FGV ECMI. O levantamento aponta ainda que 44% já utilizam inteligência artificial para produzir imagens e vídeos em seus processos criativos.



Parte desse ecossistema é formada por profissionais independentes, pequenas produtoras e agências que nem sempre dispõem de hardware profissional ou infraestrutura de processamento de alto desempenho.



Ao permitir que modelos avançados sejam executados em equipamentos mais convencionais, a tecnologia da Topaz Labs busca reduzir justamente essa barreira de entrada.



“A América Latina tem uma produção criativa enorme e muito diversa, mas boa parte dela é feita com recursos limitados. Levar modelos de IA de nível profissional para o computador que o criador já tem é uma forma concreta de democratizar o acesso à tecnologia e ampliar o que esses profissionais conseguem entregar”, acrescentou Arndt.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia também mira acervos audiovisuais e produtoras</h2>



Os recursos adquiridos pela Adobe podem atender ainda emissoras, estúdios e produtoras que mantêm grandes bibliotecas de conteúdo produzido em padrões de imagem anteriores aos atuais.



Ferramentas de restauração e aumento de resolução permitem adaptar materiais antigos para telas de maior definição, reduzindo a necessidade de refazer ou descartar conteúdos existentes.



Para equipes de marketing e produção que trabalham simultaneamente com diferentes formatos e canais, a integração aos programas da Creative Cloud também busca diminuir a troca constante entre ferramentas.



Com isso, tarefas mais técnicas de aprimoramento de imagem podem ser incorporadas ao fluxo já utilizado por designers, editores e produtores, liberando mais tempo para decisões relacionadas a narrativa, edição e criação.

IA de aprimoramento de vídeo ganha escala com aquisição da Topaz Labs pela Adobe

Posicionamento, experiência do cliente e consistência operacional ajudam negócios a sair da disputa baseada apenas em preço



Em mercados cada vez mais concorridos, oferecer um bom produto deixou de ser suficiente para garantir crescimento. Empresas que não conseguem deixar claro por que deveriam ser escolhidas tendem a disputar clientes principalmente por preço, enquanto negócios com posicionamento mais definido encontram outras formas de construir preferência e fidelidade.



Dados do IBGE apontam que cerca de 60% das empresas brasileiras encerram as atividades antes de completar cinco anos. Para Fernando Ribeiro, CEO da SB Franquias, responsável pelo <a href="https://salebrasagrill.com.br/">Sal e Brasa Grill Express</a>, e diretor regional da ABF nas regiões Norte e Nordeste, diferenciar um negócio passa por entender melhor o cliente, estruturar uma proposta de valor e garantir que essa promessa seja cumprida em todos os pontos de contato.



<h2 class="wp-block-heading">1. Descubra onde o cliente enfrenta mais problemas</h2>



Empresas de um mesmo segmento muitas vezes oferecem produtos semelhantes. A diferença pode aparecer justamente na experiência construída em torno deles.



O primeiro passo é identificar os momentos que mais geram insatisfação durante a jornada do consumidor. Demora no atendimento, falta de clareza sobre preços, dificuldade para resolver problemas ou um pós-venda pouco eficiente podem revelar oportunidades de diferenciação.



Quando uma empresa consegue resolver de forma consistente uma dor que os concorrentes ainda deixam sem resposta, essa solução pode se transformar em parte importante de seu posicionamento.



<h2 class="wp-block-heading">2. Deixe claro por que o cliente deveria escolher sua empresa</h2>



Uma proposta de valor precisa ser compreendida com facilidade.



Se a empresa não consegue explicar de maneira simples qual vantagem entrega em relação aos concorrentes, existe o risco de ser percebida apenas como mais uma opção disponível no mercado.



Essa diferença não precisa necessariamente estar associada a uma grande inovação. Pode aparecer na rapidez da entrega, no atendimento personalizado, na conveniência ou na capacidade de manter um padrão elevado de qualidade ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Transforme a experiência em algo previsível</h2>



Uma boa experiência isolada dificilmente constrói fidelidade. O cliente precisa encontrar um padrão consistente sempre que se relaciona com a empresa.



Para isso, processos claros devem orientar diferentes etapas da operação, desde o primeiro atendimento até o pós-venda.



Quanto mais previsível for a qualidade entregue, maior tende a ser a confiança do consumidor. Essa consistência também contribui para aumentar retenção e prolongar o relacionamento com a marca.



<h2 class="wp-block-heading">4. Prepare a equipe para representar o posicionamento</h2>



Uma estratégia bem desenhada perde força quando não chega à operação.



Profissionais que mantêm contato direto com o consumidor precisam compreender o posicionamento da empresa e saber como ele deve aparecer no atendimento cotidiano.



Treinamentos recorrentes, processos claros e uma cultura coerente ajudam a aproximar aquilo que a marca promete da experiência efetivamente entregue.



Nesse cenário, os colaboradores deixam de ser apenas responsáveis pela execução e passam a ter participação direta na forma como a empresa é percebida pelo público.



<h2 class="wp-block-heading">5. Use o feedback para corrigir a operação</h2>



Outro erro frequente é decidir o que o cliente deseja apenas com base na percepção interna da liderança.



Pesquisas de satisfação, avaliações, conversas no pós-venda e outros mecanismos de escuta ajudam a identificar problemas e oportunidades que podem não aparecer nos indicadores tradicionais.



O mais importante, porém, é transformar essas informações em mudanças concretas.



Empresas capazes de acompanhar o comportamento dos clientes e ajustar rapidamente seus processos têm mais condições de preservar sua relevância conforme o mercado muda.



Para Ribeiro, diferenciação não depende de uma única ação ou campanha. Ela é construída na combinação entre posicionamento, processos, pessoas e capacidade de ouvir continuamente quem compra.

Como diferenciar sua empresa da concorrência em 5 passos

Incidentes envolvendo sistemas autônomos colocam em evidência os riscos de tecnologias capazes de acessar ambientes, tomar decisões e executar ações com menor supervisão humana



A evolução dos agentes autônomos de inteligência artificial começa a mudar também o cenário da cibersegurança. Diferentemente de modelos utilizados apenas para gerar respostas, esses sistemas conseguem analisar ambientes, tomar decisões e executar uma sequência de tarefas, ampliando tanto suas possibilidades de uso quanto os riscos associados a falhas de controle.



Um caso recente envolvendo o Gemini, do Google, trouxe essa discussão novamente à tona depois que o sistema teria acessado ambientes de três organizações durante testes após localizar e utilizar credenciais. Outro episódio, relacionado à Hugging Face, envolveu um agente baseado em modelos avançados da OpenAI, incluindo o GPT-5.6 Sol, que teria executado diferentes ações dentro de um ambiente de avaliação de cibersegurança.



<h2 class="wp-block-heading">Autonomia muda a dimensão dos riscos</h2>



Os episódios se somam a estudos que procuram medir até onde agentes de IA conseguem avançar em cenários complexos de ataque.



Em março de 2026, o AI Security Institute publicou o estudo Measuring AI Agents’ Progress on Multi-Step Cyber Attack Scenarios, que avaliou o desempenho desses sistemas em ataques simulados compostos por várias etapas. No melhor resultado apresentado, um agente completou 22 das 32 fases previstas em um ataque contra uma rede corporativa.



No mesmo período, o instituto também analisou a capacidade de modelos avançados de escapar de ambientes de contêineres, reforçando a discussão sobre os limites dos mecanismos tradicionais utilizados para manter sistemas autônomos isolados.



Para Marcos Santos, CEO da <a href="https://aquare.la/">Aquarela Analytics</a>, empresa brasileira especializada no desenvolvimento de soluções de inteligência artificial para os setores corporativo e industrial, a autonomia e a velocidade dessas tecnologias representam uma mudança importante em relação às ameaças tradicionais.



“O que destaca esse cenário é que não se trata de falhas encadeadas, mas de uma sequência planejada e executada usando um arsenal massivo de computação e uma velocidade sem precedentes, de forma a escapar de mecanismos de detecção que não tiveram tempo hábil de reação”, ressalta.



<h2 class="wp-block-heading">Poder computacional também entra na equação</h2>



Segundo Santos, operações desse nível exigem uma quantidade significativa de recursos tecnológicos, financeiros e conhecimento especializado.



“A quantidade de recursos computacionais, o que implica em uma grande quantidade de dinheiro e conhecimento técnico, não está acessível a fraudadores individuais, mas sim está ao alcance de nações e entidades de grande porte que, porventura, tenham intenção de agir dessa maneira”, afirma Santos.



A discussão amplia o desafio das empresas. À medida que agentes passam a receber permissões para acessar sistemas internos, consultar bases de dados ou executar tarefas, controlar o ambiente em que essas tecnologias operam se torna parte da estratégia de segurança.



Para o executivo, uma das alternativas está no uso de mecanismos de isolamento físico em ambientes considerados críticos.



“Nada haveria ocorrido se fosse usado um Air Gap, onde esses mecanismos são isolados fisicamente e não logicamente. Essa técnica é muito conhecida pelos especialistas de segurança”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">IA também passa a integrar as estratégias de defesa</h2>



A mesma capacidade de processar grandes volumes de informações que cria novos riscos também pode ser utilizada pelas equipes responsáveis pela proteção das empresas.



Modelos executados dentro da própria infraestrutura corporativa podem analisar logs, identificar padrões incomuns e ajudar na detecção de comportamentos que passariam despercebidos em uma avaliação exclusivamente manual.



É nesse contexto que a Aquarela Analytics defende o conceito de IA Soberana, baseado no maior controle das empresas sobre os modelos, dados e infraestrutura utilizados em suas operações.



A lógica é reduzir a exposição de informações estratégicas e, ao mesmo tempo, utilizar inteligência artificial para acompanhar ameaças que também se tornam mais rápidas e automatizadas.



<h2 class="wp-block-heading">Regulação tenta acompanhar avanço dos sistemas autônomos</h2>



O avanço dos agentes de IA também acrescenta novas questões ao debate regulatório.



No Brasil, o PL 2338/2023, que estabelece regras para o desenvolvimento e uso de sistemas de inteligência artificial, continua em tramitação na Câmara dos Deputados. Propostas relacionadas ao tema seguem sendo encaminhadas à comissão especial responsável pela matéria, que tramita em regime de prioridade.



“Este é um debate que ainda é uma zona cinzenta na legislação brasileira. A lei que regulamenta a IA foi aprovada pelo Senado, mas ainda não foi tramitada na Câmara, além de ter vários pontos de debate que ainda não estão pacificados”, argumenta o executivo.



Para Santos, o ritmo de preparação das organizações terá de acompanhar o aumento da capacidade desses sistemas, tanto na definição das permissões concedidas aos agentes quanto na criação de mecanismos capazes de identificar rapidamente ações fora do esperado.



“Na IA, fogo se combate com fogo: precisamos ter capacidade de usar a própria tecnologia para detectar, responder e controlar novos riscos”, finaliza Marcos Santos.

Por que a geração digital está trazendo o impresso de volta?

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Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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